Плата за труд специалистов

Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, то есть за компенсируемые факторы, которые не так-то просто сравнить или измерить. Самый популярный метод - классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.

Знания и умение применять их крайне сложно выразить в количественном виде и измерить.

В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы специалистов, стараются определить “рыночную цену” труда специалистов. Такой подход позволяет гарантировать, что работодатель останется конкурентоспособным на рынке, приглашая на работу высококвалифицированных специалистов.

Вопрос о тайне оплаты

Есть две противоположные точки зрения в отношении вопроса “Следует ли работникам знать, сколько платят другим работникам в организации?” Основной аргумент в защиту “Открытости оплаты” заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная мысль здесь следующая: “Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие не появится. Если работники уверены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее”. Работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в шкале оплаты. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают.

Практический вывод для управления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наиболее благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников оплатой их труда и, возможно, заставить их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные - и особенно если в течение длительного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного работодателя - переход к открытой системе не рекомендуется.

Оплата по результатам труда и финансовые поощрения Деньги и мотивация

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Работая мастером, он был крайне озабочен явлением, которое назвал “систематическое сачкование” - стремление рабочих работать настолько медленно, насколько это возможно, и производить на минимально возможном уровне. Особенно его интриговало то, что у тех самых рабочих после тяжелого двенадцатичасового рабочего дня все же имелись силы бежать домой и трудиться там. Тэйлор понял, что если попытаться использовать эту нерастраченную во время рабочего дня энергию, можно было бы добиться огромной производительности.

В то время уже существовала примитивная сдельная система, но в целом она была крайне неэффективна. Рабочим платили по сдельной ставке, которая основывалась на неформально разработанных нормах, за каждое изготовленное изделие. Однако довольно часто случалось так, что когда заработки становились слишком высокими, ставки понижались. В результате большинство рабочих старались лавировать, иначе говоря, производить столько, чтобы заработать приличную зарплату, но настолько мало, чтобы сдельную ставку не уменьшили.

Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента. В свою очередь в 30-е годы научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения. Забота о качестве и воспитание приверженности идеалам фирмы ведет к возрождению схем финансового поощрения и оплаты труда по его результатам. Один эксперт отмечает, что оплата по результатам труда достигнет 15-20% вознаграждения в течение ближайших лет. Вот почему традиционные схемы оплаты труда, ориентированные на жестко фиксированную ставку, уступают место схемам, основанным на вкладе каждого сотрудника в общее дело, а также различным видам премий, групповым поощрениям, участию в результатах деятельности.

Как всегда, в основе этого лежит необходимость быть более конкурентоспособными. Сегодняшний интерес к уменьшению себестоимости, реструктуризации, увеличению производительности логически подталкивает к тому, чтобы увязать оплату труда и его результаты, как это делали менеджеры во времена Тэйлора.

Идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.