Менеджмент персоналу / Тема 3з

8

Тема 3 Підбір персоналу

1. Чинники зміни потреб організації в персоналі

2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу

3. Методи визначення потреб організації в персоналі

4. методи професійного підбору кадрів

5. Аналіз стану та плинності кадрів

1.

У процесі планування потреб у персоналі до уваги береться дія багатьох чинників, під впливом яких перебуває організація. Відповідно до місця організації на ринку праці, усю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі, можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії.

Першу групу становлять зовнішні чинники. У цій групі виділяють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу становлять чинники, що визначають макроекономічні характеристики ринку праці. До них належать такі, як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення. Вплив цих чинників має двоякий характер: з одного боку, вони формують ситуацію на ринку праці, що проявляється в зміні пропозиції на ресурси праці, а з іншого — впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби в працівниках.

До іншої підгрупи чинників, що кардинально можуть змінити потребу організації в персоналі, відносять техніко-технологічні фактори, наприклад, упровадження персональних комп'ютерів вивільнило багатомільйонну масу рахівників. Стрімке розповсюдження комп'ютерної інтернет-системи, яка діє на базі новітніх інформаційних технологій, значно прискорило та спростило інформаційний обмін між організаціями.

Значний вплив на попит в персоналі справляє політика. її відносять до групи опосередкованих чинників. Різні політичні колізії змінюють стан ринку праці через зміни в чинному законодавстві.

Значно складнішим, за своїм впливом на попит на робочу силу є чинник конкуренції. Він тісно пов'язаний з чинником ринку збуту товарів. На фоні відносно стабільного ринку або такого, що скорочується, посилення конкуренції на ринку праці є вагомою підставою для проведення звільнень найманого персоналу. Якщо попит на продукцію фірми швидко зростає, це стає підставою для проведення додаткового набору робочої сили.

Разом із зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кадрів справляють внутрішні чинники. Вони тісно пов'язані з цілями організації, а тому відповідно до них можуть бути поділені на такі три групи: стратегічні, середньострокові й поточні.

2.

У цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоб кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також установити міру його відповідності потребам організації.

В основу реалізації вищезазначеного завдання покладено метод декомпозиції. Спираючись на його основні положення, весь персонал організації за ознакою існуючого на підприємстві поділу праці розділяють на дві великі групи — промислово-виробничий і непромисловий.

До першої групи належать працівники, зайняті в:

• основних підрозділах;

• допоміжних підрозділах;

• лабораторіях;

—дослідних установах;

—апараті управління;

Отже, аналіз чисельності та структури персоналу організації є важливим інструментом діагностики стану й динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період, у якому стані перебувають ресурси праці, організація отримує цінну інформацію, необхідну для прийняття рішень з поліпшення становища в справі використання кадрів, прогнозування їхнього подальшого розвитку.

3.

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники й почасовики. їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:

Чр = Тн/Тк * Кпер.

Чр – чисельність робітників,

Тн – Трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;

Тк – корисний фонд робочого часу одного робітника, год.;

К пер. – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:

∑ КДіТі Тр Кнрч

Чау = -----------------Кнрч + -------- --------

Тс Тс Кфрч

Чау – чисельність адмінуправлінського персоналу

n – кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів

КД – середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів, переговорів та ін..) в і-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу

Тс – робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках

Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу

Кфрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу

Тр – час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках

Кнрч = Кдр*Кв*Кпер

Кдр – коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу. (1,2<Кдр<4).

Кв – коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби (Кв = 1,12)

Кфрч – визначається як відношення загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як (∑ КДіТі).

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку чисельності працівників як фізичної, так і розумової праці.

Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залеж­ність від кількості об'єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання), або числа працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників-почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

ОКз

Чр = ----------*Кпер,

Ноб

О – число об’єктів, що обслуговуються;

Кз – коефіцієнт завантаження;

Ноб – норма обслуговування

При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.

Формула цієї залежності представлена у вигляді:

Чр = Крм*Кзм*Кпер

Крм – потрібне число робітників або робочих місць

Кзм – коефіцієнт змінності

А норматив чисельності службовців визначається за формулою:

Ор

Чс = --------

Нбо

Ор – обсяг роботи

Нбо – норма обслуговування

Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості є, по суті, також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно-технічних умовах діяльності організації.

4.

У будь-якому разі механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці, відносять

• опитування на основі анкетування,

• інтерв'ювання, співбесі­ду, тестування,

• документальний і графічний методи та ін.

Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети — наймання працівників — принципово відрізняється від опитування, яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. Тобто опитування, що проводить організація, має відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць, які утворились в організації.

По суті, наступним етапом наймання, який іде після набору кадрів, є відбирання, виконане з певною мірою прискіпливості та відповідно до ступеня відповідальності виконуваної роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання та доволі слабким, але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні.

За результатами опитування складається звіт, який є підставою для прийняття остаточного рішення про певного претендента на вакансію.

В умовах ринку проведення відбірної співбесіди розглядається також як процес «продажу» роботи кандидату, у крайньому разі частковий «продаж». Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.

Відбірна співбесіда залишається найпоширенішим методом відбирання кадрів, вірогідно тому, що під час її проведення відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбирання кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.).

Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважає відбірну співбесіду найреальнішим методом відбирання кадрів.

5.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плинність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Як зовнішній, так і внутрішньовиробничий рух кадрів є результатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психологічних, демографічних та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та іншими обставинами. У цілому, рух персоналу викликають такі фактори:

1. які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

2. особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

3. зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситуація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).

Внутрішньовиробничий рух кадрів може мати стихійний або керований характер. Стихійний рух здійснюється з ініціативи самих працівників. За аналогією зі звільненням з підприємства за власним бажанням без поважних причин або за порушення трудової дисципліни такий рух працівників за власним бажанням називається внутрішньовиробничою плинністю кадрів.

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначалося, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесійного руху визначається диференціацією професій. Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визначається диференціацією праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців — диференціацією посад.

Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за звільненням — Кзв; загального обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів — Кзам; плинності кадрів — Кпл.

Ці коефіцієнти розраховуються за такими формулами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100, , (1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100, (2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100, (3)

Кзам - ЧРзам /ЧРсо • 100, (4)

Кпл = ЧРпл/ЧРсо*100, (5)

де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівників, які звільнилися з підприємства за даний період з різних причин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %.

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від того, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

• коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу протягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельності працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

Аналіз плинності кадрів

• Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений рабочих по собственному желанию или за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (К_т), частным коэффициентом текучести (К_тч) и коэффициентом интенсивности текучести кадров (К_{и т}).

Коэффициент текучести кадров используется для оценки размеров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.

Частный коэффициент текучести кадров используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности рабочих данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров — отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям.

Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше К_т /К_ит= 1 свидетельствует о среднем (по сравнению с организацией или подразделением) уровне текучести в данной группе К_ит<1 — о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; К_ит>1 — о повышенной текучести. Значения К_ит позволяют установить влияние на процесс текучести кадров таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация рабочих и т. п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести кадров не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, К_ит = 0,5 в ряде профессиональных групп часто свидетельствует о старении коллектива.

Пример расчета К_ит . В одном из цехов промышленного предприятия с высоким коэффициентом текучести кадров (К_т =21,4 %) требуется выявить профессиональные группы с наибольшей текучестью и определить ее интенсивность. Для этого производится расчет К_{т ч} и К_{и т}. Из табл. 1 видно, что наибольшая интенсивность текучести кадров наблюдается среди слесарей-инструментальщиков и фрезеровщиков; группа токарей обладает средней текучестью; слесари-сборщики и намотчики являются наиболее стабильными профессиональными группами. Исходным материалом для расчета К_{т ч} и К_{и т} являются анкетные данные рабочих, содержащиеся в их личных карточках.

Таблица 1

Расчет коэффициентов интенсивности текучести кадров по профессиональным группам

№ п/п	Профессиональная группа	Число уволен­ных, чел.	Списочная числен, групп, чел.	Ктч	К и.т., %
1 2 3 4 5	Слесари-сборщики Слесари-инструментальщики Токари Намотчики резисторов Фрезеровщики	30 12 11 14 15	178 30 49 84 44	16,9 40,0 22,4 16,7 34,1	0,79 1,87 1,05 0,78 1,60
	Всего по цеху	82	384	21,4 (Кт)

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы необходимо с целью разработки конкретных мероприятий по снижению текучести; мотивы же являются исходным материалом для установления причин.

Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации (на предприятии) причины увольнений работников. По происхождению их можно условно разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.).

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как ра­ботник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения. Мотивы текучести кадров можно объединить в несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворения материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значение имеют также расчеты коэффициентов сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к общему их составу. Полный период сменяемости кадров (П) (в годах) рассчитывается по формуле

П = 100/Ксм

где К_см — коэффициент сменяемости.

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам. При этом длинный период сменяемости считается хорошим показателем, а короткий — плохим.