1. По результатам:

• функциональные – повышают эффективность деятельности предприятия;

• дисфункциональные – снижают уровень обеспечения собственных потребностей, уменьшают роль группового сотрудничества и, как следствие, эффективность деятельности предприятия.

2. По содержанию:

• внутриличностные – чаще всего это ролевой конфликт, когда к работнику предъявляются разные требования к тому, какой должен быть результат работы; также может быть несовпадение производственных требований с личными потребностями и ценностями;

• межличностные – наиболее часто встречаются, например, в виде борьбы руководителя за ограниченные ресурсы, время выполнения проекта, на почве различий в характере, во взглядах, ценностях и т.п.;

• конфликт между собой и группой – существуют в работе производственных групп определенные нормы поведения, ожидания, распределение работ, которые вступают в противоречие с личными представлениями и ожиданиями; конфликт может возникнуть с руководством при определении должностных обязанностей, при использовании непопулярных в коллективе дисциплинарных мероприятий;

• межгрупповой – основой является наличие в коллективе как формальных, так и неформальных групп; споры между линейным и штабным персоналом.

3. По объему:

• глобальные, которые охватывают весь коллектив предприятия;

• парные, охватывающие двух человек.

4. По продолжительности:

• затяжные;

• кратковременные.

5. По источникам возникновения:

• объективные, которые вызваны недостатками производственного характера;

• субъективные, вызванные негативными личными качествами участников конфликта.

6. По типу структуры взаимоотношений:

• вертикальные;

• горизонтальные.

7. По уровню формализации взаимоотношений:

• официальные;

• неофициальные.

8. По форме:

• скрытые;

• открытые.

Любой из разновидностей конфликт может быть отнесен к одному или другому виду как по определенному признаку, так и по нескольким из них одновременно. Например, конфликт между руководителем и подчиненным по недостаткам в организации труда является вертикальным, а также парным; может быть затяжным или кратковременным; личным, официальным или неофициальным.

3. Формы и динамика конфликтов

Моделирование конфликта рассматривают как процесс, который имеет свои этапы и особенности.

На рис. 8.1. изображена модель конфликта как процесс.

Рис. 8.1. Модель процесса разрешения конфликта

Из этой модели видно, что наличие одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при значительной возможности появления конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы избежать или не углублять ситуацию.

Группа исследователей выяснила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, вызывающие небольшие убытки, или которые они считают не очень опасными. В этом случае, их отношение к данной ситуации выражается так: “На этот раз я разрешу ему сделать так, как он хочет.” Однако в большинстве ситуаций человек реагирует таким образом, чтобы не дать другому достичь желаемой цели.

Настоящий конфликт возникает при попытке убедить другую сторону, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных способов влияния, таких как насилие, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия будут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: ликвидирует причины конфликтов или создаст их.

Рис. 8.2. Управление конфликтом

Рис.8.2. Две стороны конфликта

Конфликт также может уменьшать возможность создания группы единомышленников и возникновение синдрома покорности, когда подчиненные не предлагают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителя. Это может повысить качество процесса принятия решений, поскольку дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к улучшению их понимания; симптомы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

Через конфликт члены группы могут отработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет внедряться.

Дисфункциональные последствия конфликта возникают в том случае, когда не найден эффективный способ управления конфликтом. Создаются так называемые дисфункциональные последствия, то есть условия, мешающие достижению целей.

К этим условиям относятся:

1. Недовольство, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда.

2. Низкий уровень сотрудничества в будущем.

3. Преданность своей группе и непроизводительная конкуренция с другими группами организации.

4. Представление о другой группе или человеке как о “враге”; убежденность в том, что свои собственные цели являются позитивными, а цели другой группы – негативными.

5. Сворачивание взаимодействия и отношений между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими по мере уменьшения взаимодействия и отношений.

7. Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решение реальной проблемы.