Облік особового складу організацій
Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та алфавітної книги.
На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу за сумісництвом, заповнюються особові картки (типова форма № П-2).
Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація про особу.
Особова картка містить такі розділи:
• І розділ — «Загальні відомості»; у ньому відображаються:
прізвище, ім'я та по батькові працівника, дата й місце на родження, номер і серія паспорта, домашня адреса;
освіта;
спеціальність за дипломом (свідоцтвом);
кваліфікація за дипломом (свідоцтвом);
—загальний, безперервний та спеціальний стаж роботи;
останнє місце роботи, посада, професія, дата та причина звільнення;
сімейний стан.
• II розділ — «Відомості про військовий облік» — заповнюється відповідно до інструкції з обліку військовозобов'язаних. Указуються:
група обліку;
категорія обліку;
—військове звання;
військово-облікова спеціальність;
придатність до військової служби;
назва райвійськкомату за місцем проживання;
перебування на спеціальному обліку.
III розділ — «Призначення та переведення» — відображає дату прийому на роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Усі записи з цього розділу переносяться до трудової книжки.
IV розділ — «Відпустки» — містить інформацію про надання щорічних і додаткових відпусток.
У разі звільнення працівника в особовій картці вказуються дата та причина звільнення, номер наказу про звільнення й робиться запис про те, що трудова книжка видана її власнику.
Особові картки комплектуються за структурними підрозділами підприємства та апарату управління.
Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — це основ ний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу підприємства.
Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на ос нові штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними під розділами. Усі записи в штатно-посадовій книзі повинні вестись регулярно одночасно з оформленням наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення працівника в інший структурний підрозділ.
На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за структурними підрозділами необхідно залишати місце для змін та продовження записів.
Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.
Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи категоріями персоналу залежно від структури підприємства та чисельності працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівника. Прізвище, ім'я, по батькові прийнятого працівника записуються у відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвища звільнених чи переведених працівників викреслюються тонкою червоною лінією.
Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з'ясувати, де працює особа, знайти її особову картку, з'ясувати, коли звільнився чи був переведений той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі.
Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах з великою кількістю персоналу.
Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом РегsопРго, яку створено для автоматизації діяльності служби управління персоналом.
Основні функціональні можливості цієї програми такі:
Розроблення організаційної структури організації.
Створення та редагування штатного розпису організації.
Облік, зберігання та оперативний пошук даних про персонал організації.
Створення електронного варіанта особових справ співробітників, карток персонального обліку працівників (типова форма № П-2).
Створення бази даних кандидатів на вакантні посади.
Формування стандартизованих типів документів (наказів з приймання на роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання відпустки тощо).
7. Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.
8. Організація обліку, зберігання та швидкого пошуку внутрішніх, вхідних та вихідних документів.
9. Організація розсилання документації за допомогою електронної пошти.
4.
Робота з персоналом у компанії може будуватися на підставі різних концепцій:
Персонал - витрати організації. Люди в такій організації усього лише один з ресурсів, витрати на який варто мінімізувати. Не дивно в цьому плані, відкіля беруться організації, що постійно борють за власне виживання. При згадуванні про необхідність розвиватися й удосконалюватися, керівник такої організації називає масу причин, що перешкоджають розвитку, таких як недосконалість законодавчої бази, що укоренилася психологія роботи "як-небудь" замість "як треба" і безліч інших, не менш важливих і актуальних причин "не робити". Служба персоналу тут працює переважно як "архів" кадрової документації і не більш того.
Персонал - надбання організації. Люди в такій організації визнані одним з провідних ресурсів, який варто берегти й у який доцільно вкладати гроші, - як мінімум, періодично навчати. Така організація вже має досвід удосконалювання себе самої і для неї на перший план виходить питання не виживання, а росту і розвитку. Саме тут можна зустріти всілякі програми і проекти удосконалювання різних аспектів її діяльності. Служба персоналу стає здатною працювати не тільки з кадровою документацією, але й охоплювати значно більше коло кадрових питань, таких як: забезпечення потреб компанії в персоналі, систематичне навчання персоналу компанії, розвиток систем стимулювання персоналу, формування лояльності і прихильності працівників компанії.
Розвиток організації через розвиток персоналу. Люди в такій організації - єдина безумовна цінність. Тут для розвитку працівника використовують не просто його систематичне, формальне навчання, але свідомо планують дії по формуванню умов, що сприяють максимальному розкриттю в роботі і житті потенціалу кожного працівника. Працівники організації розглядаються менеджментом не просто як найманий персонал, а як соціальні партнери по бізнесу, здатні самостійно визначати способи досягнення задач, що постали перед організацією, і спільно відповідати за результати роботи компанії. Служба персоналу по своїй значимості стає однією з головних служб, що забезпечують роботу компанії. Зі служби, що займається рішенням кадрових питань, вона перетворюється в службу - "охоронницю" корпоративної компетенції. Саме такі компанії стають лідерами у своїй області, найбільш ефективними і прибутковими.
До того ж відбулися і відбуваються важливі зміни в структурі робочої сили. Наприклад, частка “білих комірців” і жінок у складі робочої сили точно змінилася за останні 10 років.
Зростаюча роль жінок вплинула на УЛР у багатьох напрямках. Наприклад, результатом цієї зміни стала поява програм турботи про дітей, програм сприяння при переведенні одного з подружжя, програми надання відпустки по вагітності.
Старіння робочої сили – інший чинник, що значно впливає на УЛР. Менеджери УЛР зараз повинні знаходити можливості більш повного використання старших працівників (часткова зайнятість, використання їх при навчанні новачків всередині компанії).
Комп'ютеризація також вплинула на галузь УЛР. Комп'ютери, крім їх використання в бухгалтерії, зараз застосовуються для створення баз даних про працівників, у навчанні, плануванні, контролі оплати праці. Ці зміни, природно, збільшують відповідальність відділу УЛР.
Сьогодні зберігається тенденція до зростання ролі і збільшення функцій відділів УЛР. Менеджери УЛР будуть інтегровані в діяльність із розробки організаційної стратегії і політики.
Майбутні менеджери УЛР повинні працювати, щоб перебороти негативне враження й упередження, що іноді пов'язані з УЛР. Це можна зробити декількома засобами: по-перше, УЛР повинно стати ближче до власників компанії. Для цього менеджеру з управління персоналом необхідно:
знати стратегію компанії і перспективний план розвитку;
добре знати проблеми і тонкощі даної галузі промисловості;
забезпечити задоволення різноманітних запитів власників компанії;
проводити більше часу з рядовими працівниками;
“тримати руку на пульсі” організації.
Близькість до власників компанії допоможе перебороти загальне відчуття, що УЛР не розуміє реальних проблем і питань, із якими зіштовхується організація. По-друге, менеджерам з УЛР варто сприяти ефективному використанню людських ресурсів всередині організації. Працюючи з оперативними менеджерами, замість морально-мовного підходу варто сконцентруватися на важливості збільшення прибутків шляхом ефективного використання людських ресурсів організації.