Контекст Глава 7 стили управления

В прежних изданиях нашего учебника глава «Стили управления» отсутствовала. Ее появление призвано отчасти восполнить имевшиеся пробелы, а отчасти подчеркнуть возрастающее внимание исследователей к «мягким» аспектам менеджмента в противовес «жестким» структурным и системным его сторонам.

В статье Патриции Питчер из монреальской Высшей школы коммерции на основе результатов исследования развития одного крупного финансового учреждения рассматриваются различные стили управления, которых придерживаются современные менеджеры. Автор противопоставляет «художников», «ремесленников» и «технократов» — или, если хотите, мечтателей, симпатичных лидеров и системных аналитиков. Как вы убедитесь, П. Питчер не испытывает особых симпатий к «технократам» и уверена, что будущее современных организаций за «художниками» и «ремесленниками».

Статья Питера Сенге из Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института основывается на его весьма популярной книге «Пятая дисциплина», в которой «новой задачей лидера» провозглашается построение обучающейся организации. Умение обучаться рассматривается П. Сенге как основной источник конкурентоспособности компании. Автор выдвигает тезис о том, что основная задача стратега состоит в создании условий для организационного обучения. Вслед за Г. Хэмелом и К. ПрахалаДом П. Сенге воспринимает долгосрочное видение как основной источник организационного напряжения, «подпиывающего» энергию процесса обучения компании. Менеджер такой организации должен быть одновременно дизайнером, учителем и управляющим, а чтобы справиться со встающими перед исполнителем этих ролей задачами, он должен обладать целым рядом навыков и способностей, которые П. Сенге и рассматривает в

своей статье. Кроме того, в ней подчеркивается важность системного мышления.

В конце концов «новый лидер» П. Сенге мало чем отличается от «ремесленника» П. Питчер (обратите внимание на заключающую статью цитату — едва ли речь идето «технократе» или «художнике»). Нам представляется, что в данном случае «ремесленничество» облекается плотью и получает весьма любопытное прочтение.

Третья статья принадлежит перу Леонарда Сейлса, отдавшего много лет работе в Бизнес-школе Колумбийского университета. В центре внимания автора находится такая часто недооцениваемая, но весьма важная для любой организации фигура, как менеджер среднего звена. Л. Сейлс отмечает, что если организация стремится не только «делать правильные вещи», но и «поступать правильно» (с точки зрения стратегического менеджмента), она никогда не должна забывать о среднем звене управления Пожалуй, Л. Сейлсу более близок образ лидера-созидателя, но он в противовес П Питчер и П. Сенге, которые уделяют основное внимание обычным сотрудникам, подчеркивает роль действия в управлении (см. статью Г. Минцберга в гл. 2). И поскольку многие из вас, прежде чем попадут в высшее звено, немало времени проведут в срединной части организации, вам следует внимательно ознакомиться с предлагаемым материалом, подготовленным исследователем, который значительную часть своего рабочего времени посвятил изучению деятельности представителей организационной «золотой середины».

«ХУДОЖНИКИ», «РЕМЕСЛЕННИКИ» И «ТЕХНОКРАТЫ»*

Патриция Питчер

...Если бы мы поставили целью трансформацию корпоративного стиля Северной Америки, нам пришлось бы сначала заменить всех менеджеров — не культуру, не структуры, а людей. Все прочее — голые абстракции.

За 20 лет, в течение которых автор исполняла обязанности исполнительного директора, члена советов директоров крупнейших корпораций и преподавателя школы бизнеса, она усвоила один урок. Как только власть оказывается в руках технократа, приходит пора перемен: прежде всего придется забыть о корпоративном видении, вслед за чем организацию постепенно покидают его носители — «художники»; затем корпорация отрекается от всего накопленного опыта и избавляется от его носителей — «ремесленников». Несогласные будут выведены из руководства, организация закостенеет, замкнется на себя и сосредоточится на ближайших перспективах...

Как вычислить «технократа»

«Технократ» никогда не «полезет за словом в карман», у него всегда наготове гр фики и диаграммы, а также план действий из трех частей. Он редко смеется гром ко, разве что на бейсбольном матче, но ни в коем случае не на работе. Объясняя почему был уволен Джим или Джордж, технарь использует выражения вроде: “ Он был недостаточно настойчив (в работе), профессионален, современен, аккуратен, серьезен, трудолюбив». А если добавит «слишком эмоционален», то это точно технократ. Партнеры и коллеги охарактеризуют такого человека как умеющего дерать себя в руках, консервативного,, серьезного, разумного, делового, сильного, определенного, рационального, методичного и дотошного. Каждую из этих характеристик саму по себе можно считать комплиментом; но все вместе — это синдром. Вот как, например, рассуждает технократ:

В соответствии с общемировыми тенденциями... в 1989 г. мы начали, а в 1990-м — продолжили экстенсивную программу перегруппировки операций, продажи активов и рационализации деятельности. Был назначен новый исполнительный директор. Прибыль — вот основа нашей стратегии.

Один абзац из годового отчета позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, технократ предпочитает общепринятое мнение, и отсюда первая фраза «в соответствии с общемировыми тенденциями»; если все так делают, то так и должно быть. Во-вторых, мы видим слово «рационализация» — это пароль. В-третьих, нам говорят, что всех плохих ребят выгнали, а на их место поставили серьезных руководителей. Если работа застопорилась, то в этом всегда виноват конкретный исполнитель.

Как узнать «художника»

Как распознать «художника»? Методом от противного. Каков ваш стратегический план на будущее? Ответ: «расшириться», «достичь объема продаж в $5 млрд», «оставить конкурентов без штанов», «к 2020 г. выйти в лидеры мирового рынка». «Художники» не склонны к детализации, их интересует общее направление движения к поставленным целям. Их презентации на совете директоров зачастую выглядят не слишком убедительно, за исключением тех случаев, когда выступает финансовый директор. Директор-«художник» может впасть в ярость (эйфорию) на совете директоров. А как он говорит? Послушайте.

Что такое стратегия? Грандиозные планы? Нет. Вы стремитесь внушить людям свои мечты и заставить их поверить вам. Стратегия сродни астрологии; это чудеса, сны, любовные истории, фантастика, понимание общества, возможно, немножко сумасшествия и способность предугадывать события. Все просто, но очень зыбко. Действие привносит определенность. Вначале все очень туманно, но затем, в процессе воплощения, приходит ясность. Созидание — это буря.

Когда на заседании правления кто-нибудь из директоров вроде этого начинает толковать об «астрологии, чудесах, снах», в зале начинает ощущаться некое беспокойство. Коллеги и партнеры характеризуют такого руководителя как смелого, дерзкого, увлекающегося, непостоянного, предприимчивого, умеющего вдохновлять, обладающего интуицией, соображением, непредсказуемого и забавного. «Технократ» отзывается о нем как о «свалившемся С Луны», а если коротко — «псих». «Художники» быстро обзаводятся друзьями и так же быстро наживают врагов. Нейтрально относящихся к ним сотрудников практически не бывает. Вообще, органнзация как единое целое — очень интересная штука, быть может, несколько сбивающий с толку, возможно, сумбурный, но чрезвычайно любопытный объект.

А теперь о «ремесленнике»

Розабет Мосс Кантер утверждает — и в этом, несомненно, есть доля правды, — что прежде, чем сотрудники поверят в искренность лидеров, в то, что жертвы, к которым их призывают, действительно пойдут на пользу коллективу в будущем, а не на пополнение чьих-то карманов сегодня, пройдет относительно длительный период времени. Воплощением такого типа руководителей и являются «ремесленники». Люди им доверяют. Ремесленник воспринимает организацию как живущий своей жизнью, имеющий прошлое и будущее устойчивый институт и ощущает себя «хранителем» его истории. Они преданы организации, хорошо знакомы с ее историей, в период перемен озабочены сохранением ее «лица». «Ремесленник» обеспечивает целостность и «склеивает» компанию, способствует сохранению верности и преемственности.

В основе своей ремесленная деятельность консервативна и уходит корнями в традиции. Как писал великий британский сатирик Самюэл Джонсон, «одними разговорами вы никогда не научите человека тачать сапоги». Чтобы иметь собственное мнение, человеку необходимы опыт и практика. А если вы не имеете опыта работы в данной фирме, отрасли, организации, что же тогда? Вот как охарактеризовал некоего блистательного, славного молодого профессионала один из директоров компании: «Он чувствует себя уязвленным, завидев человека в голубых замшевых ботинках». Он хотел сказать, что этот симпатичный молодой человек готов был молиться на любого, кто предложит старые идеи в новой упаковке, готов немедленно их приобрести, так как не имеет собственного опыта. Ему неведомо, что «красивая» идея обсуждалась лет 20 назад и была отвергнута. Ремесло требует также подчинения авторитету. Процесс обучения долог, полон разочарований, а иногда труднодоступен. Или как говорит К. Поланьи:

Учиться па примере — означает подчиняться авторитету. Вы следуете за учителем, даже если не понимаете чего-то в деталях, потому что вы ему доверяете. Общество, которое хочет сохранить индивидуальное знание, должно подчиниться традиции.

Представьте себе разочарование блистательного молодого директора, когда его босс-«ремесленник» не сможет ответить на вопрос «почему?». Ремесло не артикулировано. Ответ на вопрос молодого менеджера сокрыт в секретах профессии, это скрытое, неявное знание. И тогда он думает, что босс — просто дурак. А если он сам оказывается боссом, то считает подчиненного старомодным идиотом и выгоняет его с работы.

Но при чем здесь «ремесленник»? «Мастера» терпеливы как по отношению к себе, так и по отношению к другим. Ведь они помнят о том времени, когда сами овладевали мастерством; не меньшее время необходимо и другим людям. «Ремесленники» обладают таким пользующимся спросом «товаром», как собственное мнение, которое есть продукт длительного опыта. Молодым людям редко удается иметь свое мнение. Коллеги характеризуют «ремесленника» как мудрого, дружелюбного, гуманного, честного, прямого, ответственного, надежного, рассудительного, восприимчивого и реалис. тичного человека. Вот что говорит «мастер» о «технократах»:

Даже если бы у них было собственное видение перспектив компании, им не удалось бы воплотить его в жизнь. Ведь у них отсутствует преемственность управления. В комитете

по разработке плана осталось лишь четверо из тех 14 специалистов, кто планировал будущее компании в прошлом году. Каждые два года нам представляют нового главного исполнительного директора. Нет права на ошибку, а потому теряется преемственность управления. Они заботятся только о прибыли, но никогда не достигнут своей цели, потому что прибыль заключена в понимании перспективы и в сотрудниках, а они не хотят вкладывать средства в людей. Гарантии прибыли — забота о людях. Нельзя охотиться только за прибылью. Норма возврата инвестиций {ROT) равна 12,5% — это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять). Они не хотят этого понять. Вы собираетесь устранить проблему, о которой вам ничего не известно? Вот я, например. Когда я смотрюсь в зеркало, то вижу перед собой молодого защитника из футбольной команды колледжа, а не лысеющего мужчину средних лет с брюшком. Вы должны смотреть реальности в лицо для того, чтобы что-то изменить в ней.

«Ремесленники» уверены, что «технократы» не обладают видением перспективы, а даже если бы и обладали, то все равно ничего хорошего не смогли бы сделать, потому что они отказываются «вкладывать средства в людей». «Ремесленник» думает не только о товарах, но и о перспективах компании: «Норма возврата инвестиций (ROT) равна 12,5% — это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять)». Его кредо «Забота о людях — гарантия прибыли»...

«ХУДОЖНИК»

Смелый

Дерзкий

Увлекающийся

Непостоянный

Предприимчивый

Умеющий вдохновлять

Обладающий интуицией

Обладающий воображением

Непредсказуемый

Забавный

(На рис. 1 приведены три управленческих стереотипа.)

«РЕМЕСЛЕННИК»	«ТЕХНОКРАТ»
Ответственный	Методичный
Мудрый	Деловой
Гуманный	Умеет держать себя в руках
Прямой	Рациональный
Восприимчивый	Разумный
Реалистичный	Консервативный
Надежный	Определенный
Рассудительный	Дотошный
Честный	Сильный
Дружелюбный	Серьезный

Рис. 1. Управленческие стереотипы

Командная работа и управленческие стереотипы

Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит? Красное. Он видит всадника. Он видит безответственность. Он видит ребячество. Когда аналитик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в облаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит голову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения. И так далее. Короче, эти три типа людей не способны к взаимодействиям, так как живут в разных мирах, их системы ценностей и цели сугубо различны. Они ставят разные вопросы и дают

различные ответы по всем аспектам корпоративной деятельности. Они уверены что причина конфликта — в идеях, в то время как в действительности она заключается в характерах.

Не так давно, к примеру, в одной из крупных международных корпораций возникли проблемы с курсом акций. Не важно, в чем было дело, но ценные бумаги компании обесценились на 50% по сравнению с их первоначальной стоимостью Почему? Послушайте разговор глухих: разговор между старшими менеджерами и исполнительным директором корпорации. Они говорят об одном и том же, но об этом не сразу догадаешься.

«Художник»: «Конечно, цена акций мала! (Он всегда говорит очень эмоционально.) Но мы ничего не делаем, чтобы заинтересовать людей! Нужно что-то яркое, необходимо чудо! Мы ничего не приобрели, не начали никакой программы, месяцами не придумываем ничего нового! Никто не поверит, что впереди нас ждет блистательное будущее! Курс акций пойдет вверх только тогда, когда люди поверят в нас!»

«Технократ» (уверенно): «Это все ваши так называемые мечты, которые превратились в ночные кошмары. За последние три года мы ни разу не достигли запланированных квартальных показателей прибыли, но за истекшие 6 месяцев произошли некоторые сдвиги к лучшему. Как только инвесторы убедятся в том, что мы можем контролировать цены, они начнут скупку наших акций».

«Ремесленник»: «Люди не дураки. Они прекрасно понимают, что у нас происходит: постоянные изменения в управленческом аппарате камня на камне не оставили от когда-то целостной корпорации. Они знают, что мы потеряли наши традиционные рынки. Парень, которого назначили руководить нашим отделением по производству этих "фитюлек", не узнает их, даже если о них споткнется. Сотрудники отдела продаж давно утратили иллюзии. Единственный выход — сосредоточиться на производстве товаров, которые мы действительно умеем делать».

Для «ремесленника» приверженность делу — не просто еще одна теоретическая концепция, это его жизнь. Он так поступает всегда. Это так же естественно, как дышать. Поэтому программа снижения цен, к которой неизбежно приходит «технократ», ударяет по самому существу дела, по тому, что «ремесленник» считает решением всех проблем. «Технократ» хочет «срезать жирок», сократить «раздутый» маркетинговый бюджет, уменьшить расходы на тренинги торговых агентов и развитие персонала. «Ремесленник» рассматривает проблему прибыли как симптом, как проявление слабой мотивации сотрудников, как утрату приверженности делу, что выражается в ослаблении прилагаемых усилий. А все вместе — это результат недавних шагов по сокращению штатов и замене пользовавшихся доверием менеджеров. По мнению «ремесленника», «технократ» просто опасен, так как он излишне теоретичен, «слишком далек от практики» и ничего не понимает в сложившейся ситуации...

В международной компании, в которой я провела последние десять лет, «технократы» действительно в итоге взяли верх (см. эволюцию ее управленческой ко манды на рис. 2). Первоначально команда менеджеров была представлена здоро вой смесью «художников», «ремесленников» и «технократов», а к 1990 г. ее состав изменился в пользу последних. Два «ремесленника» присутствовали во властной структуре чисто номинально (оба они подыскивали новую работу).

Параллельно этим перемещениям происходили изменения в стратегии и структуре. Под эгидой «художников» корпорация была ориентирована вовне, становилась все более международно-ориентированной. Внутренний рост и новые поглощения выражались в увеличении активов. Дочерние фирмы в значительной степени были предоставлены самим себе (структура власти децентрализована), а атмосфера, доминирующая этика и культура, если угодно, были ориентированы на командную работу, на развитие и достижение успехов. По неосторожности, а может, по ошибке, в качестве преемника «художник» выбрал полную свою противоположность. Заняв командные позиции, технократ начал продвигать своих единомышленников и рационализировать, организовывать, контролировать. Побочным продуктом рационализации, систематизации и контроля стала централизация. Побочным продуктом централизации стала деморализация. Во главу угла была поставлена, говоря языком годовых отчетов, прибыль. Однако прибыль сама по себе никогда не была и не может быть стратегией, и уж, конечно, она никого не может увлечь в качестве конечной цели: «Чем вы занимаетесь в жизни?» — «Я делаю деньги». Растеряв «художников», компания утратила видение, простившись с «ремесленйиками» — потеряла свой человеческий смысл. Слово «прибыль» стало своеобразным паролем, но это никак не отразилось на величине доходов и курсе акций, В конечном счете группа была поглощена более сильным соперником.

Триумф «технократов»

«Технократы» умеют дать нам почувствовать себя в безопасности. У них всегда есть готовый ответ на все вопросы, куча диаграмм и графиков, а в итоге им удается У едить нас в том, что все будет хорошо, необходимо только придерживаться определенных правил: правил логики, правил хорошего бизнеса, матричного управления, участия в управлении, менеджмента тотальным качеством и новых правил глобализации и стратегических альянсов. Все выглядит так ясно, разумно, удобно, понятно.

...Как-то я спросила своих студентов: «Каким должен быть управляющий?» «Спокойным, рациональным, должен владеть собой, быть уравновешенным, аналитичным, методичным, хорошо подготовленным, опытным и серьезным», — ответили они. Мне показалось, что я слушаю литургию — проповедь из Евангелия от технократической школы. Человек, которого они себе представили, — только один из возможных типов менеджеров. А для них — единственно возможный. И это уже стало определением.

Обучающаяся организация

Предположим, что мы вступили в эпоху перемен и что старые способы работы ни на что не годятся. Организация должна обучаться быстро и непрерывно. Как происходит такое обучение? На заре XX в. американский философ Джордж Сантаяна писал: «Процесс развития человека проходит сначала поэтическую фазу, когда он воображает себе мир, а затем научную фазу, когда индивид анализирует и проверяет все, что он вообразил». Исторически в поисках новых путей мы всегда больше опирались на свою интуицию. Такой интуицией в науке обладают гении, в литературе — поэты, в политике — государственные деятели, в бизнесе — лидеры, одним словом, «художники». Что у них общего? Способность идти наперекор общепринятым мнениям. Они видят то, что скрыто от других людей, они способны представить себе новый порядок вещей. Это дискретное обучение, которое мы называем богатым воображением.

А есть непрерывное, ежедневное научение. То, что было вначале искусством, внедряется в жизнь, трансформируется, конкретизируется, приобретает по мере накопления опыта форму. Великая идея, первоначально довольно туманная, со временем благодаря практике приобретает все более четкие очертания. Ошибки устраняются. Скелет обрастает плотью. Сфера ремесла — это медленное накопление таланта в плодах его практической реализации. Именно такого человека мы называем носителем профессионального мастерства.

И наконец, третья форма обучения. Она опирается на кодифицированное знание — книги и научные работы, исходит из формальной подготовки, усердия, старания. Чтобы получить такие знания, не требуется ни проницательности, ни особых навыков. Человека, обладающего такими знаниями, мы называем образованным, а если при этом объем знаний больше обычного, то блестяще образованным.

В нашей современной культуре мы совершенно исключили поэтическую и ре месленную стадию обучения, все сведя к научной. (Как-никак, все мы дети эпохи Просвещения.) Мы пришли к убеждению, что люди с дипломом в кармане, спо собные составить баланс и со знанием дела обсуждающие стратегические альянс будут и хорошими директорами. Полная чепуха! Если у них нет воображения, они будут только подражать конкурентам — стратегия как искусство манипулировать числами. Если у них нет опыта, они не смогут понять рынок. Если у них нет муд рости, они рано или поздно разрушат ткань организации.

Видение перспективы, непрерывность и контроль

Есть три вида обучения, причем все три одинаково важны. Искусство лидера заключается в умении сложить все это вместе и заставить работать, что предполагает интегративное видение перспективы, непрерывность и контроль.

Очевидно, что вначале необходимо поставить диагноз. Что представляет собой организация? Сколько в ней «художников», «ремесленников» и «технократов», как распределены между ними обязанности? Каков их баланс во власти? Какова доминирующая этика? Есть ли право на ошибку, что неизбежно при поиске новых путей? Достаточное ли внимание уделяется эмоциональному состоянию, повышению мастерства, развитию талантов? Конечно, окончательный диагноз поставить сложнее, чем дать предварительное заключение. Тому есть три причины:

1. «Художники», «ремесленники» и «технократы» редко встречаются в «чистом» виде. Это архетипы. На самом деле люди «устроены» гораздо сложнее. Например, можно встретить «художника» с чертами «ремесленника», или эмоционального «технократа», или аналитичного решительного «художника». Но комбинация всех трех типов сразу встречается чрезвычайно редко.

2. Еще более осложняет задачу идентификации склонность людей к «маскировке». Столкнувшись с «художником», вы вряд ли ошибетесь. «Ремесленники» со свойственной им открытостью и прямотой обычно выдают себя сами. А вот «технократа», особенно блестящего, распознать трудно. «Технократы» почитают общепринятую мудрость, не традиционную истину, а новую мудрость. Я, к примеру, недавно имела удовольствие послушать рассуждения одного исполнительного директора — типичного «технократа» — по поводу управления качеством и распределения полномочий. Он систематически очищал свою компанию от «художников» и «ремесленников». Все эксперименты глохли на корню, сотрудники утратили интерес к делу, потому что любой неверный шаг неизменно приводил к увольнению. А теперь он хочет влить в умирающую организацию новые силы. И, что самое страшное, он совершенно искренен в своем желании. Он действительно не понимает, что все эти процедурные управленческие рецепты не будут работать. Прививка не сработает. Но с точки зрения совета директоров и сторонних наблюдателей, этот человек говорит правильные вещи. Он маскируется под «ремесленника». Другие технократы из того же блистательного сообщества прикидываются «художниками». Кажется, что эти осведомленные и в некотором смысле хорошо начитанные люди знают будущее. Но это опасная иллюзия.

3.И наконец, есть еще одна причина ошибок в диагнозе. Она в нас самих. То, что мы видим, зависит от позиции, которую мы занимаем. Если я в душе «технократ», я склонна видеть в других «технократах» «художников». Я воспринимаю их как одаренных, предприимчивых, прозорливых, смелых людей. Если я чистой воды «ремесленник», то мне нет никакого проку от «технократов». Или, как сказал один директор-«ремесленник»: «Они могут быть неплохими консультантами». Для него блистательный «технократ» в Управлении просто опасен, поскольку он в своем интеллектуальном чванстве не знает жизни. «Художники» тоже имеют свои слабые стороны, не столько как люди, сколь как объекты всеобщего внимания. Так что процесс диагностики должен быть элементом коллективного суждения — суждения, которое не опирается исключительно на точку зрения того или иного архетипа... Растущее разочарование в формальных моделях управления вкупе с возрастающим признанием трудностей планирования определяет потребность в харизматическом руководстве. Ведь наличие харизматического лидера могло бы так или иначе облегчить тяжесть управления бизнесом. Безусловно, обозначенный выше тип «художника» харизматичен и его присутствие в организации жизненно необходимо. Но организация нуждается не только в харизматических лидерах. Ей необходимы и «художники», и «ремесленники», и «технократы», — но в правильной пропорции и на четко определенных позициях. Нужен кто-то, обладающий даром предвидения, но для того, чтобы превратить мечты в реальность, необходимы и те, кто будет готовить людей, создавать структуры и системы. Правильный подбор сотрудников означает, что они будут самостоятельно выполнять необходимую работу. Излишне учить рыбу плавать. Для руководителя организации ключевая задача управления состоит не в достижении всезнания, а в формировании коллектива, команды исполнителей, которые способны самостоятельно преодолевать возникающие трудности.

НОВАЯ ЗАДАЧА ЛИДЕРА: ПОСТРОЕНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ*

Питер Сенге

Человеческое существо создано для познания. Учить ребенка ходить, говорить или объяснять законы пространственных отношений, чтобы сложить восемь кубиков, нет никакой необходимости, ибо дети приходят в мир с ненасытной жаждой исследований и познания. К сожалению, большинство наших общественных институтов в большей степени ориентированы на контроль, а не на обучение: людей поощряют за внешние результаты, но при этом никто не заинтересован в развитии их естественного любопытства и стремлений к познанию. После первых проведенных в школе месяцев маленький ребенок уже понимает, что взрослые предпочитают игру под названием «дай правильный ответ», основное условие к торой — отсутствие ошибок. То же самое происходит и с растущим менеджером. «Господствующая ныне система управления разрушает людей, — писал основ положник движения качества Эдварде Деминг. — Людям от рождения прпсу внутренняя мотивация, самооценка, достоинство, жажда знаний, любознатность, радость познания. Силы разрушения начинают действовать уже в раннем детстве — приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, золотые звездочки, и так до самого университета. На работе люди, отделы, коллективы — все ранжировано: награды тем, кто преуспел, наказание тем, кто отстал. Управление по целям, квоты, стимулирующие премии, бизнес-планы — все вместе и по отдельности, шаг за шагом вызывают дальнейшее разрушение, потери, неизвестные и непредсказуемые» (Senge, 1990).

По иронии судьбы, концентрируясь на рабочих заданиях, выполнение которых предполагает получение чьего-то одобрения, корпорации создают условия, детерминирующие весьма посредственные показатели производительности. В долгосрочном периоде высокая производительность зависит от качества обучения. Исследования, проведенные в компании Shell, показывают, что «...ключом к долгосрочному выживанию крупной промышленной компании является способность ставить эксперименты, непрерывно пробовать себя в новых сферах деятельности и испытывать новые организационные возможности, создающие потенциальные источники роста» (deGues, 1988 : 70-74).

Наши потребности в понимании процессов организационного обучения и приумножении знаний корпорации постоянно возрастают. Времена, когда знания Генри Форда, Альфреда Слоуна или Тома Уотсона определяли положение возглавлявшихся ими компаний, ушли в прошлое. В нашем динамичном, непредсказуемом, взаимозависимом мире невозможно просто «указывать сверху пальцем». Старая модель «наверху думают — внизу выполняют» должна уступить место интегративному мышлению и действию на всех уровнях...

Адаптивное и развивающее обучение

Предварительное знакомство с обучающимися организациями обращает внимание на их повышенную адаптивность... Но умение приспосабливаться к внешним условиям — только первый шаг на пути к обучающейся организации. Заложенный в детях импульс к обучению простирается гораздо дальше, чем просто желание более эффективно реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к ней. Импульс к обучению в своей основе есть стремление к порождению, к расширению своих возможностей. Вот почему ведущие компании фокусируют внимание на развивающем (generative) обучении, которое сродни созиданию, равно как адаптивное обучение сродни копированию...

Развивающее обучение в отличие от адаптивного заставляет по-новому смотреть на мир, касается ли это понимания потребителей или менеджмента. Годами компании США рассматривали контроль над материально-техническими ресурса-

ми, меры, направленные на исключение перепроизводства и строгое соблюдение планов как источники конкурентных преимуществ. Но со временем вперед вырвались японские фирмы, которые иначе подходили к оценке проблем производства. Именно они впервые осознали, что исключение простоев в производственном процессе- это ключ к повышению стабильности, снижению издержек, повышению производительности труда и уровня сервиса. Чтобы уменьшить простои при доставке материалов и в ходе производственного процесса, они разработали систему взаимоотношений с надежными поставщиками и внесли изменения в производственный процесс, что явилось действенным средством снижения цен и повышения лояльности потребителей.

Как отметил Джордж Столк из Бостонской консультационной группы, японские компании рассматривали производственный процесс как интегрированную систему, начиная с поступления заказа, планирования производства, поставки материалов и заканчивая непосредственно производством и дистрибуцией, что и позволило им оценить подлинную значимость простоев. «Более всего искажает систему время, — заметил Дж. Столк, — многочисленные разрывы между событием и реакцией на него. Эти возмущения отражаются на всей системе, порождая срывы, принося убытки и снижая эффективность» {Stalk, 1988 : 41-51). Развивающее обучение требует изучения всей управляющей событиями системы. И если истинный источник проблем обнаружить не удается, мы можем только устранить их симптомы. Лучшим же решением является адаптивное обучение.

Новые задачи лидеров

...Каким мы представляем себе лидера? Это некий особенный человек, который указывает остальным направление движения, принимает ключевые решения и вдохновляет свое «войско». Наши представления уходят корнями в индивидуалистическое и несистемное мировоззрение. Лидеры — своего рода герои, великие мужчины (иногда женщины), которые приходят во времена кризисов, - именно такое представление типично для выходцев с Запада. И покуда живы эти мифы, внимание будет сосредоточено на краткосрочных событиях и харизматических лидерах, а не на системном подходе и обучении коллектива.

В обучающихся организациях руководство выполняет очень тонкую, чрезвычайно важную функцию. Роль лидера в таком институте существенно отличается от харизматического принятия решений. Руководитель — это дизайнер, учитель и распорядитель. Исполнение этих ролей требует новых навыков: умения вырабатывать совместное видение, выявлять доминирующие ментальные модели и развивать их, воспитывать у сотрудников системное мышление. Короче говоря, в обучающихся компаниях лидер отвечает за построение организации, сотрудники которой непрерывно, развивают свои способности по формированию будущего, т. е. за обучение организации.

СОЗИДАТЕЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ: ПРИНЦИП ИНТЕГРАЦИИ

Руководство обучающейся организации исходит из принципа креативного напряжения {Fritz, 1989, 1990), которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, гд мы находимся сейчас, нашего «настоящего». Разрыв между этими двумя положениями и порождает естественное напряжение...

Созидательное напряжение может быть снято двумя способами: либо «подт гиванием» реальности до уровня видения, либо снижением планки перспективы до текущего уровня. Люди, группы и организации, которые учатся работать с кре-

ативным напряжением, стараются использовать порождаемую им энергию, чтобы подняться до уровня мечты.

Без видения нет и созидательного напряжения. Настоящее не в силах создать креативное напряжения в «одиночку». Неудачи многих руководителей обусловлены подменой видения анализом. Они были уверены, что для мотивации к изменениям сотрудникам достаточно осознания текущей реальности, но вскоре выяснялось, что люди почему-то сопротивляются организационным инновациям. Такие менеджеры не понимали, что естественная энергия перемен исходит из образа будущего, которое для их сотрудников гораздо важнее, чем текущее положение компании.

Но и одно только видение не способно генерировать созидательное напряжение. Необходима также и точная картина настоящего. Точно так же у Мартина Лютера Кинга была своя мечта, он старался «драматизировать позорные условия» расовых предубеждений и расистской практики. И в конечном итоге американское общество утратило право игнорировать расизм. Мечта без понимания текущей реальности порождает не столько креативность, сколько цинизм. Принцип созидательного напряжения гласит, что точная картина настоящего столь же важна, сколь и образ желаемого будущего.

Осуществление лидерства посредством креативного напряжения отличается от простого решения проблем, когда энергия перемен исходит из попыток устранить нежелательные аспекты текущей реальности. В созидательном напряжении энергия исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период предельного обострения проблем, когда необходимость «хирургического вмешательства» становится очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается и былой запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотивация к изменениям при устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и генеративным обучением.

НОВЫЕ РОЛИ

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, «мечущего молнии босса», утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эдгар Шейн, «руководство неразрывно сплетено с формированием культуры» {Schein, 1985). Построение культуры организации и ее эволюция являются «уникальными и неотъемлемыми задачами» руководства. В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера, учителя и стюарда — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер

Представьте себе, что ваша организация — океанский лайнер, а вы его «лидер». Какова ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: «Капитан». Значительно реже респонденты вспоминали «штурмана, определяющего направление движения, навигатора», «рулевого, контролирующего направление», «того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечивает энергией, инженера», «социального директора, проверяющего, все ли заняли отведенные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия». Безусловно, все это — неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по значимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана «право руля», если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, — занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, «социальная архитектура», не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, — это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся «выехать» на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? «Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий», — говорит Вильям О'Брайен, исполнительный директор Ганноверской страховой компании. «Первой задачей при проектировании организации является построение системы идей, целей, видения и стержневых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники». Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на организацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руководства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, которые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как «институциональное воплощение цели» {Selznick, 1957). «Формирование политики (правил принятия решений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, — утверждает Джей Форрестер. — В противном случае текущие проблемы будут постоянно отвлекать руководство от формирования политики» (Forrester, 1965 :5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что форм иро вание и осуществление организационной политики есть удел высшего менеджмента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес-среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее «вне запным озарением», нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов. Он утверждает, что «ремесленная стратегия» преуспеваюших компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес-среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь — не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. «Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение» (Mason and Mitroff, 1981:16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения, их формирование — третья важнейшая задача обучающихся организаций. Это не снимает с высшего менеджмента ответственности за разработку стратегий, а углубляет и расширяет обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы действительно идут, а значит, стратегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала «большую семерку» нефтяных компаний, а сегодня Shell и Exxon, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. «группа планирования» Shell предсказывала грядущие драматические изменения на мировом рынке нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, который оставался таковым на протяжении двадцати лет, ожидают радикальные перемены. Несмотря на блестящий анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их «попытка изменить настроения менеджмента компании провалилась» (Wack, 1985 : 73-89). Возможно, на этом история и закончилась бы, но фиаско инициировало формирование принципиально нового подхода к корпоративному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shell к изменению подхода к решению основной задачи: «Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("ментальных моделей") тех, кто принимает решения». Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием «сценарный анализ». Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству должны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не означало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли своего рода «разведку». Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высокотурбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК: был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резервные запасы, ускорена разработка источников сырья в странах, которые не вошли в

Организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на изменения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осознанных действий.организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на изменения значительно более медленно или

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывшего директора по планированию компании А. де Геуса, «руководство изменяет ментальные модели компании, рынков и конкурентов» {de Geus, 1988). С тех пор «планирование через обучение» стало в компании «притчей во языцех», а группа планирования предлагает все новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые из них приводятся ниже.