222

Глава 7. Реализация стратегии фирмы

На этапе «реализации» стратегии создается «база» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Сформулированные раннее миссия, цели и задачи необходимо представить в форме планов, определить и проводить в жизнь требуемые стратегические изменения.

7.1. Задачи этапа реализации стратегии

После выбора стратегии наступает этап превращения ее в действия и хорошие результаты. Требования к менеджерам на этапах разработки и реализации стратегии существенно отличны. Если успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа внешней и внутренней среды организации, предпринимательского искусства, то реализация стратегии требует решения различных управленческих задач и определяется лидерством, мотивацией и наличием соответствующих навыков. Следующие слова одного из руководителей хорошо иллюстрируют это отличие [104]: «Для нас было довольно просто решить, куда мы хотим идти. Сложной задачей оказалось переориентировать организацию на новые приоритеты». Сложность выполнения стратегии предопределяется следующим: большим кругом управленческих обязанностей, которым надо уделять внимание; множеством альтернативных вариантов действий менеджеров; целеустремленность и настойчивость при решении конкретных задач; упреждающее разрешение возможных конфликтных ситуаций; управление силами, противодействующими внедрению стратегии и т. п.

Выполнение стратегии, как и процесс ее разработки, это работа не для нескольких топ-менеджеров, а для всей управленческой команды. Менеджеры всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последнее обстоятельство привносит дополнительные трудности состоящие в том, что каждый менеджер при принятии решений исходит из личного опыта, имеющейся информации и результатов анализа возникшей ситуации. Реализация стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения конечного результата. Но, тем не менее, существуют определенные базовые требования, которые должны выполняться любой организацией, использующей технологию стратегического управления [7, 21, 70, 83]:

• установление приоритетности среди административных задач таких, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание обеспечивающих подсистем и т. п.;

• установления соответствия между выбранной стратегией и структурой управления организацией, системой мотивации и стимулирования, нормами и правилами поведения, разделяемыми убеждениями, ценностями и верованиями и т. п.;

• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все эти задачи решаются посредством изменений, позволяющих организации воспринимать перемены во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии т. е. от способности работать в новых условиях, определяемых состоянием отрасли, рынка, продукта. В зависимости от состояния этих факторов, выделяют следующие типы изменений.

Коренная реорганизация – это глубокие изменения организации, которые проводятся тогда, когда организация меняет одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется ее продукт, рынки сбыта и место на рынке. Значительные изменения происходят в технологии, в сфере трудовых ресурсов. Самые большие трудности возникают с реализацией стратегии.

Радикальные преобразования обычно связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации. Причинами подобных преобразований может быть разделение организации или слияние ее с другой аналогичной организацией. В последнем случае происходит объединение различных культур, появление новых продуктов и новых рынков, что вызывает необходимость проведения изменений, особенно это касается структуры управления и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся изменения, которые осуществляются тогда, когда организация выходит с новым продуктом на освоенный или новый рынок. В этом случае изменения связаны с маркетингом и организацией производства.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны организации, поэтому, если они правильно проводятся, то носят комплексный системный характер и касаются товаров, сырья, рынков сбыта, элементов структуры и культуры организации.