Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».
Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий.
Социально-психологические методы — это способы осуществленияуправленческих воздействий на персонал, основанные на использованиизакономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены какна группу сотрудников, так и на отдельные личности.
Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Личностно-ориентированный стиль управления
При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.
Авторитарный стиль управления
При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
высокая сознательность;
высокий самоконтроль;
дальновидность;
хорошая способность к принятию решений;
пробивная способность.
Корпоративный стиль управления
При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Управление методом делегирования полномочий
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
· линейные (административное подчинение);
· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
· линейная;
· функциональная;
· линейно-функциональная;
· дивизиональная;
· региональная;
· матричная;
· продуктовая
· ориентированная на потребителя.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).
Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.
Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Кадровая политика и стратегия управления персоналом – это взаимосвязанные элементы развития всей компании. Более того, можно смело говорить, что кадровая политика в системе стратегии управления персоналом играет основополагающую роль. Эффективное управление персоналом для решения основных производственных и экономических задач компании невозможно без четкой кадровой политики, основанной на современных тенденциях.
Целью кадровой политики является получение наиболее качественного персонального состава, способного наиболее эффективно выполнять поставленные задачи с учетом современных требований, при обеспечении оптимального баланса между сохранением персонала и его обновлением. Естественно, что она должна основываться на потребностях компании, действующем законодательстве и сложившейся конъюнктуре рынка трудовых ресурсов.
Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:
Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
Обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах на основе сбалансированной, эффективной кадровой и социальной политики – главный приоритет HR‑политики Компании. В соответствии с Кодексом деловой этики ОАО «РЖД» руководители филиалов и структурных подразделений Компании обеспечивают всем лицам при приеме на работу и продвижении по службе равные права и возможности независимо от пола, возраста, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, религиозных и политических убеждений.
Существуют два внешних фактора, которые в долгосрочной перспективе будут влиять на изменение системы управления персоналом ОАО «РЖД». Первый связан с выходом на рынок труда новых поколений работников, которые предъявляют к работодателю принципиально новые требования. Второй фактор – это автоматизация процессов. Объем обрабатываемых данных увеличивается, что значительно упрощает и ускоряет работу. В то же время появляются новые профессии, растет необходимость развития цифровых компетенций у работников.
В рамках ДПР работа по управлению персоналом будет строиться на:
внедрении передовых HR‑технологий (современные методы обучения, подбора и найма персонала, возможность самостоятельного формирования социального пакета, создание и развитие технологий быстрого и удобного взаимодействия работника с работодателем, автоматизация HR‑процессов, в том числе на основе технологии Big Data, переход к модели HR‑бизнес-партнера);
развитии действующих и наиболее значимых для работника подходов (предоставление базового набора льгот, гарантий и компенсаций, ежегодная индексация заработной платы, развитии системы непрерывной подготовки работников, внедрение независимой оценки квалификаций на основе профессиональных стандартов).
Кадровое планирование – это деятельность внутри предприятия, направленная на предоставление рабочих мест сотрудникам для достижения ими максимального результата. Это комплекс задач, которые зависят от таких факторов, как изменения в потребительском спросе, влияние государства на работу малого и среднего предпринимательства, конкуренция на внутреннем и внешнем рынке и т.д.
Кадровое планирование включает в себя возможность предоставления обратной связи: если план по каким-либо причинам оказывается невыполненным, то в этом случае необходимо выявить возникшие проблемы и скорректировать поставленные задачи, чтобы добиться их выполнения.
7.Методы привлечения и отбора персонала
Для привлечения и отбора персонала используются различные методы: Комиссия оценки персонала. Создание специального центра оценки профессиональных, деловых и личностных качеств будущих сотрудников. Он может создаваться под конкретную кадровую кампанию. Состоять комиссия может из руководителей HR-отдела, руководителей подразделения, где будет работать сотрудник, а также из привлекаемых извне бизнес-консультантов и психологов.
Испытания. Практические действия по привлечению кандидата к реальным рабочим ситуациям и разрешению конкретных специфических проблем, подобные которым будут встречаться в дальнейшей трудовой деятельности на этой должности.
Тестирование. Тесты на профессиональную пригодность покажут уровень теоретических знания кандидата. Психологические тесты на общие способности позволяют выявить степень развития, интеллекта, внимания, памяти и других психических функций. С помощью тестов личности можно узнать уровень развития, мировоззрение человека, его достижения и другие биографические данные.
Интервьюирование. Это метод взаимодействия, при котором сбор всей необходимой информации об опыте работе, профессиональных компетенциях происходит посредством личного контакта. Это может происходить в формате вопрос-ответ или свободной беседы.
Специфические методы. Это может быть использование полиграфа или детектора лжи, комплексный медицинский осмотр, психоаналитические способы отбора. Какой метод применять, зависит от особенностей вакансии, на которую привлекается человек. Использование различных методов и их комбинаций поможет выявить все данные о личности кандидата, его уровень профессионализма. Так вы предотвратите получение необъективных выводов и сможете выбрать наиболее релевантного сотрудника.
Наём персонала является завершающей стадией отбора и предполагает оформление кандидатов на работу в организацию.
Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с позиций соответствия:
- гарантиям при приеме на работу (Трудовому кодексу Российской Федерации, Гражданскому кодексу Российской Федерации и т.д.);
- трудовому договору (контракту) между работодателем и работником;
- правильному юридическому оформлению приема на работу (выход приказа о зачислении на работу, запись в трудовую книжку, печать, штампы и т.д.);
- испытательному сроку при приеме на работу (не более трех месяцев).
Гарантиями соблюдения правовых аспектов при приеме на работу являются нормативно-методические документы, регламентирующие трудовые отношения. К числу основных законодательных актов относятся:
- Конституция Российской Федерации;
- Трудовой кодекс Российской Федерации; принят Государственной Думой 21 декабря 2001г. (рсд. от 2016 г.);
- Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая);
- акты органов местного самоуправления и локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права.
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ), для регулирования трудовых отношений вводится понятие «трудовой договор (контракт)» - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию в интересах, под управлением и контролем работодателя, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя [36,43J.
Договор (контракт) составляется в двух экземплярах, подписывается сторонами и скрепляется печатью. Один экземпляр остается в организации, другой вручается работнику.
Существенными положениями трудового договора (контракта) являются:
1. Сведения о работнике (фамилия, имя, отчество работника).
2. Сведения о работодателе (фамилия, имя, отчество, должность руководителя организации, наименование организации).
3. Срок договора (контракта). Трудовой договор (контракт), согласно ТК РФ, может быть двух видов:
- бессрочный, сроки действия которого специально нс определяются;
- срочный, заключаемый на определенный срок (нс более 5 лет, если иной срок не установлен законодательством).
Разновидностью срочных трудовых договоров (контрактов) являются трудовые договоры о временной (до 2 месяцев) и сезонной (не больше 6 месяцев) работе.
Срочные трудовые договоры (контракты) заключаются в настоящее время с руководителями предприятий.
4. Место и дата начала работы (с указанием структурного подразделения).
5. Наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция.
6. Права и обязанности работника и работодателя.
7. Характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжёлых, вредных и/или опасных условиях.
8. Режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации).
9. Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).
10. Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.
В трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании при приеме на работу. Условие об испытании должно быть указано в приказе о приеме на работу. Если такое условие не указано, считается, что работник принят без испытательного срока.
Предельный срок испытаний не может превышать трех месяцев, а для руководящего состава - руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев.
Если срок испытания прошел, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание. При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласия с профсоюзным органом и без выплаты выходного пособия. Если работник успешно прошел испытание, то издания специального приказа об окончательном принятии на работу не требуется.
Трудовое законодательство предъявляет единые требования к порядку заключения трудовых договоров. Трудовой договор считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению лица, обладающего правом приема на работу. При фактическом допуске работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней с момента начала работы. Работнику, приглашенному на работу в порядке перевода из другой организации по согласованию между работодателями, не может быть отказано в заключении трудового договора.
Администрация организации (работодатель) обязана ознакомить при заключении трудового договора работника с коллективным договором и иными локальными нормативными актами, регулирующими его труд. Ответственность за надлежащее выполнение порядка заключения трудового договора во всех случаях несет руководитель организации.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации на основании письменного трудового договора. Приказ объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. При приеме на работу работодатель вправе требовать предъявления строго определенного перечня документов:
- трудовой книжки (если лицо поступает на работу впервые - справки о последнем занятии, выданной по месту жительства);
- паспорта (для лиц в возрасте от 14 до 16 принимается как паспорт, так и свидетельство о рождении);
- страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;
- документов воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документов об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
При приеме на работу запрещается требовать от трудящихся документы помимо предусмотренных законодательством.
Комплекс первичных учетных документов по личному составу организации в настоящее время унифицирован и приводится в альбоме унифицированных форм документов, утверждённых Госкомстатом России, от 5 января 2004 г. № 1 [40]. В перечень типовых документов для приема и оформления на работу входят резюме, заявление, анкета, трудовой договор, приказ по личному составу, личная (учетная) карточка, личное дело, лицевой счет, трудовая книжка.
Ответственность за своевременное и юридически правильное оформление документов по личному составу нссст администрация организации, в частности служба по управлению персоналом.
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при изменении численности персонала за счет его сокращения.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
- увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);
- увольнение по требованию организации (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);
- выход на пенсию.
Увольнение работника отражается в цепочке документов: заявление работника или служебная записка руководителя, приказ о прекращении действия трудового договора, запись в личной карточке, лицевом счете, трудовой книжке.
Набор, отбор, наём и высвобождение персонала являются ответственной и кропотливой работой, возложенной на службу управления персоналом. Именно результативность данных процессов обеспечивает организацию человеческими ресурсами, способными эффективно решать тактические и стратегические задачи.
Чем больше численность работников специальности, тем дешевле стоит их труд, чем дороже труд, тем меньше работников.
Основными элементами организации труда являются: разделение и кооперация труда и, как их следствие, расстановка работников на производстве; организация рабочих мест; установка распорядка рабочего времени; техническое нормирование труда; организация заработанной платы; организация социалистического соревнования.
К основным формам образования и сплочения команд относят различные корпоративные мероприятия (обучающие, спортивные, развлекательные, интеллектуальные и другие). А о принципах требуется рассказать более подробно.
Принципы командообразования могут меняться или быть дополнены новыми. Все зависит от требований к команде. Но основные принципы всегда неизменны. К ним относятся:
Формирование целей
Командное выполнение задачи
Индивидуальная ответственность перед командой
Стимуляция
Профессиональный рост
Креативность
Продуктивность
Проанализируем отдельно каждый принцип: