Генеральный директор

Отдел НИОКР

Производствен-ный отдел

Отдел маркетинга

Отдел финансов и учета

Группа НИОКР

Производствен-ная группа

Маркетинго-вая группа

Финансовая группа

Менеджер проекта «А»

Группа НИОКР

Производствен-ная группа

Маркетинго-вая группа

Финансовая группа

Менеджер проекта «В»

Группа НИОКР

Производстве-нная группа

Маркетинго-вая группа

Финансовая группа

Менеджер проекта «С»

Рис 7.7. Матричная структура управления (иллюстративный пример)

К основным особенностям данной структуры можно отнести:

• члены каждой проектной группы, работающие над отдельным проектом, подчиняются одновременно и руководителю проекта и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно;

• руководитель проекта имеет проектные полномочия, которые позволяют ему, как курировать все детали разрабатываемого проекта, так и выполнять чисто штабные полномочия, все зависит от того, какие права делегирует ему высшее руководство;

• все материальные и финансовые ресурсы обычно находятся в полном распоряжении руководителя проекта;

• за разработку графика выполнения работ по проекту и контроль за ходом их выполнения полностью возложен на руководителя проекта;

• руководителю проекта могут быть переданы некоторые функции руководителя функционального отдела;

• руководители функциональных отделов контролируют ход выполнения работ, решают также, как и где должна быть выполнена определенная работа и кто конкретно отвечает за ее выполнение.

Применение матричной структуры приводит к созданию нового типа организационного климата, позволяет согласовывать стратегические и текущие приоритеты и осуществлять относительно четкое разделение полномочий и различных видов ресурсов внутри фирмы.

Стратегические преимущества:

• каждое направление стратегического развития компании получает достаточное внимание со стороны высшего руководства;

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов;

• более гибкое использование специалистов организации, а также специальных знаний и компетентности;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Стратегические недостатки:

• структура сложна в управлении. «Матричная структура – это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней» [70];

• необходимость постоянного контроля за «соотношениями» сил между задачами управления по проектам и другим задачам функциональных отделов;

• происходит наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия;

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию функционального отдела и выполнения функций по решению пректных задач;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, применяемых в функциональных отделах из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от своих подразделений;

• между руководителями функциональных отделов и управляющими проектов возникают конфликты.

Несмотря на указанные недостатки и сложности, матричные структуры используются во многих организациях, принадлежащим к различным отраслям. Основная причина этого состоит в том, что матричная структура позволяет организациям воспользоваться преимуществами, присущими как функциональным, так и дивизиональным структурам, и в частности, достичь более высоких производственных показателей при работе над сложными видами продукции, требующими творческого подхода.

Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализуемой стратегией и структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализации выбранной стратегии некоторые организации используют два и более типов организационных структур одновременно. Другие организации в дополнение к существующей структуре управления создают специальные координационные механизмы, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных заданий, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельных менеджеров по связи с потребителями.