Тема 10. Реалізація стратегії підприємства
..pdfСТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
221 |
|
|
ним для економічного росту й досягнення результатів. Це лише підпри- ємницький мотив, що здатний підвищити динамічність організації че- рез діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, що досліджувались зга- даними авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «по- треба в навчанні» і т.п.
Не викликає заперечень і необхідність існування в стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:
—очікування винагороди більш значно, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту або іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;
—винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;
—різноманіття бажань людей і робіт в організації дає можливість побудувати гнучку систему винагороди;
—треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату [27].
Мотивація буває внутрішньою (зміст і значимість роботи, що вико- нується, відповідність її переконанням і етичним нормам) і зовнішньою
(творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання). Зовнішня мотивація (стимулювання) може бути адміністративною (ви- конання роботи з наказу, команди, примусу), і економічною (заробітна плата, дивіденди, надання безплатного проїзду й т.п.) [24].
За економічним змістом стимули та мотиви можуть бути економіч- ними чи неекономічними (рис. 10.3).
Сутність економічних стимулів полягає в тому, що люди в результа- ті виконання вимог отримують певні матеріальні вигоди, які збільшу- ють їх добробут. Вони можуть бути як прямими (грошовий дохід), так і не прямими (вільний час).
До неекономічних способів стимулювання і мотивації відносять органі- заційні та моральні. Організаційні способи включають в себе мотивацію цілями, залученням до участі у справах організації, збагаченням праці.
Проблеми мотивації в організаціях мають велике значення. Їх актуаль- ність посилюється по мірі того, як у виробництві все більше впроваджу- ються науково-технічні нововведення, змінюються умови та характер пра- ці робітників, становляться більш різноманітними потреби людей.
Погіршення умов праці — одна з найгостріших проблем сьогодення.
На етапі переходу до ринку зростає вагомість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості інди- віда заперечує несприятливі умови трудового середовища.
Стимули та мотиви за економічним змістом
Економічні |
|
Неекономічні |
|
|
|
|
Прямі |
|
|
Непрямі |
|
|
(грошовий дохід) |
|
|
(вільний час) |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
підприємницький |
скорочений робочий |
|
||
|
прибуток |
|
|
день або збільшений |
|
|
|
|
|
термін відпустки |
|
|
|
|
|
|
|
|
заробітна плата |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гнучкий графік |
|
|
різноманітні |
|
|
|
|
|
виплати та пільги |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
надання відгулів |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Організаційні |
|
|
|
|
|
Моральні |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
мотивація цілями |
|
Визнання |
|
Специфічні |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стимули |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мотивація |
|
|
|
особисте |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
похвала |
||||
|
залученням до участі |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
у справах організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
публічне |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
критика |
|
|
мотивація |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
збагаченням праці |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 10.3. Класифікація стимулів та мотивів за економічним змістом
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
223 |
|
|
Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але й мотивом, що спо- нукає працювати з визначеною віддачею, можуть бути одночасно і факто- ром і наслідком визначеної продуктивності праці та її ефективності.
Ще однією проблемою мотивації є зіставлення інтересів різних пра- цівників з різними потребами в рамках мотиваційної системи, стрижень якої — оптимальна модель оплати праці.
Відправною точкою мотивації конкретного працівника є знання та врахування його потреб. Таким чином, прийнятні, що стимулюють працівника, умови праці можуть бути створені за умови, якщо мене- джер добре знає потреби працівника, і з їх урахуванням будує стимули праці, домагається того, щоб при наявності ефективної праці потреби працівника послідовно задовольнялися.
За даними досліджень НДІ праці, працівники, які отримують надба- вки або пільги за несприятливі умови праці, чудово усвідомлюючи не- безпеку для власного здоров’я, тим не менше, часто виступають проти їх поліпшення, вважаючи за краще отримання високих компенсацій.
Щодо нематеріальної сторони стимулювання, необхідно щоб вона
була достатньо гнучкою і дозволяла враховувати індивідуальні потреби і спроможності окремих працівників, з урахуванням їх віку, статі, про- фесії, досвіду. Доцільна розробка соціального пакету, що є також ефек- тивним способом буде впливати на мотивацію персоналу.
Перебільшене значення стажу роботи на одному підприємстві стиму- лює помірну виробничу діяльність без істотних відхилень від середніх ве- личин, знімаючи необхідність підвищення кваліфікації, ніж культивуються застійні явища у виробництві. Одним із засобів прикріплення працівника до його робочого місця стала черга на отримання тих чи інших натураль- них благ: квартири, автомобіля, місця в дитячому дошкільному закладі.
Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення кваліфікації. У структурі життєвих цінностей навчання і
творчість у нашій країні займають найнижчі місця практично у всіх опитаних групах, в тому числі у молоді. Відповідно високий рівень ви- мог до можливості підвищувати кваліфікацію відзначають менше тре- тини працівників. З переходом на нові умови оплати праці питома вага цієї групи стала ще менше — 25 %.
Найбільш ефективними заходами підвищення трудової мотивації є планування ділової кар’єри фахівців з використанням результатів пси- хологічної діагностики, виявлення перспективних фахівців і висунення їх у резерв, практика закріплення спеціалістів і молодих керівників за кураторами-наставниками з числа керівників служб, відділень, дирек- цій, розробка індивідуальних програм підготовки молодих фахівців і керівників, планомірна робота з підвищення професійних знань та при- дбання нового досвіду.
224 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко
10.6.Організаційна культура
взабезпеченні ефективності стратегії
Тісний зв’язок культури і стратегії впливає на працівників, форму- ючи їхню поведінку і мобілізуючи на виконання стратегічного плану. Такий вплив здійснюється двома шляхами:
1)культура формує неофіційні правила, інтуїтивні вимоги й атмос- феру, що підвищують ефективність праці на підприємстві;
2)культура виховує й мотивує людей на ефективну реалізацію стра-
тегії, сприяє сприйняттю працівниками бачення й цілей підприємства. Культуру підприємства можна визначити як сукупність видів не-
формальних процедур, що превалюють у ній, або переважну в організа- ції філософію щодо того, як найкращим способом досягати поставле- них цілей і що визначило поточний стан організації.
Структурними складовими організаційної культури є: цінності, знання підприємства, внутрішні й зовнішні комунікації та зв’язки, цілі підприємства, культура трудового, виробничого й інших матеріальних процесів.
Культуру організації в значній мірі формують етичні стандарти, ос- новною функцією яких є розмежування «припустимого» і «недозволе- ного» з моральної точки зору, а також постулати віри.
Зміна культури підприємства для приведення її у відповідність зі стратегією — одне із самих складних завдань, що стоять перед керівни- цтвом. На практиці змінити культуру набагато складніше, ніж у теорії, оскільки цінності й традиції згодом глибоко вкорінюються, а люди, як правило, побоюються внесення у своє життя всього нового і незвично- го.
Щоб оздоровити культуру, викорінити старі традиції й створити но- ву, що підтримує стратегію, керівникові потрібно вживати погоджених заходів протягом довгого часу. Практика показує, що у відносно вели-
ких організаціях досить радикальні перетворення в культурі вимагають не менш 3—5 років.
Крім того, варто враховувати, що в будь-якому процесі зміни існує чотири етапи.
Перший етап — «розморозка», тобто створення в суб’єктів почуття незадоволеності (що буде сприяти появі мотивації до змін) за допомо- гою наочного зіставлення існуючого «неблагополучного» стану справ і планованого «благополучного».
Другий етап — підготовка зміни, що припускає залучення суб’єктів змін у процес розробки «переходу» з одного стану в інше шляхом інфо- рмування, проведення консультацій, семінарів і т.д.
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
225 |
|
|
Третій етап — зміна, що здійснюється при особистій участі в цьому процесі суб’єктів зміни. Пряме залучення — неодмінна умова успіху будь-яких змін, тому що суб’єкти зміни, по-перше, будуть мати розгор- нуту інформацію про хід процесу змін, по-друге, навряд чи стануть пручатися самим собі. Однак варто мати на увазі, що ступінь залучено- сті суб’єктів має своє оптимальне значення. При занадто активному за-
лученні зростає ймовірність ослаблення або навіть втрати контролю за зміною, крім того, може істотно зрости час проведення змін.
Четвертий етап — «заморозка», на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Звичайно на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, нереалізовані раніше через високий ступінь не- визначеності [25].
Вважається, що організаційна культура складається з наступних складових:
—філософія, що задає сенс існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;
—переважні цінності, на яких базується організація і які відносять- ся до цілей її існування або ж до засобів досягнення цих цілей;
—норми поводження співробітниками організації й принципи, що відбивають, взаємини в організації;
—правила, за якими ведеться «гра» в організації;
—клімат, що існує в організації й проявляється в тому, яка існує атмосфера в організації і як члени організації взаємодіють із зовнішні- ми особами;
—поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в організації певних церемоній, знаків і т.ін.
Формування й зміна організаційної культури відбувається під впли- вом багатьох факторів (внутрішніх і зовнішніх), які, за Шайном (фахі- вець в галузі організаційної культури) умовно можна поділити на пер- винні й вторинні.
До первинного належать:
—точки концентрації уваги вищого керівництва;
—реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;
—відношення до роботи й стиль поведінки керівників;
—критеріальна база заохочень співробітників;
—критеріальна база відбору, призначення, просування й звільнення
зорганізації.
Угрупу вторинних факторів входять:
—структура організації;
—система передачі інформації й організаційних процедур;
—зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, у яко- му розташовується організація;
226В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко
—міфи й історії про важливі події та осіб, що грали і грають клю- чову роль у житті організації;
—формалізовані положення про філософію й сенс існування орга- нізації.
Висновки
Етап реалізації стратегії є найбільш складним і важливим у здій- сненні процесу стратегічного управління. Виділяють сім основних завдань реалізації стратегії: створення організаційної структури, що сприяє реалізації стратегії; управління бюджетом і проектами; роз- робка політики підприємства, механізмів реалізації стратегії; моти- вація співробітників; створення сприятливого клімату й організацій- ної культури; використання передового досвіду; контроль за виконанням стратегії.
Всі завдання з реалізації стратегії вирішуються за допомогою стратегічних змін, які фактично є серцевиною виконання стратегії.
Залежно від стану основних факторів, що визначають необхід- ність і ступінь змін, від стану галузі, організації, продукту і ринку мо- жна виділити п’ять типів змін: перебудова підприємства; радикальне перетворення; помірне перетворення; звичайні зміни; незмінне фун- кціонування.
Приведення організаційної структури у відповідність зі стратегі- єю є однією з умов успішного виконання стратегії.
Існують дві проблеми об’єднання зусиль людей в середині під- приємства: технічна та проблема співпраці. Для вирішення технічної проблеми вчені рекомендують використовувати один з чотирьох ме- ханізмів координації зусиль людей: ціна, правила і директиви, взає- мне узгодження, заведений порядок. Проблема співпраці полягає в суперечностях між цілями різних членів організації, як по вертикалі
— у відносинах між власниками (акціонерами) та професійними ме- неджерами, так і по горизонталі — у відносинах між різними функці- ональними підрозділами.
Найбільш поширені організаційні структури управління це: ліній- на, лінійно-функціональна, функціональна, дивізіональна, проектна і матрична. Останні три розглядають як адаптивні організаційні струк- тури.
Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є заці- кавленість всіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієн- тирів. Реалізація цієї умови передбачає ефективну розробку та ви- користання системи мотивації. Мотивація — це вплив на поведінку людини для досягнення особистих, групових або суспільних цілей. Найбільш привабливою для здійснення стратегічних дій є мотивація,
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
227 |
|
|
побудована на «потребі в досягненні». Даний мотив є визначальним для економічного росту й досягнення результатів.
Тісний зв’язок культури і стратегії впливає на працівників, фор- муючи їхню поведінку і мобілізуючи на виконання стратегічного пла- ну. Такий вплив здійснюється двома шляхами: культура формує не- офіційні правила, інтуїтивні вимоги й атмосферу, що підвищують ефективність праці на підприємстві; культура виховує й мотивує лю- дей на ефективну реалізацію стратегії, сприяє сприйняттю працівни- ками бачення й цілей підприємства.
Організаційну культуру підприємства можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють у ній, або переважну в організації філософію щодо того, як найкращим способом досягати по- ставлених цілей і що визначило поточний стан організації.
Зміна культури підприємства для приведення її у відповідність зі стратегією — одне із самих складних завдань, що стоять перед ке- рівництвом. На практиці змінити культуру набагато складніше, ніж у теорії, оскільки цінності й традиції згодом глибоко вкорінюються, а люди, як правило, побоюються внесення у своє життя всього нового і незвичного.
Питання для самоконтролю
1.Охарактеризуйте етап реалізації стратегії.
2.Що Ви розумієте під поняттям «стратегічні зміни»?
3.Які типи стратегічних змін існують?
4.У чому полягає роль вищого керівництва в реалізації стратегії?
5.Поясніть значення організаційної структури в реалізації стратегії.
6.Переваги та недоліки головних типів організаційних структур.
7.Розкрийте роль мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії.
Тести для самоперевірки
1.Вплив на поведінку людини для досягнення особистих, групових або суспільних цілей — це…:
а) систематизація; б) спонукання; в) мотивація.
2.Що є структурними складовими організаційної культури:
а) культура трудового, виробничого та інших матеріальних процесів;
228 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко
б) цінності, знання підприємства, внутрішні й зовнішні комунікації та зв’язки, цілі підприємства, культура трудового, виробничого та інших матеріальних процесів; в) основні фонди, оборотні засоби, людський капітал.
3.Який тип стратегічних змін передбачає фундаментальну зміну підприємства, яка зачіпає його місію і організаційну культуру:
а) перебудова підприємства; б) радикальне перетворення; в) звичайні зміни.
4.Назвіть тип організаційної структури управління, який передбачає тільки одноканальні взаємодії між її елементами:
а) лінійно-функціональна; б) функціональна; в) лінійна.
5.Що є основою функціональної організаційної структури управління:
а) поділ функцій управління між різними підрозділами апарату управління; б) кожний виробничий підрозділ корпорації має свою власну досить
розгалужену структуру управління, що забезпечує її автономне існу- вання; в) поряд з лінійними керівниками підприємства й функціональним
апаратом управління, виділяють ще й тимчасові предметно- спеціалізовані ланки-проектні групи.