166. Целевые конфликты между участниками корпоративных отношений

Для достижения эффективности функционирования корпорации руководству необходимо понять глубинную сущность целей заинтересованных сторон, пытаться как можно лучше согласовать их интересы. Это сложное задание, поскольку между разными группами участников корпоративных отношений возникают целевые конфликты. Управление процессами решения этих конфликтов должно быть одним из главных заданий политики корпорации.

Основные типы конфликтов целей таковы:

Прибыль – расходы.

Попытка корпорации получить максимальную прибыль неразрывно связана с уменьшением расходов. Однако рост корпорации приводит именно к увеличению расходов, что сначала отражается на уменьшенных прибыли. Такой конфликт сначала порождается противоположными целями менеджеров, владельцев, кредиторов и инвесторов.

Краткосрочные цели – долгосрочная стратегия. Выбор критерия в этом конфликте заключается в выборе между продажей и покупкой акций компанией, между долгосрочными планами развития и немедленным отдаванием капиталу. Подобный конфликт порождается конфликтующими интересами групп акционеров (желание прибыли) и менеджеров (стремление к расширению), а фактически интересами долгосрочного развития и краткосрочными целями. Опыт американского фондового рынка показал, что долгое время акционеры отдавали преимущество акциям компаний, которые стабильно работают, какие они хранили и даже передавали в наследство. Это было выгодно и акционерам, и компаниям, поскольку компании имели возможность вкладывать средства в долгосрочные программы.

В последнее время выгодным показателем стала оборотность акций на рынке. "Быстрая" прибыль стала более приоритетной, чем прибыль, которая планируется в долгосрочном периоде. Вырос темп "игры" на фондовой бирже, где прибыли диктуются скоростью и количеством оборотов акций компаний. Инвесторы начали отдавать преимущество высокому доходу на "рисковые" акции, а не стабильно невысокому дивиденду стабильных компаний. Компании же стремятся к вкладу капитала в развитие, в новые сферы бизнеса, который не приносит мгновенного успеха и может вообще оказаться неприбыльным. Однако в настоящий момент снова наблюдается заинтересованность акционеров в приобретении акций стабильных компаний, которые работают в реальном секторе экономики, в связи с последним падением рынка акций фиктивных капиталов и информационных технологий.

Приобретение, слияние и следующие продажи с целью мгновенного получения прибыли взорвали стабильность многих компаний на американском и европейском рынках. Однако в компаниях Азии и Японии таких конфликтов встречается намного меньше. Это объясняется тем, что долгосрочное планирование является приоритетным, все краткосрочные цели рассматриваются менеджерами именно в этой концепции. До быстрых изменений здесь подходят очень осторожно, гибко и в соответствии с долгосрочной стратегией, следя и делая прогнозы относительно возможных изменений курса в разрезе стратегической цели. В то же время многими западными компаниями перспективное планирование рассматривается как роскошь. Основной целью перспективных планов является представление компании в выгодном свете перед банками, инвесторами, общественностью. Как правило, эти планы не рассматривают имеющиеся и будущие структурные конфликты.

Централизация – децентрализация.

Одна из ведущих тенденций в поведении корпорации, которая порождает целевые конфликты, – это колебание между централизацией и децентрализацией. В недалеком прошлом наиболее распространенными были жесткие централизованные структуры, где принятие и выполнение решений было разорвано во времени и не мало обратной связи. Люди были лишены возможности принимать участие в принятии решений, которое уменьшало мобильность и адаптивность структур к требованиям рынка. Децентрализация имела заданием втянуть как можно больше работников в разработку и реализацию стратегии организации, чем повысить ее эффективность. Это, в свою очередь, приводило к послаблению контроля над результатами и ухудшения координации организации в целом, следовательно, к единоличным решениям и централизованной структуре.

Привлечение большого количества людей до принятия ответственных решений приводит к послаблению контроля за результатами и наоборот.

Рост – стабильность.

Децентрализованные системы стимулируют развитие и рост компании, централизация и усиление контроля предопределяют укрепление стабильности и ограничение роста. Такая ситуация приводит к конфликту между развитием и сохранением стабильности.

Для решения конфликтов и достижения баланса интересов следует проводить комплексную оценку всей системы корпоративного управления из многих параметров, потому что ни один отдельно взятый критерий не дает полного представления о сложности и взаимозависимости многочисленных целей деятельности компании. Убеждение, что "универсальные" критерии, финансовые или другие, могут дать полную оценку деятельности компании, сводит на нет реальную цель оценки. Всякий критерий, естественно, подсказывает менеджерам решения, которые удовлетворяют именно этот критерий, независимо от того, как эти решения могут реально повлиять на деятельность компании. Да, кратковременной рентабельности можно легко достичь отсрочкам расходов на ремонт или модернизацию оборудования; расширение объемов торговли – установлением цен, ниже себестоимости; больших дивидендов – сокращением расходов на научные исследования и конструкторские разработки и тому подобное.