Контрольные вопросы:

1. Что такое внутренняя среда фирмы?

2. Какие функциональные сферы деятельности рассматриваются при анализе внутренней среды фирмы?

3. Опишите особенности SNW-подхода к анализу сильных и слабых сторон фирмы.

4. Приведите примеры сильных/слабых сторон известной Вам фирмы.

5. Что такое цепочка ценностей (стоимости)?

6. Что такое система цепочек ценностей?

7. Что может выступать в качестве конкурентной силы/слабости фирмы?

8. Что такое бенчмаркинг?

9. Назовите основные принципы концепции бенчмаркинга.

10. Какие функциональные сферы деятельности фирмы Вы бы анализировали в первую очередь и почему?

11. В чем суть диагностики проблем фирмы?

12. Какие Вы знаете методы диагностики проблем фирмы?

13. Что такое «дерево проблем»?

Вопросы для обсуждения:

1. Опишите последовательность составления матрицы SWOT.

2. Применяют подходы взвешенной и невзвешенной оценки конкурентной силы фирмы. В чем отличие между этими подходами?

3. Проанализируйте назначение и место бенчмаркинга в формировании стратегии фирмы.

4. Какие результаты можно получить с помощью «цепочки ценностей» при анализе предприятия?

5. Какие причины могут сдерживать или затруднять проведение анализа внутренней среды фирмы?

6. На примере известных Вам предприятий определите их конкурентные преимущества.

7. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят Вам определить проблемы предприятия и выработать рекомендации по их разрешению.

8. Опишите сильные и слабые стороны известного Вам предприятия. Какие решения принимало руководство для повышения эффективности деятельности своего предприятия?

9. Как влияет внутренняя среда на процесс разработки стратегии фирмы?

10. Этап анализа внутренней среды фирмы иногда называют» «Диагностика фирмы» или «Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы». Существуют ли между этими названиями отличия в части содержания анализа?

11. Используя «дерево проблем» (рис. 3.8) предложите и обоснуйте последовательность решения проблем–причин, а затем проблем–следствий.

Конкретная ситуация: диагностика проблем моторного завода*

Моторный завод изготавливает дизели нескольких типоразмеров и модификаций, дизель-генераторы, компрессоры, запчасти и товары народного потребления. Номенклатура продукции завода обновляется на одну треть каждые пять лет.

Вспомогательное производство не соответствует возросшим требованиям. Более 5 лет строится блок вспомогательного производства (цеха сварных конструкций, литейный, обрубной, кузнечно-прессовый). Окончание строительства в этом году не предусмотрено. Оставшийся объем строительно-монтажных работ, а также недопоставленного оборудования, в основном, для литейного и обрубного цехов составляет 3, 2 млн. грн.

Раньше на строительство выделялись капитальные вложения за счет централизованных источников, но теперь, когда завод перешел работать на новые условия хозяйствования (пол года назад на базе завода создана акционерная компания), все объекты промышленного назначения необходимо достраивать за счет своих заработан­ных средств.

Работа завода в текущем году показала, что без серьезной перестройки значительная часть прибыли будет уходить на покрытие штрафных санкций и на погашение ссуды госбанка и коммерческих банков. Задолженность банкам сoставила за прошлый год 9,5 млн. грн.

Примерно 50% станочного парка эксплуатируется более 25 лет. Перегонка в стружку при обработке коленвалов, поставляемых одним из заводов отрасли с большими припусками и низкого качества, является очень трудоемким видом работ. В связи с нехваткой станочников коэффициент сменности оборудования составляет 1,1. Почти все мероприятия по повышению уровня использования станочного парка (закупили партию станков с ЧПУ, набрали молодых выпускни­ков ПТУ для работы на этих станках, создали определенную мотивацию труда) не принесли пока улучшения.

Более 5 лет завод постоянно не выполняет план по основным показателям, на заводе растут производственные расходы, потери от простоев, брака, число нарушений сроков ремонта оборудования. Примерно на 8% увеличилась трудоемкость изготовления изделий.

За счет возрастания себестоимости продукции и покрытия штрафных санкций коллектив завода недополучил более 50 млн. грн. прибыли. Резко понизилась отдача системы управления качеством выпускаемой продукции.

Вопрос со сбытом продукции основного производства по некоторым изделиям стоит очень остро. Ими затоварены почти все складские помещения, хотя ряд типоразмеров отдельных деталей, узлов и агрегатов идут нарасхват.

Научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам на заводе уделяют много внимания, но пока эта работа идет на стадии экспериментальной отработки и выпуска малых серий отдельных узлов и агрегатов. Для привлечения будущих потребителей новых изделий начата работа по их рекламе.

Постоянное невыполнение плана выпуска продукции порождено технической отсталостью, низким уровнем оперативного планирования и управления, отсутствием стратегического планирования, недостатками в подготовке производства, отсутствием элементарной исполнительской дисциплины и др.

Что касается цен на продукцию завода, то они сегодня почти самые высокие по отрасли. Последнее обстоятельство позволило родственным заводам, особенно тем, что расположены в странах СНГ, захватить часть рынка сбыта за счет более низких цен на свою продукцию. Меры, принимаемые руководством завода, с целью снизить материалоемкость и энергоемкость действующих производств и таким образом повлиять на себестоимость продукции, дают уже результаты, но пока явно недостаточные, чтобы заводу выйти из кризиса.

Проведение руководством завода компании по аттестации рабочих мест привела к некоторому сокращению количества рабочих мест, хотя их количество явно выше нормативных требований. Последняя акция позволила перевести часть высвободившихся рабочих и ИТР на другие участки и подразделения. Хотя сейчас на заводе не хватает 600 рабочих различных специальностей.

На заводе слабо решаются социальные проблемы. Не дало пока должного эффекта и преобразование завода в акционерную компанию (акционерное общество открытого типа). Контрольный пакет акций остался у Министерства (51%). Оставшиеся распределились так: 8% - административно-управленческий персонал; 30% - рабочие завода; 11% - пустили в свободную продажу через фондовую биржу. Спрос на акции на бирже пока не оправдывает надежд руководства завода на относительно большие дополнительные денежные поступления. Продано всего 18% от общего количества акций, пущенных в продажу.

Отдельные поставки остродефицитных материалов и комплектующих для завода осуществляют ряд посреднических фирм, хотя их услуги очень дорогостоящие. Чтобы обойтись без посредников при реализации своей продукции, в частности, ТНП, завод создал несколько своих фирменных магазинов. Торговля уже принесла первые положительные результаты, но высокая арендная плата и налоги пока тормозят расширение этого направления деятельности.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Дайте общую характеристику состояния дел на моторном заводе.

2. Сформулируйте основные проблемы по каждому направлению деятельности завода: экономическому, техническому, социальному, организационно-управленческому.

3. Опишите причины возникновения проблем на моторном заводе.

4. Определите сильные и слабые стороны моторного завода.

5. Сформулируйте цели и задачи перестройки работы моторного завода.

6. Выработайте и обоснуйте основные направления решения проблем и увяжите их с необходимыми ресурсами.

7. Определите последовательность реализации предлагаемых решений.

Литература: [1, 14, 21, 31, 65, 70, 72, 76, 83, 104, 117]

__________________________

* Разработано на основе: Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие / В.И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Матирко. – М.: высш. школа, 1991. с.26–30.