25. Групповое решение как групподинамический процесс и методы принятия решений.

Принятие группового решения:

1. групповая дискуссия (последний этап) позволяет столкнуть противоположные позиции

2. если решением выдвигается в ходе гр. дискуссии, то его значение возрастает

Принятие группового решения – осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов задачи.

Этапы принятия гр. реш.:

1. инф.-поиск. этап

2. этап постановки цели и выявления альтернатив д-вий

3. оценочно-прогностический этап

4. этап принятия реш.

Можно выделить следующие основные методы коллективного принятия решений: совещание, дискуссии, генерация идей, метод Дельфы, кольцевой метод (Рингисей).

Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание является довольно “дорогим” мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходимо тщательно готовить.

Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек), она может длиться весьма долго: несколько часов. В этом смысле организовывать дискуссии следует только по наиболее значимым проблемам. Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) делает доклад, в котором предлагает вариант решения проблемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дискуссии предварительно представлены результаты анализа проблемы и вариант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть “особые мнения”), которое должно фиксироваться. В дискуссии важна роль ее руководителя-ведущего. Анализ и обработка результатов дискуссии осуществляется рабочей группой. Результаты обработки выносятся на рассмотрение участникам.

Генерация идей (“мозговой штурм”, “мозговая атака”) – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты – участники такого метода принятия решения должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек). Обсуждение проблемы длится 40–45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2–3 минуты, причем они могут быть любые, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих. Группа управления систематизирует, анализирует и группирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т.д. Спустя определенное время (например, сутки), возможно новое обсуждение.

Метод Дельфы, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы – метод многотурового решения проблемы. Решение проблемы в несколько этапов. Вначале, используется индивидуальная экспертиза – для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод кольцевого принятия решения (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Список формируется по принципу возрастания компетентности экспертов (вначале младшие по рангу, затем старшие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями. Руководитель рассматривает заключения экспертов и принимает окончательное решение. Если такое решение принимается коллегами, то применение данного метода позволяет сэкономить время на организацию исполнения решения. Дело в том, что японец, согласовав проект, приступает к его осуществлению. Инструктивного совещания в этом случае не требуется.

Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают управленческое решение.

Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 – количество экспертов; 3 – количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые записывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется 5 раз. Группа может работать таким методом 30-60 минут. В результате получается 108 вариантов решения проблемы, сформированных последовательным способом.

Метод военного совета – высказывание мнений по решению проблемы, начиная с младшего по званию. Применение метода позволяет учесть различные варианты большинства участников, т.к. в этом случае снижается давление авторитетов вышестоящих руководителей.