100

Глава 3. Анализ внутренней среды фирмы

3.1. Внутренняя среда фирмы и особенности ее анализа

Внутренняя среда организации представляет часть общей среды ее деятельности, которая находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Поэтому после анализа внешней среды руководство должно провести оценку потенциала организации с целью определения ее эффективной конкурентоспособной стратегии. В силу этого анализ внутренней среды, осуществляемый во имя ее стратегических целей, должен быть системным и многофакторным.

Организация как сложная система состоит из отдельных подсистем (планирования, маркетинга, финансов, работа с персоналом и др.), каждая их которых представлена определенным количеством структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора, бюро). Структурные особенности организации предопределяют и подходы к анализу внутренней среды. Наиболее часто предлагается проводить анализ пяти функциональных сфер деятельности организации: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы и организация управления. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая тоже должна изучаться.

Несколько иной подход, т. е. другая структура стратегического анализа внутренней среды организации предложена в работе 83. Автор предлагает анализировать:

• отдельные бизнесы организации;

• функциональные подсистемы организации;

• основные структурные подразделения организации;

• все бизнес-процессы организации.

Предлагаемая структура стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структуре построения процесса разработки стратегий на разных уровнях (деловые, функциональные, операционные и, как общий итог, корпоративная).

В литературе по стратегическому менеджменту для обозначения внутреннего анализа используются следующие термины: анализ деятельности предприятия 96, внутренний анализ 47, управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы 70, диагностика предприятия 91. Используемые термины отражают различные понимание содержания и предназначения данного процесса.

Цель внутреннего анализа – глубокое изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В процессе проведения анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее внутренними ресурсами и возможностями. Имея направленность вовнутрь организации данный вид анализа, в конечном итоге, ориентирован на требования внешней среды, т. е. нацелен на выявление несоответствия сложившихся в организации представлений внешней среде. Такая направленность анализа нацелена на то, чтобы убедить работников организации понять и принять необходимость объективных изменений. В результате внутреннего анализа можно определить 47: переоценивает или недооценивает себя организация; переоценивает или недооценивает она своих конкурентов; каким требованиям рынка она придает слишком большое или слишком малое значение.

Аналитический аппарат, который используется при внутреннем анализе, достаточно представителен. К наиболее часто используемым и цитируемым в литературе по менеджменту можно отнести такие методы: методы ситуационного и портфельного анализа, экспертные методы, метод «мозгового штурма», диагностические интервью, анализ финансовой, бухгалтерской и другой внутрифирменной информации, математические методы (факторный и корреляционный анализ, анализ трендов и др.).

3.2. SNW–подход к анализу сильных и слабых сторон фирмы

Изучение внутренней среды наиболее часто осуществляется на основе SWOT–подхода, но только в части SW, т. е. с позиции сильных и слабых сторон организации. SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strenght – сильная сторона, N – Neautral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая сторона. При SNW-подходе все касающееся SW-подхода сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т. е. N-позиция. В качестве нейтральной позиции обычно рассматривают среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Следовательно, SNW-подход – это рациональное развитие SW/SWOT-подхода.

В практическом плане анализ сводится к заполнению табл. 3.1. В каждой строке необходимо поставить только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W), который означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Наименование стратегических позиций (факторов) и ключевых вопросов для их анализа предложено Дж. Пирсоном и Р. Робинсоном. Табл. 3.1. разработана на основе 21 и 83.

Анализ стратегических позиций (факторов) (табл. 3.1) позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.

Следующий этап – составление списка сильных и слабых сторон организации. В работе 104 предложен следующий набор характеристик, заключение по которым и должно позволить составить этот список.

Потенциальные внутренние сильные стороны:

• полная компетентность в ключевых вопросах;

• адекватные финансовые ресурсы;

• хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;

• признанный лидер рынка;

• хорошо проработанная функциональная стратегия;

• экономия на масштабах производства;

Таблица 3.1

SNW-анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Наименование стратегической позиции (факторы)	Вопросы для анализа	Качественная оценка позиций (факторов)
			S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5	6
Кадры	Управленческий персонал; Мораль и квалификация сотрудников; Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; Кадровая политика; Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; Текучесть кадров и прогулы; Особая квалификация сотрудников; Опыт	Какой стиль управления использует высшее руководство; Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
1	2	3	4	5	6
Организация общего управления	Организационная структура; Престиж и имидж фирмы; Организация системы коммуникаций; Общая для всей организации система контроля (эффектив-ность и использование); Организационный климат, культура; Использование системати-зированных процедур и техники в процессе принятия решений; Квалификация, способности и интересы высшего руководства; Система стратегического планирования; Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	Четко ли распределены в организации права и обязанности; Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
Производ-ство	Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; Система контроля запасов, оборот запасов; Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей;	Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недо-загрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;
1	2	3	4	5	6
	Экономия от масштаба производства; Техническая эффективность мощностей и их загруженность; Использование системы субконтрактирования; Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; Отдача от использования оборудования; Контроль за процессом изготовления продукта; Проектирование, составление графика работы; Закупка; Контроль качества; Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; Исследования и разработки, инновации; Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	Какова отдача от исследований и разработок; Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Маркетинг	Продукты (услуги), производимые фирмой; Сбор необходимой информации о рынке;	Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем;
1	2	3	4	5	6
	Доля рынка; Номенклатура товаров (ус-луг) и потенциал расширения; Жизненный цикл основных продуктов; Каналы распределения: число, охват и контроль; Организация сбыта: знание потребностей покупателей; Имидж, репутация и качество товара (услуги); Продвижение товаров на рынок и их реклама; Ценовая политика; Процедуры установления обратной связи с рынком; Развитие новых продуктов, услуг и рынков; Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; Отношение к марке	Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии.
Финансы и учет	Возможность привлечения краткосрочного капитала; Возможность привлечения долгосрочного капитала; Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;	Каковы тенденции в изменении финансо-вых показателей деятельности организации; Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;
1	2	3	4	5	6
	Отношение к налогам; Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли	Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

• умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

• собственная технология;

• более низкие издержки;

• лучшие рекламные компании;

• опыт в разработке новых товаров;

• проверенный менеджмент;

• большой опыт (опережение по кривой опыта);

• лучшие возможности производства;

• превосходные технологические навыки;

• другое.

Потенциальные внутренние слабые стороны:

• нет четкого стратегического направления развития;

• устаревшее оборудование;

• низкая прибыльность из-за …;

• недостаток управленческого таланта и умения;

• отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

• плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

• внутренние производственные проблемы;

• отставание в области исследований и разработок;

• слишком узкий ассортимент продукции;

• недостаточный имидж на рынке;

• плохая сбытовая сеть;

• неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

• недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;

• себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

• другое.

Организация, исходя из своих определенных особенностей (продукция, связи с поставщиками, стратегии, сфера деятельности, конкурентная сила и конкурентная позиция) может скорректировать как перечень характеристик отражающих особенности внутренней среды, так и, в дальнейшем, список сильных и слабых сторон организации.

После составления списка возможностей и угроз, а также списка сильных и слабых сторон организации наступает этап установления связей между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT (рис. 3.1).

Слева матрицы, на двух блоках, выписываются все сильные и слабые стороны, а вверху – возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СВ (сила и возможности); СУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). После этого, разработчики стратегии рассматривают все возможные парные комбинации на каждом из четырех полей и определяют те, которые необходимо учесть при выборе стратегии организации.

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле СВ	Поле СУ
Слабые стороны 1. 2. 3. …	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 3.1. Матрица SWOT

Наибольшее внимание следует уделить полю СВ, чтобы максимально использовать сильные стороны организации и возможности, которые появились во внешней среде при разработке стратегии. Стратегии защитного характера организация должна выбирать при рассмотрении пар находящихся на поле СЛУ, которые позволили бы ей избавиться от слабости, так и предотвратить угрозы. Для пар попавших на поле СЛВ, стратегия должна быть нацелена на преодоление слабостей организации за счет появившихся возможностей, а для пар находящихся на поле СУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Разработчикам стратегии следует всегда помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная организацией возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, а своевременно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной возможностью, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.