7.5.2. Характеристика организационных структур управления

Рассмотрим альтернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. Выделяют [65, 104] пять типов структур: функциональную, структуру управления по географическому признаку (региональная структура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру.

Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соответствуют определенным сферам деятельности организации. Традиционные сферы деятельности – это управление маркетингом, НИОКР, производством, финансами, персоналом и т. д. В тех случаях, когда размер всей организации или отдельного подразделения велик, то функциональные отделы подразделяют на более мелкие функциональные подразделения. Суть функционального подхода, в данном случае, состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации. Пример функциональной структуры показан на рис. 7.3.

Генеральный директор

НИОКР

Производство

Маркетинг

Персонал

Финансы

Рис.7.3 . Функциональная структура управления (иллюстративный пример)

Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет относительно четко увязать стратегию и структуру. Очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Функционально ориентированные структуры приемлемы для организации до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности напрямую увязаны с функциональным делением, а потребность в координации деятельности подразделений незначительна. Стратегические преимущества:

• высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

• в организации достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

• высокое качество управления за счет уменьшения дублирования усилий и улучшения координации в функциональных областях.

Стратегические недостатки:

• сложность межфункциональной координации;

• заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональным конфликтам;

• ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство;

• менеджеры формируются как специалисты и приобретают опыт в одной функциональной области, что мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем и, соответственно, ограничивает подготовку в организации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

Структура управления по географическому признаку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географических районах или территориях (рис. 7.4) и вынужденных приспосабливаться к специфике конкретных регионов (местному законодательству, обычаям, нуждам потребителей и т. п.).

Территориальная структура особенно хороша для компаний, которые в различных регионах реализуют различные стратегии. При этой структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю (главному менеджеру), который отвечает за производство и сбыт какого-либо продукта/услуги и за прибыльность своей структуры.

Примерами региональных структур управления могут служить сбытовые подразделения больших компаний, деятельность которых распространяется на обширные географические зоны. Среди некоммерческих организаций, использующих территориальные структуры, можно назвать государственную налоговую службу, милицию, почтовую службу и др.

Стратегические преимущества:

• создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона;

• ответственность за получения прибыли передается на более низкие управленческие уровни;

• высокое качество управления за счет хорошей координации внутри территориальных подразделений;

• менеджеры, работая в региональных подразделениях, проходят хорошую подготовку, и могут вырасти до менеджеров высшего уровня.

Стратегические недостатки:

• возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению затрат организации;

• сложность сохранения единого корпоративного имиджа в различных регионах, так как руководители региональных подразделений обычно имеют большую свободу в формировании стратегии.