Диверсифицированная организация Генри Минцберг

ОСНОВНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Президент

Диверсифицированная организация представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор полуавтономных единиц, объединяемых центральной административной структурой. Эти структурные единицы обычно называются подразделениями (дивизионами), а центральная администрация — штаб-квартирой. Данная конфигурация широко распространена в промышленности: она (или ее модификации) характерна для подавляющего большинства входящих в рейтинг «Fortune 500» крупнейших американских корпораций. Но, как мы увидим впоследствии, аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики.

Так называемые дивизионализированные формы структуры, ее единицы, создаются для обслуживания отдельных рынков и наделяются всеми необходимыми рычагами управления операционными функциями (см. рис. 1). Поэтому каждый дивизион относительно независим от штаб-квартиры и даже от необходимости координации своей деятельности с другими подразделениями. Другими словами, создается впечатление, что каждое подразделение выступает как самодостаточный бизнес. Разумеется, это не так. Именно выполнение штаб-квартирой ряда важнейших функций отличает эту конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, предоставляющих один и тот же набор товаров и услуг.

Роли штаб-квартиры

Прежде всего, штаб-квартира осуществляет контроль над результатами деятельности подразделений и корпорации в целом. Она устанавливает желаемые стандарты деятельности (выражаемые прежде всего количественно: норма возврата инвестиций, объем продаж) и контролирует их достижение бизнес-единицами. Таким образом, координация деятельности между штаб-квартирой и подразделениями сводится прежде всего к стандартизации выпуска. Разумеется, осуществляется и прямой контроль — менеджеры штаб-квартиры должны поддерживать личные контакты с дивизионами и знать положение дел в них. Отсюда можно предположить, что, поскольку менеджеры подразделений отвечают за их производственную деятельность, в рамках данной конфигурации они должны обладать достаточной самостоятельностью, действовать исходя из собственных оценок текущей ситуации. Таким образом, штаб-квартира должна делегировать менеджерам подразделении значительный объем властных полномочий.

В компетенции же штаб-квартиры остается ряд важнейших функций, и в частности — разработка основной корпоративной стратегии, т. е. определение «содержимого» бизнес-портфеля, направлений предполагаемых операций компании. Изменяя его, штаб-квартира устанавливает, приобретает, лишает прав и закрывае подразделения компании. В 1970-х гг. во многих корпорациях была популярна разработанная в БКГ матрица «рост/доля рынка». В соответствии с матрицей БКГ менеджеры штаб-квартиры корпорации должны распределять фонды компании зависимости от перспектив подразделения (т. е. от того, входят ли они в категорию «собак», «денежных дойных коров», «диких кошек» или «звезд»). Но вскоре энту зиазм менеджмента в отношении данного метода иссяк, возможно, потому,что оправдалось предостережение Поупа относительно того, что «недостаток обучения может оказаться весьма опасным».

Во-вторых, штаб-квартира регулирует фондовые потоки между подразделениями, направляя избыточную прибыль одних дивизионов на поддержание роста других. В-третьих, естественно, штаб-квартира посредством собственной техноструктуры разрабатывает и управляет системой контроля над исполнением заданий. В-четвертых, она сохраняет за собой право замещения менеджеров подразделений. Если деятельность какого-то из дивизионов не удовлетворяет руководство, то для штаб-квартиры, которая не управляет непосредственно ни одним из подразделений, наиболее реальным проявлением власти (при невозможности выйти из затруднительного положения путем сокращения производства или дивестиций) является замена его лидера. Наконец, штаб-квартира обеспечивает поддержку некоторых сервисных служб (например, корпоративной службы по связям с общественностью или юридического департамента).

Структура подразделений

Нередко для описания разделенных на дивизионы организаций используется термин «Децентрализованные», отражающий то, как именно некоторые из них приобрели свои нынешний статус. В процессе диверсификации функционально структурированных компаний (имевших корпоративные отделы маркетинга, производства, инженерный и т. д.) многие из них сталкивались со значительным усложнением координации Деятельности различных товарных линий и функций в масштабах организации в целом. Менеджеры корпоративных отделов должны были тратить неимоверное количество времени для решения спорных вопросов. Но однажды была найдена дивизиональная структура, в которой все связанные с определенными направлениями бизнеса функции сосредоточены в отдельной структурной единице, что привело к значительному упрощению менеджмента. В конечном итоге структура многих организаций стала более децентрализованной, а функции управления подразделениями были делегированы менеджерам дивизионов.

Однако большая децентрализация не означает полной децентрализации. Просто имеет место рассредоточение власти уполномоченных принимать решения в организации сотрудников, и многие диверсифицированные корпорации сохраняют большинство полновластных функций в руках небольшого числа менеджеров, управляющих всей производственной деятельностью. В самом деле, большинство наиболее известных примеров дивизионализации являлось одной из форм относительной централизации, в 1920-е гг. Альфред Слоун представил на рассмотрение General Motors структуру,, разделенную на отдельные подразделения компании, которая предполагала ослабление влияния ее автономных бизнес-единиц. Предложенная система финансового контроля позволила упорядочить когда-то абсолютно неуправляемую агломерацию автомобильного бизнеса.

Осмелимся утверждать, что фактическая централизация власти внутри подразделений наилучшим образом совместима с дивизиональной формой структуры. Другими словами, эффект наличия возвышающейся над подразделениями штабквартиры проявляется в подталкивании их к механистической конфигурации (т. е. к структуре централизованной бюрократии). Нам представляется, что данная структура в наибольшей степени совместима с контрольными функциями штабквартиры. Если это так, то данное положение могло бы служить ключевой точкой, поскольку означает, что быстрое увеличение разнообразных конфигураций во многих сферах — производство, формы управления и др. — способствует продвижению многих суборганизаций к механистической бюрократии даже там, где такая конфигурация неэффективна (система школьного образования, например, или правительственные учреждения, занятые инновационными разработками).

Объяснение этому — стандартизация выпуска как ключевой пункт функционирования дивизиональной структуры. Не забывайте о дилемме штаб-квартиры: сохранение автономии подразделений и руководство деятельностью организации в целом. Штаб-квартира пытается разрешить ее, контролируя результаты деятельности подразделений постфактум на основе четко определенных стандартов производства, базирующихся на двух допущениях.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая интегральная система с особым набором задач. Другими словами, хотя подразделения могут свободно кооперироваться друг с другом, предполагается, что каждое из них внутренне жестко связано.

Во-вторых, эти задачи должны быть операциональными, другими словами, количественно оцениваемыми. В менее формальных нестабильных конфигурациях (предпринимательской и инновационной) установить стандарты производства достаточно сложно, в то время как в профессиональных конфигурациях решение этой задачи связано с преодолением сложности процесса труда. Более того, предпринимательская конфигурация в отличие от инновационной и профессиональной может позволить себе объединиться вокруг одного набора задач. Таким образом, традиционной, характеризующейся интеграцией и операциональными задачами диверсифицированной

структуре наиболее адекватна механистическая конфигурация основного типа.

Когда под «зонтик» диверсифицированной структуры попадают организации с другой конфигурацией, руководство постепенно «подталкивает» их к механистической бюрократической форме. Нам не раз доводилось слышать истории предпринимательских компаний, которые в недавнем прошлом были приобретены конгломератами. На них буквально обрушиваются «рои» технократов из штаб-квартиры, выражающих негодование низким уровнем менеджмента, отсутствием организационных схем и неформальным характером систем. Конечно, в целом ряде случаев основной целью поглощений является как раз сплочение организации, усиление всеобъемлющего характера и систематичности стратегий. В то же время здесь постоянно присутствует риск утраты сильных сторон организации (гибкость, быстрота реакции на внешние изменения). Вспомните, как часто мы слышим жалобы администраторов на невозможность применения традиционных систем планирования (подразумевающих механистическую бюрократию) в управлении государственными больницами или университетами.

Данный вывод позволяет нам выдвинуть гипотезу о том, что концентрированное внешнее управление организацией способствует формализации и централизации ее структуры, или, другими словами, продвижению ее по направлению к механической конфигурации. Естественно, осуществляемое штаб-квартирой руководство подразделениями является концентрированным; в самом деле, если диверсифицированная организация представляет собой закрытуюi систему (что, как впоследствии будет показано, характерно для многих из них), — она и является наиболее концентрированной формой управления. И результатом его становится передача подразделениям используемых штаб-квартирой инструментов.

Интересно, что чем в меньшей степени общество контролирует деятельность диверсифицированной организации, тем больше ее штаб-квартира вмешивается в процесс управления подразделениями. В результате возрастающая автономия крупных организаций тесно связана с ограничением степени самостоятельности их составных частей.

В заключение вопроса о базовой структуре вернемся к представленному в начале статьи рисунку. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшой стратегический апекс (высшее руководство), слева — небольшая техноструктура, ответственная за проектирование и функционирование системы контроля над результатами деятельности, справа — более многочисленная штабная группа поддержки, в задачу которой входит обеспечение деятельности всех подразделений. Под штаб-квартирой — имеющие механистическую конфигурацию подразделения организации.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие диверсификационной конфигурации может протекать в форме объединения различных организаций под «зонтиком» штаб-квартиры, но значительно чаще имеет место обратный процесс, когда изменение структуры механистической организации происходит в ответ на расширение предлагаемого ею круга товаров и услуг. В некоторых случаях это обусловлено разнообразием рынков, подталкивающим организацию к многопрофильной конфигурации. Для организации, оперирующей на единственном интегрированном рынке, дивизионализация просто бессмысленна, в то время как компания, ориентированная на различные рынки, обладает сильным побудительным мотивом к созданию обслуживающих их специальных отдельных единиц.

Как правило, рынки подразделяются в зависимости от видов товаров и услуг, характеристик клиентов и, наконец, регионов. Теоретически подразделения могут быть созданы для каждого типа рынка. Но в случаях, когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не видов товаров или услуг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов вынуждает штаб-квартиру контролировать определенные, наиболее важные операции, для того чтобы обеспечить соблюдение единых производственных норм и правил в каждом подразделении. А это наносит серьезный удар по автономии дивизионов.

Так, в результате одного из исследований было обнаружено, что в страховых компаниях штаб-квартиры сосредоточивают в своих руках наиболее важные функции инвестирования, а в компаниях розничной торговли — закупочной деятельности и контроля над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж (Channon, 1975). Достаточно присмотреться к магазинам обычной торговой компании, чтобы убедиться в их зависимости от штаб-квартиры (обычно все они выглядят одинаково). Аналогичный вывод напрашивается и в отношении других региональных производств компаний (мы имеем в виду хлебопечение, пивоваренные заводы, производство цемента, безалкогольных напитков). Дивизионы, выделяемые исключительно по признаку географического размещения, как правило, имеют весьма ограниченную самостоятельность (автономия подразделений компаний обычно связана с тем, что они производят различные товары или услуги).

Что можно сказать о факторе масштабов предприятия? Не случайно крупнейшие американские корпорации являют собой образцы диверсификационной конфигурации, хотя крупные размеры предприятий сами по себе не являются непосредственной причиной дивизионализации. Справедливо также и то, что по мере увеличения размеров организаций набирает силу тенденция к расширению сфер деятельности, обусловливающая необходимость создания различных подразделе ний. Одна из причин этого — защитный инстинкт: крупные организации стремятся к минимизации рисков в силу возможных огромных потерь, а диверсификация как раз и позволяет добиться снижения вероятности их возникновения. Кроме того если фирма добивается лидирующих позиций на традиционном рынке, она должна искать новые возможности расширения своей деятельности. Более того, диверсификация является самоподпитывающимся феноменом. Она формирует кадровую основу агрессивных генеральных менеджеров, курирующих деятельность одного подразделений, которые подталкивают организацию к еще более интенсивной версификации и выпуску новых видов продукции, что влечет за собой ее неизбежный рост. Так, большинство крупнейших корпораций — за исключением «тяжелых», с аномально высокими постоянными издержками производства (нефтедобыча, выпуск алюминия), — не только обязаны своим статусом прежде всего диверсификации, но и продолжают испытывать колоссальное давление, направленное на дальнейший рост.

Другой связанный с рассматриваемой конфигурацией фактор — возраст — по своему воздействию во многом аналогичен масштабам предприятия. В относительно «молодых» крупных организациях менеджмент может ограничиться традиционными рынками, в то время как руководству «возрастных» компаний привычные сферы деятельности зачастую просто надоедают. Кроме того, со временем на традиционных рынках компании может увеличиться степень интенсивности конкуренции, что заставляет менеджмент искать новые благоприятные возможности для развития.

Увеличение числа правительственных чиновников способствует и дивизионализации государственного аппарата. Представители центральной администрации, не имеющие возможности непосредственно контролировать все агентства и подразделения, предоставляют их менеджерам значительную автономию, оставляя за собой функции контроля над плановой и производственной деятельностью. Но в действительности такое популярное в правительственных кругах слово «подотчетность» служит лишь отражением тенденции к дивизионализации государственных органов.

Вообще говоря, правительство государства можно представить как гигантскую диверсификационную конфигурацию с тремя ответственными за координацию взаимодействий агентствами, соответствующими основным используемым штаб-квартирами корпораций формам управления. Технократическое по своей природе бюджетное агентство контролирует результаты деятельности различных департаментов (министерств); комиссия общественных услуг, также отчасти технократическая, отвечает за набор и подготовку менеджеров; и, наконец, исполнительный орган (кабинет министров), по сути топ-менеджмент, рассматривает выдвигаемые департаментами основные предложения и инициативы.

В предыдущей главе мы охарактеризовали коммунистическое государство как механистическую бюрократию закрытого типа. В то же время мы можем представить его и как предельно замкнутую диверсификационную конфигурацию, «рабочими инструментами» которой выступают различные государственные предприятия и агентства, а бюрократическая машина жестко контролируется плановой системой и руководящим аппаратом центрального правительства.

СТАДИИ ПЕРЕХОДА

К ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема перехода корпораций от функциональной формы к диверсифицированной — предмет множества исследований, материалы одного из которых мы используем для описания четырех его стадий (см. рис. 2). Исходный пункт — чистая функциональная структура корпорации, деятельность которой представляет собой одну интегрированную неразрывную цепочку от снабжения сырьем, через производство, к рынку и продажам. Потребителям предлагается единственный конечный продукт.

(а) Интегрированная форма (чисто функциональная)

(б) Форма, предполагающая производство побочного продукта

(в) Форма, предполагающая выпуск взаимосвязанной продукции

(г) Конгломератная форма (чисто диверсифицирован-

Рис. 2. Стадии диверсификации фирмы

продукт.* Таким образом, наделение организационных единиц автономией нецелесообразно, и организация принимает форму всеобщей механистической конфигурации.

Выход интегрированной фирмы на новые рынки предполагает выпуск новых конечных товаров и переход к чистой диверсифицированной форме. Менее рискованная стратегия — маркетинг промежуточного продукта на открытом рынке, что минимизирует разрыв в производственной цепочке и создает предпосылки к началу процесса дивизионализации. Возникает форма производства побочного продукта. Поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, централизованная координация сохраняется. Такие организации, как правило, являются вертикально интегрированными; осуществляемые операции основываются на использовании одного вида сырья (древесина, нефть, алюминий), перерабатываемого в различные пользующиеся спросом конечные товары. Примером может служить деятельность компании Alcoa (см. рис. 3).

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных простое, до техпор пока конечные товары подразделений не становятся более важными, чем продукция, которую они поставляют друг другу, что означает возникновение формы взаимосвязанных (реляционных) продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Если оно продает внешним покупателям больший объем продукции, чем поставляет подразделениям компании, мы имеем дело с развитой формой дивизионализации. Но почему подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно—наличия стержневых производственных или технологических процессов, возможно — глобальной маркетинговой задачи (как в случае с корпорацией ЗМ; которая воспринимает себя как представителя «материального» и «связующего» бизнеса). Значительная часть функций управления рыночными товарными стратегиями может быть передана в подразделения (маркетинг, исследования и разработки).

В тех случаях, когда выпускающая реляционную продукцию компания проникает на новые рынки посредством поглощений других, в меньшей степени стремящихся к централизованным стратегиям фирм, организация движется к конгломератной форме и чистой диверсификационной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает свой собственный рынок, выпускает продукцию, никак не связанную с товарами других дивизионов (например, фарфоровые изделия и паровые турбины).* В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования результатов деятельности различных производств, и ее штат может быть сокращен до нескольких генеральных и групповых менеджеров, поддерживаемых финансовыми аналитиками, с минимумом вспомогательных функций.