Кто должен проводить оценивание

Оценка непосредственного начальника

Ядро многих систем оценки.

Использование оценок других работающих

Может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Одна из потенциальных проблем таких оценок - “взаимное восхваление”, то есть все работающие ранжируют друг друга высоко.

Использование рейтинговых комитетов

В состав входят непосредственные начальники работника и три или четыре сотрудника. Составные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованны, чем индивидуальные. Ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей работы и их оценка отражает все эти различия.

Самооценки

Оценки подчиненными

Подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей своих начальников называют направленной обратной связью. Помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости. Применять действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.

Программа первая - обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Вторая фаза включает в себя проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания - определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения.

Третья фаза - реализация плана действий. Сам план - это список действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую из четырех столбцов: Какова проблема? Каков ваш анализ проблемы? Какова ее причина? Что необходимо сделать?

Оценивающее интервью

Основные типы оценивающих интервью

Тип интервью, оценивающего исполнение обязанностей	Цель оценивающего интервью
1. Удовлетворительное - с продвижением	1. Разработка плана
2. Удовлетворительное - без продвижения	2. Поддержание обязанностей
3. Неудовлетворительное - корректируемое	3. Коррекция плана
Неудовлетворительное - некорректируемое	Уничтожить или оставить (интервью не нужно)

В последней ситуации (неудовлетворительное - некорректируемое) обычно нет необходимости в оценивающем интервью, так как исполнение обязанностей работающим в любом случае некорректно.

Удовлетворительное - с продвижением

Это интервью с работником, удовлетворительно исполняющим обязанности и имеющим перспективу продвижения по службе. Это самое легкое из трех оценивающих интервью. Ваша цел - обсудить планы карьеры подчиненного и разработать конкретный план действий для образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода подчиненного на другую работу.

Удовлетворительное - без продвижения

Это интервью проводится с работниками, удовлетворительно исполняющими обязанности, но без перспективы повышения. Возможно, что подчиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в компании нет рабочих мест, или он доволен своим положением и не хочет продвижения. Здесь ваша цель заключается не в улучшении или развитии работающего, а в поддержании удовлетворительного исполнения обязанностей. Это нелегко, вы должны найти стимулы, важные для работающего и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей: оплата сверхурочных, небольшое увеличение полномочий, словесное поощрение.

Неудовлетворительное - корректируемое

Целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.