Лидер как стюард

В отличие от функций лидера как дизайнера и учителя еще одна сторона деятельности руководителя определяется его установками. Хотя роль стюарда всегда признавалась одним из аспектов деятельности лидера, единой точки зрения относительно ее источника не сложилось. По нашему мнению, наиболее близко к пониманию подлинного смысла данной функции подошел Роберт Гринлиф в своей основополагающей работе «Руководство как служение» (Greenleaf, 1977). Он утверждает, что «лидер-слуга прежде всего является слугой... Функция начинается с естественного желания служить и быть при этом первым, стать лидером. Такой человек принципиально отличается от индивидов, которые в первую очередь являются лидерами, возможно, потому, что последних направляет жажда власти или стремление к материальным благам».

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип развивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководитель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающихся организаций отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лидеру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания лидером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Естественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которое считают достойным своей приверженности. Или, как отмечает Лоренс Миллер: «Прибыль сама по себе отнюдь не является целью, способной мобилизовать самые благородные стороны нашей души» (Miller, 1984).

Естественно, что лидеры, «возводящие здания» обучающихся организаций, должны помнить о выходящих за пределы их непосредственной деятельности глобальных целях. Они ощущают себя частью механизма, при помощи которого изменяется способ ведения бизнеса, и не из туманных филантропических побуждений, а из твердого убеждения в том, что их усилия ведут к созданию более продуктивных структур, способных к достижению более высоких уровней организационного успеха и личной удовлетворенности, чем в традиционных образованиях...

Новые навыки

Новые функции руководства требуют и новых управленческих навыков, освоение которых — весьма длительной процесс. Наличия новых навыков только у одногодвух менеджеров организации недостаточно; ими должны овладеть «массы». Вот почему большое значение имеет понимание дисциплин обучающейся организации, воплощающих в себе стимулирующие развитие лидерства принципы и практику. К основным областям новых навыков (дисциплин) относятся построение общего видения, идентификация и изменение ментальных моделей и развитие системного мышления.

Построение общего видения

Как воззрения индивидов складываются в одну общую картину общего вйдения? Полезной метафорой может послужить голограмма, трехмерное изображение, созданное пересечением световых лучей.

Если разорвать фотографию на две половинки, то каждая из них будет представлять только часть общей картины. Но если разделить на кусочки голограмму, то каждая ее часть, даже самая маленькая, несет в себе информацию о целом. Точно так когда группа стремится выработать общее видение организации, разделяемую ими мечту, каждый ее член видит эту картину по-своему. Каждый несет ответ-ственность за целое, а не за отдельную часть. Но составляющие голограммы не иден-тичны Каждая из них представляет образ в целом, но с иной точки зрения. Это все равно что проделать дырочки в оконной занавеске — через каждое отверстие видно по-разному. Столь же уникален и личный взгляд каждого человека. Если же сложить вместе отдельные фрагменты голограммы, произойдет нечто интересное. Образ становится более насыщенным, более правдоподобным. Чем больше люден собираются вместе, создавая совместную картину, общую мечту, тем более реалистичен образ, который они себе представляют. Теперь это уже партнеры, соавторы; тяжесть груза ложится на плечи многих. Раньше, когда они вынашивали свои собственные взгляды, они могли сказать: «Это моя мечта». Но по мере развития совместного видения «моя» картина превращается в «нашу».

Навыки, необходимые для формирования совместного видения, включают в себя:

• Поощрение индивидуального мнения. Совместное видение формируется из индивидуальных взглядов. Это не означает, что люди озабочены только личными интересами, — на самом деле ценности обычно включают в себя семью, организацию, общество и даже весь мир. Другое дело, что возможности охватить всех их у каждого индивидуальны.

• Коммуникации и просьба о помощи. Лидеры должны быть всегда готовы поделиться своими представлениями с сотрудниками, а не быть лишь официальными носителями корпоративного мнения, должны быть готовы задать вопрос: «Вы с этим согласны?» Не каждый лидер способен задать такой вопрос (и прежде всего те, кто привык ставить задачи для подчиненных, не ожидая возражений).

• Видение как развивающийся процесс. Процесс формирования совместного видения бесконечен. В каждый момент времени существует некая доминирующая картина будущего, но она изменяется. Многие менеджеры хотели бы покончить с этими «постоянными разговорами о миссии, кредо, видении», издав некий «Отчетный доклад». Такие отчеты почти всегда лишены жизненности, свежести и воодушевления, которые исходят от людей, способных задать вопрос «Чего же мы на самом деле хотим?».

• Сочетание внутреннего и внешнего видения. Нередко активирующие представления носят внешний характер, т. е.- фокусируются на достижении целей, относящихся к чему-то внешнему, например к конкурентам. Но цель, ограничивающаяся устранением соперника, может впоследствии превратиться в фактор поражения организации. Напротив, такие внутренние цели, как создание новых видов товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей, могут поднять компанию на новый уровень творчества и инноваций. Внутреннее и внешнее видение должны сосуществовать. Мечта о поражении соперника в конце концов неизбежно ослабит организацию.

• Различение позитивного и негативного видения. Многие организации способны полностью мобилизовать все свои силы только перед угрозой самому их существованию. Большинство общественных движений направлены на борьбу с негативными явлениями: например, движение против наркотиков, курения или ядерного вооружения. Отрицательное видение несет на себе печать беспомощности: люди объединяются только перед лицом смертельной опасности. Негативная мечта недолговечна. Источником мотивации для организации могут послужить два фактора: страх и стремление добиться своего.Страх как источник энергии, питающий негативное видение, дает порази тельные результаты, но лишь на короткое время. Стремление же к достижению становится неиссякаемым источником совершенствования и развития.

Выявление и тестирование ментальных моделей

Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого — противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача лидера состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения, — умение, которым в традиционной организации обладали лишь единицы.

• Понимание абстракций. Наши мысли мелькают буквально со скоростью света, что, как ни странно, зачастую тормозит обучение, так как мы делаем обобщения столь быстро, что и не думаем их проверить. А затем они замещают данные, на основе которых были сформированы, и мы рассматриваем их как одно и то же...

• Баланс умения слушать советы и пропагандировать свои убеждения. Многие менеджеры прекрасно умеют выражать свои мысли и убедительно их подавать. Но, по мере того как полномочия менеджера расширяются и он сталкивается со все более сложными ситуациями, требующими совместного обсуждения со столь же опытными людьми, навыки пропагандиста приобретают контрпродуктивный характер. Лидеры обучающихся организаций должны уметь советоваться и убеждать.

• Разделение декларируемой и используемой теорий. Мы привыкли думать, что имеем определенные взгляды, но только наши действия раскрывают основополагающие принципы наших воззрений. Например, я могу заявлять, что следует доверять всем людям, но никогда при этом не даю друзьям деньги в долг, ревностно оберегая свое движимое имущество. Очевидно, что моя глубинная ментальная модель (теория на практике) отличается от декларируемых концепций. Умение распознавать подобные различия (при это нередко требуется помощь со стороны) может стать центральным моменто на пути к более глубокому обучению.

Идентификация и отказ от оборонительной позиции. Один из участвовавших в нашей исследовательской программе руководителей компаний сказал: «Никто и никогда не говорит о некой проблеме в 8 часов утра на совещании так же, как он описывает ее за дружеским ужином или за рюмкой по окончании рабочего дня». Причина этой «оборонительной позиции» (в терминах Криса Аржириса) — укоренившееся стремление к самозащите при высказывании наших мыслей и соображений вслух. Большинство из нас овладевают такими оборонительными приемами в раннем детстве, в ответ на требование давать всегда надлежащие ответы в школе и дома. На работе уровень тревожности еще более высок и оборонительная позиция укрепляется. Такие глубинные ментальные модели весьма осложняют процесс обучения. Прежде всего необходимо распознать оборонительную позицию, а затем попытаться разобраться в ее «конструкции». Те из нас, кто умеет выявлять и «разрушать» оборонительные позиции, способны в итоге многое понять и в отношении самих себя. Например, мне не нравится ход дискуссии, я ощущаю напряжение. Возможно, я чего-то не понимаю или вижу здесь какую-то скрытую угрозу. Не можете ли вы помочь мне разобраться в этом?