Prakticheskoe_zadanie_12

Практические задания к семинару №12

Кейс № 1. Организация как объект стратегического управления

Содержание задания: представить заданную организацию как систему для стратегического управления, определить ее управляемые компоненты, выразить систему в свернутом виде блок-схемой. Управляемые компоненты рассмотреть для внутренней и внешней среды. В системе организации выделить функциональную, процессную и элементную стороны управления.

Выделяют три основных объекта приложения стратегических решений.

1. Организация в целом: идеология, миссия, репутация компании.

2. Хозяйственные подразделения: продуктово-рыночные сегменты и направления деятельности компании. Поле многосегментарных предприятий обычно делят на стратегические единицы, для которых может разрабатываться различная политика. Например, АО «Тандер», который специализируется в разных отраслях: сеть розничных магазинов «Магнит», грузоперевозки, производство продукции для собственной сети. Даже если уделить внимание только торговле, можно заметить отличия в стратегии развития магазинов «Магнит», «Магнит-Косметик» или гипермаркетов.

3. Функциональные зоны предприятия: структурные подразделения, нацеленные на обеспечение успешной деятельности бизнес-единиц (финансы, маркетинг, осуществление контроля и учёта, аналитическая работа).

Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:

• задачи, выполнение которых необходимо для осуществления основных целей компании;

• проблемы отсутствия или недостаточного объёма ресурсов, элементов, структур, необходимых для достижения целей;

• неконтролируемые внешние факторы, которых невозможно избежать, но можно спрогнозировать и подготовить соответствующие меры.

Внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации.

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы — основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;

2) экономические факторы — темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социальные факторы внешней среды — отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы — возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Внутренняя среда организации — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы — это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Кейс № 2. Анализ стратегических ситуаций

Содержание занятия: проанализировать реальную ситуацию деятельности предприятия с целью разработки предложений по его стратегическому развитию. При анализе ситуации следует выделить ключевые элементы, влияющие на конкурентоспособность и устойчивость деятельности предприятия, отбросив несущественные и второстепенные из них. Затем на основе анализа необходимо выявить иерархию проблем и соотнести с ними соответствующие выделенные ключевые элементы. Завершается работа выработкой альтернативных вариантов стратегий развития предприятия и их оценкой по принятым критериям.

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации. Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует предприятие и к чему она стремится. Для ООО «Фуртек» основную миссию предприятия можно определить, как удовлетворение общественных потребностей в продукции этого предприятия, его товарах, работах, услугах с высокими потребительскими свойствами и качеством. Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО «Фуртек».

Цель создания предприятия формулируется следующим образом:  

Целью создания предприятия является реализация товаров предприятия на основе получения прибыли.

Следующим этапом при выборе стратегии развития является определение целей предприятия. Следует составить «дерево» целей.

Ежегодное увеличение прибыли

Высокий уровень продаж

Качественная организация маркетинга на предприятии

Высокое качество обслуживания

Увеличение темпов роста продаж

Проведение качественного исследования рынка

Прием на работу квалифицированного персонала

Привлечение новых клиентов за счет доступных цен и высокого качества

Внедрение методов продвижения товаров

Материальное стимулирование работников

Увеличение ассортимента продукции

Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

Рисунок - «дерево» целей ООО «Фуртек»

Оценка стратегии является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

- определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

- установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Оценка различных сторон деятельности фирмы в таблице.

Хотя предприниматель осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется периодически.

Таблица - Качественная оценка состояния и развития ООО «Фуртек»

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1	2	3	4
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации угроз, для усиления своих слабых позиций.

Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-Товар» (матрица Ансоффа).

Таблица – Матрица «Рынок-Товар»

Товар Рынок	Старый товар	Новый товар
Старый рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Наиболее привлекательной в настоящее время для ООО «Фуртек» является стратегия «Проникновение на рынок», направленная на удержание и расширение доли рынка предприятия. Главной целью стратегии является увеличение объемов сбыта и количества продаж.

Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия «Проникновение на рынок» является наиболее экономичной и менее рискованной из всех представленных. Риски минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном для нее рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

Данные для построения матрицы отражены в таблице.

Таблицы - Данные для построения матрицы БКГ

Наименование	Объём продаж, руб.	Объём продаж у ключевого конкурента, руб.	Темп роста рынка	Доля рынка
Группа А (верхняя одежда)	2865404	3000000	105%	0,938465
Группа B (повседневная одежда)	289275	3190000	110%	1,164914
Группа C (аксессуары)	805374	1000000	124%	0,846316

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали - исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.

Рисунок 11 – Матрица БКГ

Товары группы А (верхняя одежда) и С (аксессуары) относятся к квадрату «Звёзды». Эти товары имеют Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звёзды» приносят очень большой доход.

Товары группы B (повседневная одежда) относятся к квадрату «Дикие кошки». Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка.

Построив и проанализировав матрицу БКГ можно сделать по ней несколько выводов. Необходимо принять ряд управленческих и коммерческих решений в отношении «Звёзд». Их чистый денежный поток достаточно низок, поэтому требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Товары, относящиеся к «Диким кошкам» требуются инвестиции. Необходимо повышать спрос на них путем развития этих товарных групп, грамотного использования методов продвижения, проведения рекламных компаний и прочее. В будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Так же по модели Портера можно предложить стратегию «Лидерство по издержкам». Она заключается в минимизировании издержек, за счет чего можно будет снизить цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен (приложение А).

Кейс № 3. Стратегия диверсификации

Содержание занятия: обосновать и выбрать направления диверсификации деятельности предприятия для внутреннего и внешнего развития. Необходимо оценить преимущества и недостатки каждого направления и обосновать выбор одного из них для стратегического развития предприятия.

В своей деятельности предприятие может использовать следующие типы диверсификации:

1) Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на выпускаемую предприятием продукцию. Например, для строительных фирм, наряду с промышленным и гражданским строительством - строительство коттеджей, гаражей, дачных домиков, торговых павильонов, капитальный и текущий ремонт помещений. Этот вид диверсификации не требует дополнительных значительных вложений в процесс деятельности, так как не будет изменен профиль производства.

2) Горизонтальная диверсификация - пополнение своего ассортимента изделиями или услугами, которые никоим образом не связаны с основной деятельностью предприятия, но могут вызвать интерес у потребителей.

3) Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли) Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

4) Конгломератная диверсификация - пополнение своего ассортимента, изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и сферам деятельности. На практике чаще всего встречается использование горизонтальной диверсификации.

Литература

1. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / А. Т. Зуб. – М. : ТК Велби, Проспект, 2018.

2. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник. М.: КноРус, 2017. 431 с.

3. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Юрайт, 2020.321 с.

4. Конспект лекций.