Генеральный директор
Менеджмент
корпоративного уровня (финансы, персонал,
маркетинг, НИОКР, коммуникации …)
Главный менеджер
региона «А»
Главный менеджер
региона «В»
Главный менеджер
региона «С»
Главный менеджер
региона «D»
Главный менеджер
региона «Е»
Менеджмент
регионального уровня (персонал, финансы,
маркетинг, работа с клиентами …)
Инжиниринг
Производство
Маркетинг
Рис. 7.4 . Региональная организационная структура
(Иллюстративный пример)
Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления). Выше было показано, что функциональные отделы и региональные подразделения хорошо себя проявляют в однопрофильных предприятиях. Но картина резко меняется в многопрофильных компаниях, в которых основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. В данном случае полномочия передаются главным менеджерам каждой производственной бизнес-единицы, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности. По сути, отдельная бизнес-единица выступает как самостоятельный центр прибыли (рис. 7.5).
Но наряду с положительными аспектами, независимые хозяйственные подразделения могут создавать определенные трудности для организации: различные бизнес-единицы могут выполнять одинаковые работы, но механизма координации таких работ на уровне компании обычно не существует. Поэтому руководство фирмы вынуждено проводить дополнительные мероприятия по координации выполнения однотипных работ различными бизнес-единицами. Среди таких мероприятий можно назвать такие, как создание общего отдела НИОКР, специальной корпоративной службы сбыта, дилерской сети, службы обработки заявок, службы отгрузки продукции различных предприятий компании. Наиболее эффективным мероприятием считается выделение производителей однотипных изделий в самостоятельные бизнес-единицы.
Генеральный
директор
Корпоративные службы: НИОКР;
маркетинг;
финансы
и учет;
персонал;
PR;
юридическая
служба
Главный менеджер
бизнес-единицы «А»
Главный менеджер
бизнес-единицы «В»
Главный менеджер
бизнес-единицы «С»
Функциональные
отделы
Функциональные
отделы
Функциональные
отделы
Рис.7.5. Децентрализованная структура управления
(Иллюстративный пример)
Стратегические преимущества:
формируется рациональная схема децентрализации и делегирования полномочий;
каждая бизнес-единица имеет большую степень свободы, что позволяет ей создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и формировать необходимые требования к функциональным отделам;
генеральный (исполнительный) директор имеет возможность больше времени уделять стратегии компании, а ответственность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц.
Стратегические недостатки:
происходит дублирование управленческих работ на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц, что приводит к росту затрат;
создаются проблемы связанные с разграничением управленческих видов работ, решаемых на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц;
возможны конфликты между отдельными бизнес-единицами при распределении корпоративных ресурсов;
возрастает зависимость корпоративного руководства от главных менеджеров бизнес-единиц.
Структура стратегических бизнес-групп обычно применяется в широко диверсифицированных компаниях, в которых число бизнес-единиц особо велико, что затрудняет контроль за ними со стороны высшего руководства (рис. 7.6).
Генеральный
директор
Корпоративные службы: НИОКР;
маркетинг;
финансы
и учет;
персонал;
PR;
юридическая
служба
Вице-президент
стратегической
бизнес-группы
«А»
Вице-президент
стратегической
бизнес-группы
«В»
Вице-президент
стратегической
бизнес-группы
«С»
Стратегически
связанные бизнес-единицы
Стратегически
связанные бизнес-единицы
Стратегически
связанные бизнес-единицы
Рис.7.6. Структура стратегических групп (иллюстративный пример)
Поэтому в таких случаях руководство обычно идет по пути объединения родственных бизнес-единиц в бизнес-группу, руководит ею вице-президент, который отчитывается за работу перед высшим руководством. По сути, создается еще один уровень управления между высшим руководством и главным менеджером бизнес-группы. Впервые такая структура была применена в корпорации General Electric, в которой 190 бизнес-единиц были объединены в 43 стратегические бизнес-группы. Объединение происходит на основе выделения одинаковых стратегических элементов характерных для всех бизнес-единиц, вошедших в отдельную бизнес-группу. В качестве таких элементов могут выступать: аналогичные цепочки ценностей, наличие определенных видов конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, похожие производственные технологии, одинаковый набор конкурентов и др.
Стратегические преимущества:
наиболее эффективная структура для широко диверсифицированных компаний;
максимально используются выгоды стратегического соответствия между подразделениями в рамках отдельной стратегической бизнес-группы;
в силу четкого распределения полномочий руководители высшего уровня больше уделяют внимания стратегическим перспективам развития организации.
Стратегические недостатки:
создание стратегических бизнес-групп имеет реальный стратегический смысл в том случае, если объединение происходит на основе учета стратегической координации всех бизнес-единиц, а не только улучшения решения административных задач;
требуется четкое разделение должностных полномочий, а также разработка процедур и правил;
определенная локализация действий стратегических бизнес-групп может выступать в качестве ограничения при выборе эффективной стратегии решения.
Матричная структура. Начиная с 60-х годов ХХ ст. многие западные фирмы стали разрабатывать и внедрять так называемые адаптивные (органические) организационные структуры. Основное назначение этих структур – лучшее приспособление фирмы к быстрым изменениям во внешней среде и новым наукоемким технологиям. Выделяют два основных типа органических структур – это проектные и матричные организации. Остановимся на характерных особенностях матричной структуры.
Широкое распространение функциональных структур привело к возникновению многих проблем, встававших перед большими и средними фирмами, которые работали в динамично развивающихся отраслях. Применение проектных структур, временно создаваемых для решения конкретной задачи (проекта), было эффективным подспорьем при решении возникающих проблем. Но в условиях, когда количество одновременно разрабатываемых проектов в фирме исчислялось десятками, рядом фирм (в первую очередь «Дженерал Электрик») была предпринята попытка использовать преимущества и функциональных и проектных структур путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Схема получившейся структуры (рис. 7.7) напоминает решетку, что и отразилось в названии этой новой структуры – матричная структура.