7.3. Этапы развития и эффективность деятельности трудового коллектива

Каждое предприятие вместе со своим коллективом проходит определенные этапы развития, каждый из которых дополняет друг друга и при качественном прохождении этапа обеспечивает создание сплоченного коллектива, способного решать поставленные перед ним задачи и обеспечивать предприятию эффективную работу.

Выделяют четыре основных этапа создания и развития трудового коллектива: номинальная группа, дифференциация, интеграция, зрелость.

Рис. 7.1. Этапы развития коллектива

Остановимся на каждом этапе:

1 этап – формирование номинальной группы – общность людей, которые действуют для достижения общих целей. Особенностью данного этапа является то, что цель не стала мотивом общей деятельности членов будущего коллектива.

2 этап – дифференциация осуществляется в виде формирования активного ядра в коллективе. Это происходит, когда возникает общность людей, которые осознано и активно действуют для достижения целей предприятия и влияют на других членов коллектива.

3 этап – интеграция – создание идейного сотрудничества микрогрупп, которые воспринимают цели и задачи коллектива как свои личные.

4 этап – зрелость. В данный период коллектив достигает зрелости в целом и зрелости лиц, входящих в него. Происходит осознание единства интересов каждого работника и коллектива.

Все этапы развития коллектива сопровождаются конкретными для этого периода управленческими шагами, которые обеспечивают качественное прохождение этапа с приобретением в рамках коллектива предприятия более монолитного и сплоченного персонала, четко понимающего свои цели и задачи, грамотно осуществляющего в рамках своих функциональных должностных обязанностей принятие важных решений не только для предприятия в целом, но и для каждого члена коллектива лично. Менеджер задействует в этом процессе соответствующий арсенал приемов, методов и способов, целесообразных в работе с людьми. Управление персоналом – непрерывный процесс, в котором используются все функции управления, которые модифицируются с учетом конкретных подразделений, групп и отдельных работников. В системе менеджмента на разных этапах развития коллектива учитываются свои особенности. Особо обращают внимание на эффективность деятельности трудового коллектива, которая должна увеличиваться по мере прохождения коллективом очередного этапа развития. Тем не менее, эффективность деятельности трудового коллектива определяется рядом показателей, характеризующих его социальную структуру, и общий социально-психологический климат коллектива:

• разный возрастной состав;

• разный состав по полу;

• уровень квалификации работников;

• эффект официальных и неофициальных организационных связей;

• плотность и уровень связей членов групп;

• стиль работы руководителя.

В современном менеджменте все больше подчеркивается важность иметь в лице руководителя - лидера для сплочения коллектива, развития и процветания предприятия

7.4. Системы лидерского влияния

В настоящее время в менеджменте много внимания уделяется проблеме лидерства, его влияния на коллектив. Наука доказывает возможность приобретения лидерских качеств (умение получить поддержку, умение завоевать популярность, дипломатичность, тактичность, уверенность, умение принимать решения, наличие чувства юмора, понимание и распознавание людей), которые в сочетание с личными способностями руководителя (ум, образованность, профессионализм, интуиция, энергичность, принципиальность и прочие) обеспечивают высокую эффективность работы коллектива.

Руководитель, используя власть в рамках своих функциональных обязанностей, личностные источники власти, а, также умело, влияя своим поведением на подчиненных и окружающих, создает в совокупности общие источники влияния, обеспечивающие его эффективное лидерство.

Учитывая организационные изменения, касающиеся уровня доверия и особенностей влияния на подчиненных, взаимодействия с ними, развивая необходимые направления мотивационных процессов, выделяют несколько систем влияния лидера в рамках трудового коллектива (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Система влияния лидеров

Организационные изменения	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера подчиненным и его уверенность в них	Лидер неуверен в подчиненных и не доверяет им	Относительная уверенность, тип доверия «хозяин-раб»	Значительная, но не полная уверенность, доверие по типу «начальник-подчиненный» с обязательным контролем за принятием и выполнением решений	Полная уверенность и доверие
Характер мотивации	Страх, угрозы, наказания - незначительны или возможно выборочное поощрение	Поощрение в целом, объединение с взысканиями	Пропорциональная система взысканий и поощрений, привлечение работников к участию в управлении	Материальное поощрение на основе системы стимулирования, что обусловлено степенью участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с незначительным учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных	Не сильное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности работников и доверие к ним	Глубокое и дружное взаимодействие с работниками, высокая уверенность и доверие к ним

Опираясь на информацию в таблице 7.1 , специалисты делают такие выводы:

Система 1 – стиль, ориентированный на выполнение заданий, чересчур авторитарный и структурированный;

Система 2 и 3 – переходные стили влияния на коллектив от «жесткого администрирования» до полного самоуправления коллективом;

Система 4 – система влияния, ориентированная на сознательное групповое и общее участие каждого члена коллектива.

Таким образом, можно заметить, что между стилями управления и процессом развития трудового коллектива существует взаимосвязь, которая гипотетически подчеркивает связь каждой из четырех систем с одним из этапов. Например, система 1 и 1 этап (создание номинальной группы) и т.д.