Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Коньрольная работа ИСУ.rtf
Скачиваний:
1
Добавлен:
07.07.2021
Размер:
1.24 Mб
Скачать

«Производственная (операционная) стратегия предприятия»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2

1 Теоретическая часть 4

1.1 Производственная стратегия предприятия как экономическая категория 4

1.2 Система управления производственной деятельностью предприятия: функции и задачи 10

1.3 Технология производственной стратегии предприятия 16

2 Практическая часть 18

3 Тестовая часть 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 32

Введение

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат – важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастают требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияние на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и контроля затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии.

Исследуемая проблематика на данный момент активно изучается экономистами. Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы производственной стратегии предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов формирования производственной стратегии предприятия.

Задачами данной курсовой работы являются:

  • изучение теоретических аспектов производственной стратегии предприятия;

  • рассмотрение функций и задач системы управления производственной деятельности предприятия.

Объектом исследования является производственная (операционная) стратегия предприятия.

1 Теоретическая часть

1.1 Производственная стратегия предприятия как экономическая категория

Формирование производственной стратегии и стратегического планирования на предприятии – это система согласованной координации деятельности подразделений предприятия в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. В данной проблеме важен вопрос интеграции информации, поступающей к менеджеру в целях принятия верных решений для формирования производственной тактики (на отдельных этапах развития) стратегии предприятия.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. При определении стратегии ООО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

  • какой бизнес прекратить;

  • какой бизнес продолжить;

  • в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

  • что организация делает и чего не делает;

  • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности [10, c. 143].

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Интегрированные информационные системы формирования производственной стратегии предприятия обеспечивают при этом оптимизацию основных этапов и блоков процесса планирования, однако их внедрение связано со своими сложностями, которые можно и нужно отразить в стратегическом плане. С помощью стратегического плана принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, которые, в свою очередь, основаны на систематически обрабатываемых данных.

Исследования, проводимые по оценке формирования производственной стратегии предприятия за последние пять лет, показали, что особую сложность в управлении ресурсами при формировании производственной стратегии предприятия представляет необходимость поэтапного («блокового») учета большого количества внутренних и внешних факторов. Эффективное управление ресурсами возможно только в ситуации большей определенности, которая может быть достигнута лишь путем сбора, агрегирования и статистической обработки имеющегося опыта и представления уже интегрированной стратегической информации в отчетном виде [9, c. 107].

Однако многое в решении данного вопроса зависит от методологии формирования производственной стратегии предприятия на различных этапах ее внедрения.

Анализ сегодняшних тенденций на российском рынке показывает, что наиболее активными «игроками», обладающими наибольшим потенциалом становятся предприятия, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также торговые филиалы и представительства (налаженную и хорошо развитую дистрибьюторскую сеть) во многих регионах страны.

При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков товаров свидетельствует, что подобные производственно-торговые сети имеют наибольший потенциал развития в будущем.

Управление в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие этапы производственной стратегии предприятия, конкурентоспособность производства и сбыта. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление этапов и факторов, влияющих на выбор производственной стратегии предприятия. Эти этапы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса [2, c. 47].

Можно выделить три группы таких этапов:

  1. Ресурсы - включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят:

  • инфраструктура (производственные, офисные и складские помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное и другое оборудование, собственно оборудование, находящееся в распоряжении предприятия);

  • финансы (характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной, т.е. их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы, и стоимостью их использования);

  • кадры (говоря о кадровых ресурсах, можно выделить две проблемы: во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами; во-вторых, проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике);

  • информация (совокупность знаний, которыми обладает то или иное предприятие в целом, о рынке – его емкости, востребованном ассортименте, потребителях, конкурентах, ценах и т.п., а также информация о самом предприятии);

  1. Связи, во-первых, объединяющие между собой структурные элементы предприятия, а, во-вторых, соединяющие данное предприятие с внешней средой:

  • внутренние связи: по своей сути крупные предприятия имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из головной (центральной) компании, в большей или меньшей степени координирующей работу всей сети, и участников данной сети (филиалов, представительств, например, в районах того или иного региона), расположенных в различных регионах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних связей: вертикальные – между компанией и конкурентами (или партнерами) и горизонтальные – между участниками сети.

  • связи с поставщиками: на условия транзакции продукции (цены, условия платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения, выстроенные трейдером с заводом-изготовителем. При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем продукции данного производителя, который потребляет сеть. Также необходимо упомянуть и сформированную в результате совместной работы кредитную историю.

  • связи с потребителями: в процессе своей деятельности у предприятия, естественно, складываются связи с потребителями продукции. Однако, здесь принципиальным является характер этих связей, теснота взаимоотношений в цепочке продавец-потребитель. А теснота этих взаимоотношений определяется, в первую очередь, поведением предприятия, целями, которых хочет добиться компания – получить сиюминутную выгоду, «удачно» продав партию продукции, либо она позиционирует себя как участник рынка, делающий ставку на получение стратегических преимуществ на рынках России в целом. Последнее подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, понимание специфики его бизнеса, знание его текущих и будущих потребностей и знание того места, которое занимает продукция в общей структуре закупок компании-потребителя.

  1. Соответствие, с одной стороны, включающая наиболее разрозненные подэтапы:

  • стратегия: необходимость наличия разработанной стратегии развития компании становится сейчас все более и более очевидной. Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс бизнес-активностей (креативную стратегию предприятия), реализация которой обеспечит достижение поставленных целей. При этом данная стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так и в области определения способов их достижения;

  • товарный ряд: главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но это только одна сторона вопроса. Его вторая сторона – позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться [5, c. 273].

  • сервис: под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям продукции. Решение вопроса оказания сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда. Однако, ввиду огромного потенциала, которым обладает рынок сервисных услуг, он упомянут отдельно. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок.

  • имидж: принимая решение, например, в какую компанию обратиться, потенциальный заказчик/потребитель смотрит и на то, «как она выглядит на рынке».

В силу того, что при обосновании решений по производственным проектам необходима высокая степень точности и надежности оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа различных решений, необходимо постоянно оценивать ход этапов выполнения стратегии и вносить необходимые коррективы в стратегию и процесс ее реализации на различных этапах по следующим направлениям:

  • пересмотр бюджета;

  • изменение внутренней и внешней политики компании;

  • реорганизация;

  • пересмотр стратегии управления персоналом;

  • улучшение внутрифирменной культуры;

  • изменение технологии предоставления услуг компании;

  • создание более взаимовыгодных и эффективных условий работы с партнерами компании и др.

При этом следует ориентироваться на опыт успешно реализованных проектов, где как возможные варианты можно рассматривать следующие концепции стратегического развития и управления предприятия в соответствии со стоящими перед ним задачами и целями.

Управление стратегией производства включает также этапы-стадии:

  • анализ текущего состояния дел;

  • определение конечной цели и составление плана проведения реформ;

  • подключение к работе необходимого количества сотрудников;

  • отслеживание и закрепление полученных результатов [7, c. 123].

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления на различных этапах формирования производственной стратегии предприятия. Для этого в каждом контуре этапа управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества на различных этапах управления компанией.

В настоящее время многие современные компании ограничиваются внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компании считает достаточным внедрение систем ERP-класса (на начальных этапах), CRM-класса (на конечных этапах) и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности на этапах формирования производственной стратегии предприятия, но крайне редко – аналитические данные для принятия управленческих решений по конкретному этапу формирования производственной стратегии предприятия.

Система этапов стратегического управления производством представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов управления производственной и иными видами деятельности предприятия [1, c. 102].

Поэтапное планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

В заключении необходимо сказать о значимости перечисленных этапов. Безусловно, размер вклада разных факторов в управление предприятия неодинаков. Однако, это не говорит о том, что предприятие, акцентируя внимание на одних этапах и забывая другие, может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность. Все названные этапы являются значимыми. Более того, развитие всех трех групп обеспечит стабильный рост производственной конкурентоспособности предприятия.