Управление через границы: новые организационные подходы Кристофер Бартлет и Су мантра Гошал

Изменения в международной деловой среде принуждают компании к оптимизации эффективности, скорости реакции на внешние изменения и обучения. Для концентрировавшихся на развитии и управлении одной из названных способностей компаний это означает не только необходимость стратегической переориентации, но и крупных организационных изменений.

Реализация комплексной трехсторонней стратегической задачи сопряжена со значительными трудностями в любых обстоятельствах, но для мировой компании она еще более усложняется. Уже переход к «интернационализации» означает появление множества организационных проблем и требует, как правило, введения дополнительно к ориентированным на бизнес и функции структурам управления третьего измерения. Весьма непросто достичь равновесия между производственными подразделениями и концентрацией стратегий на внутренние рынки и деятельностью сотрудников штаб-квартиры корпорации, функции которых предполагают выполнение ими важной руководящей роли. Одна только мысль о необходимости дополнительного, ориентированного на географические территории менеджмента и сохранении трехстороннего баланса организационных возможностей и способностей между сферами производства, функций и территорий приводит в ужас большинство менеджеров. Вследствие же напряженности отношений между менеджерами по товарам, территориям и функциональными менеджерами, которой не место в организации, операционные единицы которой часто разделены расстояниями и временем, а ключевые работники — культурой и языком, трудности еще более возрастают.

От одномерных к многомерным способностям

Столкнувшись с проблемой создания стратегий с разнородными возможностями в сложноструктурных организациях, менеджеры почти всех принимавших участие в нашем исследовании компаний* приходили к упрощенному выводу о том, что они столкнулись с проблемой выбора из ряда парных вариантов. Менеджмент обсуждал относительные достоинства стратегий национального реагирования и глобальной интеграции, рассматривал целесообразность централизации и децентрализации ключевых активов и ресурсов, дискутировал о преимуществах жесткого централизованного контроля перед независимостью дочерних предприятий. Способы решения компанией описанных выше дилемм, как правило, отражали влияние решений, принимавшихся в процессе ее развития. Так, американская компания /7Тв периоды до и после Второй мировой войны должна была реагировать на изменения национальной политики и специфику локальных различий, а японская корпорация NEC, стратегия которой в 1960-1970-е гг. предполагала расширение внешней деятельности, сконцентрировалась на создании высокоцентрализованного технологичного производства и освоении маркетинговых навыков и ресурсов.

Но такого рода одномерные подходы ограничивали стратегические возможности компаний в моменты, когда они оказывались перед лицом конкурентного вызова. Успехи ITT и NEC лишь подтверждают, что основным фактором повышения скорости реакций территориально рассредоточенного бизнеса является сильный географический менеджмент, который позволяет мировым компаниям идентифицировать, анализировать и реагировать на потребности различных национальных рынков.

Стремящиеся к глобальной производительности и интеграции эффективные конкуренты должны сформировать сильный бизнес-менеджмент, наделенный глобальными полномочиями и ответственностью. Менеджеры таких компаний действуют как яростные приверженцы рационализации производства, стандартизации продукции и снижения стоимости глобальных источников ресурсов. (В силу глобализации телекоммуникационной отрасли организационные способности NEC легли в основу ее конкурентных преимуществ.) Не обремененные территориальной или функциональной зависимостью, центральные товарные группы сохраняют чувствительность ко всем конкурентным проблемам и становятся агентами необходимых для повышения конкурентоспособности болезненных перемен.

Наконец, сильный глобальный функциональный менеджмент позволяет организации генерировать и развивать стержневые компетенции (основное условие для обучения во всемирном масштабе). Связи между функциональными менеджерами позволяют компании аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее международная деятельность. Функциональный менеджмент действует как накопитель базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри компании. В то лее время стремление к установлению прочных связей между исследовательскими и техническими функциями дочерних предприятий не позволило компании ЛТскоординировать развитие и распространение систем цифровых междугородних станций.

Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и возможностей обучения требует от компании развития многомерной организации, в которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров являлась разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности одномерных способностей.