3.6. Диагностика проблем фирмы

Диагностика состояния фирмы – один из эффективных методических приемов, используемый при выборе стратегии. Диагностика (от греч. diagnosis – распознавание) предусматривает определение сути и особенностей проблемы на основе всеохватывающего анализа, применяя определенный набор принципов и методов его проведения 26. В процессе диагностики определяются стратегические проблемы предприятия и причины их возникновения.

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем 68. В практическом плане содержание термина «проблема» представляется как трудность, препятствия, нехватка чего-либо. Стратегическая проблема отличается от слабых сторон предприятия. Если слабые стороны определяются посредством сравнения предприятия с фирмами-конкурентами, то проблема возникает, когда наблюдается несоответствие между целями предприятия и текущим состоянием дел.

Одна из главных проблем многих отечественных предприятий состоит в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией. Решение этой проблемы связано с более широким применением маркетингового подхода в управлении предприятиями.

К другим стратегическим проблемам можно отнести неэффективный менеджмент, низкая конкурентоспособность предприятий и их продукции, не гибкая ценовая политика, несоответствие системы управления персоналом рыночным условиям и др. Следует подчеркнуть, что стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление слабых сторон, так и на развитие возможностей фирмы. Подтверждением этому утверждению может служить диаграмма (рис.3.5), разработанная известным японским консультантом Р. Омаэ, которая ориентирована на рыночные возможности предприятия 68.

Итак, в процессе диагностики определяются проблемы предприятия и причины их возникновения. Одним из важнейших требований при проведении исследования является требование комплексности. Суть этого требования состоит в том, чтобы обеспечить изучение разных сторон деятельности предприятия: окружающую среду, систему управления, цели, задачи и реализуемую стратегию, материальные ресурсы, финансы, производство, продукцию, кадры и др. Комплексный подход должен интегрироваться с функциональным подходом. Особенно это необходимо в тех случаях, когда в процессе предварительной диагностики выясняется, что основные слабые стороны предприятия приходятся на одну–две сферы деятельности. В ходе анализа накапливается много разнообразного материла, на основе которого выдвигаются гипотезы решения существующих проблем. Диагностика переходит в следующую фазу – постановки проблем.

Соответствие товара требованиям рыночного сегмента

Каналы сбыта

Увеличение объема продаж (V)

Изменение цен

Прибыль от производ-ства товара А на рыночном сегменте М

Другие сегменты рынка

Потребительские предпочтения

Рост всего рынка

Перспективы роста рыночного сегмента М

Рост доли сегмента на рынке

Рентабель-ность производ-ства товара А можно увеличить? Прибыль = У (Ц–С)

Повышение продажной цены (Ц)

Повышение рыночной цены

Повышение цен

Изменение модификаций товара А

Уменьшение торговой наценки

Прямой сбыт

Интеграция с торговлей

Себесто-имость продукции (С)

Конструкция дорогая

Потребители предпочитают качество

Изменение конструкции

да нет

Учет качества стратегии

нет да

Постоянные затраты велики

д

Изменение постоянных затрат

а

Нерентабельные закупки

нет да

Переменные затраты велики

Оборудование рабочих мест. Обслуживание производственного процесса. Квалификация и мастерство работников

нет

Рис. 3.5. Диаграмма Омаэ

Методы, используемые при диагностике, аналогичны методам, которые применяют в своей повседневной работе руководители предприятия: беседы с людьми, изучение документов, участие в совещаниях, изучение статистических материалов, наблюдения и сравнения. Наиболее часто используют такие методы: интервью, анкетирование, анализ документации, наблюдения (рис. 3.6).

Методы диагностики проблем предприятия	Интервью
	Анкетирование
	Анализ документов
	Наблюдения

Рис. 3.6. Методы диагностики проблем предприятия

Интервью – самый универсальный метод для поиска и сбора информации. Существуют интервью двух типов: свободное и формализованное. Для свободного интервью характерно, что исследователь не оказывает большого влияния на направленность беседы. Он только изредка задает интервьюируемому направляющие вопросы. При проведении формализованного интервью роль исследователя активнее. Интервьюируемый отвечает лишь на вопросы исследователя.

Анкетирование – предназначено для выявления конкретных проблем при помощи большого круга лиц. Одна из возможных форм, карточка проблем и рекомендации по ее заполнению, разработаны на основе   (рис. 3.7). Заполнить карточку проблем обычно предлагается руководителям всех уровней управления предприятием.

Анализ документации. В ходе обследования анализируются отчеты о деятельности предприятия с глубиной от 2 до 5 лет и нормативные материалы (учредительные документы, коллективный договор, организационная структура, должностные инструкции, положения о предприятии и отдельных подразделениях, стандарты, технологические карты, отдельные нормы и нормативы расхода материалов, временные нормы и др.)

Наблюдения. При помощи наблюдений получают данные, которые не фиксируются в документах. В качестве примера можно назвать следующие виды наблюдений: ознакомление со всеми производственными подразделениями предприятия, наблюдение за организацией работы в цехах основного производства, наблюдения за работой отдельных руководителей и рабочих в этих цехах, наблюдение исследователя во время интервью, когда он ждет ответы на вопросы, организует групповую работу и т.д.

Использование указанных приемов позволяет создать картотеку проблем по функциональным и производственным подсистемам предприятия; произвести систематизацию проблем, уточнить с руководителями и специалистами предприятия действительно ли существует та или иная проблема и правильно ли она сформулирована, ранжировать по значимости каждую из зарегистрированных проблем.

Карточка проблем Название организации _________________________________________ Ф.И.О. ________________________ , должность ___________________ Содержание проблем ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ и т. д. Причины и служба виновник ____________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Последствия проблем __________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Рекомендации по решению проблем _____________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Оцените по 10-ти бальной шкале: 1 – важность каждой проблемы для предприятия: 0 5 10 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– малая средняя большая 2 – реализуемость проблем силами предприятия: 0 5 10 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– малая средняя большая 3 – тенденции обострения проблемы в будущем: 0 5 10 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– малая средняя большая

Рис. 3.7. Карточка проблем

Последнее обстоятельство позволит приступить к исследованию проблем в порядке из важности и значимости для предприятия и соподчиненности между собой.

Желательно чтобы диагностика и формулирование проблем проводились в тесном взаимодействии с руководителями предприятия. В качестве примера (табл. 3.3) приведем перечень проблем, характерных для некоторых подсистем предприятия «Машиностроительный завод» (диагностика проводилась силами преподавателей кафедры «Маркетинг» ДУЭП).

Таблица 3.3.