Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная – та,  в которой выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

При либеральном (попустительском) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании – все то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, – все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?

Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если я хочу создать корпорацию-монстра, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.

Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от работников компании определенного, логически выверенного поведения

В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель.

В теории организационного поведения выделяются четыре базовые модели организационного развития, представляющие эволюционный ряд развития практических методов управления за прошедшее столетие: авторитарная, опеки, поддерживающая и коллегиальная. Основные черты моделей представлены в таблице.

Таблица. Модели организационного поведения

	Авторитарная	Опеки	Поддерживающая	Коллегиальная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат для работника	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

В настоящее время специалисты отмечают появление пятой модели организационного поведения – развивающей модели. Данная модель – это форма реализации системного подхода к управлению, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Развивающая модель включает в себя весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Она предполагает, что построение отношений между организацией, менеджерами, ее представляющими, и сотрудниками основывается на взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе успешности и организации, и работников.

Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию – под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием – они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.

Первая модель – авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) - неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль. А множественных центров контроля быть не может.

Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д). Коллегиальная модель – добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».

Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Принципиально иная модель – поддерживающая, или модель «американской мечты». В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой – предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении – в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер – классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. В России к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане – благодаря иному, нежели в России, отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться строить на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В центральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высоком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответственности там просто ничего не подвигает.

Для построения американской модели в России есть еще одно существенное препятствие – трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь – своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность – мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.

Четвертая модель организационного поведения – развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, развивающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что «бизнес в стиле фанк» – это шведский брэнд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной по этим принципам. А вот в Китае – есть.

Любой человек, хоть раз поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но». Небезызвестный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего - с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова - вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм – просто чтобы немного отдохнуть.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса – тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя – для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все, и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить его целиком. А в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип. А также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

Наконец, пятая, деструктивная модель – опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели – стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»).

Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, – в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата.

В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели – использование народа как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность – проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно – опека мимикрирует и развратит любую из них.

Смешивать различные модели организационного поведения нельзя – можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб. Второй секрет – создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии – авторитарная система, в отделе продаж – поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте – развивающая модель с творцами-полубогами. Ну, а мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию. И этот политический термин в данном случае вполне уместен.

 

Авторитарная модель

Из всех конструктивных моделей организационного управления  авторитарная является самой древней, и она будет существовать вечно, поскольку отражает вечно существующий принцип иерархии. Однако правильное построение авторитарной системы – непростое искусство.

Неважно, по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. Важно, что они выстраивают пирамидальную структуру, в которой на вершине находится только один человек. В центральную формулу авторитаризма входят три слова: Я, Сила и Власть.

«Я» – обязательный компонент. Согласно кельтской системе воспитания королей, к лидерству в авторитарной системе человека нужно тщательно готовить, развивая качества, которые помогут ему одному выдерживать чудовищную нагрузку. Второй компонент авторитаризма – «сила». Двигателем в этой модели является сила в любом ее воплощении – физическая, духовная, ментальная и т. д. У лидера она должна быть выражена в наибольшей степени, тогда его власти хватит на любое количество подданных – это тоже очень древний принцип. Наконец, третий компонент, «власть» в данном случае определяется исключительно как возможность изменения чужого поведения – вне всякой формы и атрибутики.

В каких случаях авторитарная система будет выигрышной для бизнеса? Тогда, когда условиями успеха этого бизнеса являются основные свойства авторитарных систем – порядок, стабильность и экономия. Как только бизнесмену захочется стабильности, он должен – в той или иной степени – построить авторитарную систему. Прописать процессы, ввести тотальный контроль, принять другие меры для бесперебойного функционирования машины. Империи огромного размера неизбежно нуждаются в авторитарной системе.

Благодаря своему основному свойству – создавать и поддерживать порядок – авторитарная система открывает путь нескольким корпоративным стратегиям. Во–первых, крупносерийное и массовое производство – конвейер. Формой реализации конвейера является бюрократия, и других эффективных форм для него пока не создано. Конвейерным способом может быть организовано не только промышленное производство, но и любое выполнение поточных заданий. Например, в сфере услуг: как только увеличивается количество потребителей, рано или поздно возникает конвейерная система. Более того, без использования мощности конвейера вообще не имеет смысла выходить на массовый сегмент, ведь именно конвейер позволяет управлять даже мелкими издержками. Учет затрат на каждом рабочем месте становится возможным только в этом случае.

Вторая стратегия, в которой выгоден авторитаризм, – построение системы управления качеством, которая не работает без тотальной системы контроля за показателями. Наконец, третья стратегия – процессинг. Когда компания в процессе роста делает шаг в массовый сегмент, она упирается в крайнюю неэффективность взаимодействий внутри себя. Возникает необходимость эти взаимодействия прописать, и рождается процессинг – требование порядка и контроля за порядком. В четвертую группу попадает антикризисное управление, когда в условиях истощенных и разрушенных ресурсов система обязательно должна находиться в одних руках при тотальной экономии по всем статьям бюджета. Авторитарная система всегда была и будет самой дешевой из всех систем управления. Затраты на ее содержание минимальны, скорость велика, она понятна, логична, проста и имеет большой ряд преимуществ.

Но при всех плюсах авторитарной системы, которые проявляются в определенных стратегиях управления, у нее есть один очень существенный минус – на десятом–двенадцатом году жизни авторитарная система начинает стремительно вырождаться. Причина трудно устранима, ибо заключается в самой ее сущности – формализации и бюрократических регламентах. Конечно, можно учесть изменения среды – но только те, которые предполагаются на момент написания регламентов. А из–за неизбежных процессов хаотизации бизнес–пространства отклонения любой живой системы всегда увеличиваются, и жесткие регламенты неизбежно начинают давать сбой.

Одно из следствий абсурдной, иррациональной бюрократизации (о которой писал еще Макс Вебер) – деградация персонала. Не понимая, зачем он выполняет те или иные операции, человек оказывается перед выбором: уйти из компании или отключиться. Увы, чаще всего он отключается. На десятом–двенадцатом году вместе с разложением авторитарной системы люди превращаются в тупых солдат, «пушечное мясо». Почему современный специалист к авторитарному управлению относится крайне резко? Он понимает, что ценой работы в системе такого типа будет он сам – его жизнь, его душа, его профессионализм. И система действительно может его разрушить. Именно поэтому в авторитаризме очень важно каждые семь–восемь лет менять управляющего, иначе процессы бюрократизации и разрушения становятся необратимыми. Начинаются же они с самого управляющего, который после определенного срока правления осознает себя безнаказанным и непогрешимым. У него меняется отношение к людям, он начинает их унижать – особенно тех, кто знал его когда–то другим (очень опасный момент для членов команды первого лица).

Избежать иррациональной бюрократизации помогает построение гибких регламентов, в процессе которых необходимо соблюдать ряд правил. Центральный ствол приказов и законов, которые люди не могут нарушать, должен быть жестким, неизменяемым – «мертвым». По ходу ответвлений к департаментам и отделам должна нарастать степень «живого», которая достигает максимума на уровне отдельного сотрудника. Получается так называемое «регламентное дерево», с жестким стволом и гибкими ветвями. Такому дереву не страшен ветер перемен, его ветки будут гнуться, но не ломаться. К сожалению, в реальности чаще всего получается наоборот – мелкие ветки закостеневшие, а ствол весь гибкий и качающийся. Но дерево не может держаться на листьях, оно должно стоять на корнях.

Логика современных регламентных административных отношений заключается в том, чтобы не давать бюрократическому абсурду поглотить рядовых работников. Рассмотрим построение таких отношений на примере одного из крупных дистрибьюторов. Во всей компании там очень жестко отслеживаются не только часы прихода и ухода сотрудников, но и перемещения их внутри зданий – двери открываются только магнитными карточками, которые есть у каждого. На уровне департамента существует определенная степень свободы – руководитель департамента может прийти к директору и предложить изменить планы в связи со складывающимися обстоятельствами (но принимать решение все равно будет директор). На уровне начальника отдела свободы еще больше – у него есть несколько способов достижения цели, которые он волен выбирать, не согласуя свои действия с руководством. Наконец, рядовой сотрудник может достигать поставленных целей самостоятельно, как ему заблагорассудится.

Авторитарная модель – это египетская пирамида, символизирующая стабильность. Если у вас простой профиль производства, неэластичный спрос, который существует всегда, – постройте авторитарную систему, поддерживайте в ней определенную степень живого в регламентах – и она будет существовать вечно.

Основой авторитарной модели организационного поведения является прямая легитимная сила. Она может выражаться в силе духа, в профессиональных качествах, ментальности, силе характера. В любом случае, ее применение ведет к насилию над людьми. Это порождает несколько важных моментов. В современной литературе принято считать, что сила потеряла свою значимость и плохо воспринимается людьми, прежде всего, в развитых странах (однако на Юге Европы, арабском Востоке и в Китае приказы значат больше, чем какое бы то ни было понимание задач и сознательная мотивация). Современные люди прекрасно принимают давление (силу) при выполнении нескольких условий. Если их не нарушать, руководителя нельзя будет обвинить в деспотизме.

Первое условие: сила должна быть понятной. Людям следует понимать, для каких целей существуют правила и установки организации, зачем отдаются приказы ее первого лица.

Второе – сила должна быть легитимной. Чтобы она была легитимной, люди должны добровольно отдать право командовать собой и желать выполнять распоряжения.

Третье – должен выполняться принцип относительной справедливости. Уже давно ни один этнос не оперирует понятиями полной свободы, равенства и братства, понимая, что равноправие возможно только на определенном уровне, в определенной социальной группе. Принцип относительной справедливости рождает послойную, поуровневую справедливость. Человек не ожидает равенства с руководителем, но он ждет равенства в среде себе подобных, и эти ожидания нельзя обмануть. Переходя на новый уровень (делая карьеру, совершая профессиональный рост), он получает от системы другие требования к себе и другие понятия о справедливости.

Четвертый, самый главный момент. Для того чтобы власть была авторитетной и люди ее уважали, она должна быть последовательной. Если лидер произнес «А», он должен сказать и «Б». Сказал «уволю», значит, должен сразу уволить – не надо откладывать и искать пути к отступлению. Иначе люди внутренне перестанут признавать в нем человека, отвечающего за свои слова. Если он меняет слово, ему не то что нельзя доверять, он просто не воспринимается как сильная, последовательная личность.

Движущая сила авторитарной модели порождает определенную структуру – бюрократическую. В ней приветствуются узкое разделение труда, единоначалие, подчиненность иерархии (каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему) и понимание этой иерархии (стартовать нужно снизу). Модель требует холодного морально–психологического климата, который нужен, чтобы не давать людям манипулировать друг другом и даже просто «по–человечески» общаться.

Сама по себе бюрократия не несет в себе того негативного смысла, который ей приписывают многие издания, ставя знак равенства между нею и разрушением. Когда Вебер писал свою модель, он исходил из необходимости построения процессов и защиты работников от произвола (в том числе и произвола работодателя). Несмотря на то, что бюрократия не ориентирована на бизнес, будучи примененной по адресу, она способна принести своему основателю материальную выгоду. Однако только немногим компаниям в мире удалось решить так называемую проблему смысла и остановить ползучую бюрократизацию. Ее нужно постоянно отслеживать и пресекать в любых организациях, за исключением разве что производств с простейшими технологическими процессами. Например, нужно ли представителям, торгующим сложной медицинской продукцией, прописывать в инструкциях обязанность говорить «здравствуйте» и улыбаться при встрече с клиентом? Это или показатель того, что мы работаем с умственно отсталыми сотрудниками, или признак бессмысленной бюрократизации. Скорее – второе. Именно поэтому не рекомендуется бюрократическая структура компаниям, работающим в сфере услуг или занимающимся производством современной сложной продукции. Ответственность за коррекцию бессмысленной бюрократизации также лежит на лидере, поскольку бюрократия выгодна рядовым сотрудникам. Работники на местах при такой организации вообще не несут ответственности за принятие каких–либо решений. Это им очень удобно, поэтому люди всегда пытаются стянуть управление к бюрократической системе – чтобы им указывали, а они просто исполняли бы.

Помимо классической бюрократии, в авторитаризм вписывается также армейская структура. Она намного эффективнее бюрократии и отличается от нее тем, что дополняет узкое разделение труда наличием широкой специализации. Это означает, что все люди знают базовый процесс и разбираются в базовых функциях, которыми занимается компания. Если это коммерческая клиника, то все ее работники должны иметь какие–то знания в медицине. Тогда уборщице не нужно будет постоянно указывать, чтобы она чисто мыла, – она сама будет понимать, зачем в медучреждении нужна стерильность. Если компания занимается лесом, то хорошо бы хоть немного разбираться в нем даже охраннику в городском офисе. Однако, по непонятной, устоявшейся традиции, в тех компаниях, где запускают программу развития, всех сотрудников почему-то прежде всего начинают учить экономике, менеджменту и маркетингу. Такая общая база для компании возможна только в том случае, когда она занимается консалтингом. Но если управленческие механизмы не к месту и не вовремя описать обычным работникам, происходит их скачкообразное развитие в этой области, они понимают всю убогость управления в своей компании и начинают оттуда уходить. Или трансформируют компанию по своей воле.

Структура авторитарного типа требует определенной модели человеческих взаимоотношений. Уважение здесь существует, скорее, к должности, нежели к человеку. И это не так уж плохо. Очень часто демократические системы страдают абсолютным отсутствием уважения людей друг к другу – вплоть до хамского обращения менеджеров к рядовым сотрудникам (и наоборот!) в присутствии клиента. Субординация, являясь холодным заменителем уважения, требует соблюдения правил приличия в компании. Она является барьером для манипулирования и психологических игр людей друг с другом, что также оздоравливает среду.

В структуре армейского типа отношения тоже холодные, но они поддерживаются так называемой этикой родов войск – гордостью людей за принадлежность к конкретному подразделению, к определенной компании. В демократических организациях это считается отсталым атрибутом и может заменяться развитием корпоративной культуры (не всегда удачным). Но что бы они ни говорили, этика родов войск – это естественно возникающий компонент: как бы ни ругали «Газпром», его рядовые сотрудники (не так уж много получающие) гордятся своей принадлежностью к этой компании. Прекрасно зная о неэффективности «Сбербанка», долго работающие в нем люди не просто гордятся – они любят «Сбербанк». Никаких особых мотивационных рычагов (соцпакетов, оплаты, санаториев и т. д.) у них для этого нет – работает чисто психологический элемент. Очень приятно принадлежать, быть частью армии, ощущать себя одним из 300 тысяч работников «Газпрома» или одним из 1 миллиона 200 тысяч работников МПС.

Армейская структура не содержит в себе противопоказаний бюрократической модели и полезна для бизнеса как простого, так и сложного. Руководитель может вдохнуть в нее ту душу, которую хочет. Здесь нет никаких ограничений, например, для теплого относиться к людям, развития рядовых сотрудников. Для этого не нужно никакого делегирования, никакой коллегиальности. В этой структуре присутствует гибкость – за счет широкой специализации возможны переключения людей с одной деятельности на другую и решения в небольшой мере нестандартных задач. Солдат в бою, штурмуя высоту, знает, что ему нужно делать. Чиновник же, в отличие от него, нуждается в постоянном пинке.

Свойства авторитарной системы четко определяют требования, которым должен соответствовать ее лидер. Поскольку квинтэссенцией здесь является не рассуждающее повиновение (можно сделать и рассуждающее – система будет от этого только эффективнее), возглавлять ее может лишь сильный, последовательный человек. Который умеет захватить, завоевать авторитет. Которому люди будут интуитивно подчиняться, чувствуя в нем силу, надежность, боеспособность. Но одной силы мало – человек должен быть способным нести огромный объем ответственности в одиночку (это обязательное условие), быть в состоянии довести дело до конца, обладать незаурядной психической устойчивостью. Как великий полководец, он является донором сил, идей, энергии для всей своей армии. Из–за этого в авторитарные лидеры категорически не годятся слабые люди – с молодежным, сангвиническим темпераментом, и, конечно, меланхолики, у которых личность практически разрушена. Добрые люди в качестве авторитарного лидера также не подходят, но по другой причине. Если человек искренне добр и духовно развит, этот стиль управления для него очень травматичен, порождает внутренний конфликт, и дело чаще всего заканчивается инфарктом. Не подходит для авторитарного лидерства «советский интеллигент» – самая уязвимая модель. Люди пусть талантливые, но слабые и рефлектирующие, «с ободранной кожей» болезненно воспринимают окружающий мир и позволяют остальным спекулировать на своих тонких чувствах. Представьте себе интеллигента на заводе и поймете, насколько некомпетентна эта модель.

Очень важно, чтобы авторитарный лидер мог постоять не только за себя, но еще и за массу своих людей. Удивительно мелко и позорно выглядят руководители, не способные оградить свой коллектив от внешних нападок. Если функция защиты не выполняется, у людей не возникает привязанности и доверия. Авторитаризм, более чем любой другой формат моделей организационного поведения, ориентирован на сильных людей с определенной подготовкой, с внутренней зрелостью и готовностью в одиночку нести ответственность. Именно поэтому подготовке авторитарных лидеров во все века уделялось столько внимания. Царем, князем или диктатором не мог стать кто попало. Им также не может быть выборный человек.

Существует несколько характерных ошибок, которые губят авторитарного лидера. Обратим внимание на несколько правил, которые в ее рамках нарушать нельзя. А также на мотивацию в авторитарных системах — вернее, на ее заменители.

Помимо личных аспектов власти, для построения эффективной авторитарной системы важен организационный момент. Аккумулируя власть, руководитель должен следовать нескольким принципам. Во-первых, необходимо исключить появление «обоймы» в виде заместителей, родственников, консультантов и прочих приближенных. Недопустимо советоваться прилюдно, на глазах у сотрудников. Российские коллективы тут же воспринимают потребность совещаться как слабость. Сотрудники уважают, ценят и прощают ошибки только того лидера, который сам тянет лямку – как и они. При появлении советников в компании власть разрушается месяца за два–три и восстановлению не подлежит. Были два случая, когда руководитель встречался с консультантами строго вне компании, но подрыв власти все равно произошел – весть о беседах с консультантами принесли водители шефа.

Линейному руководителю также важно избавиться от всякого рода игроков: толмачей, которые истолковывают его приказы; героев, которые спасают в тяжелой ситуации; сексуальных агентов, влияющих на события в организации через постель. К последнему типу манипулирования руководителями очень склонен женский пол, но не исключены и мужские варианты при наличии женщины–шефа. В Институте Сербского для таких игроков даже прижился термин – «либидники». Следует исключить также «морбидников» – тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоянно требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся на шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.

При делегировании власти в авторитаризме, как в любой другой организационной модели, важно понимать, что вместе с властью всегда передается ответственность. «Не доставишь мне жар–птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пытать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по-царски: определять ответственность и не давать ресурсов; можно давать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно – за его ошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользуются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за что не отвечающие.

Власть – основной рабочий инструмент авторитарного руководителя. Для управления он не может использовать смысл, поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передается. Нельзя применять для управления мотивацию, как это делается в демократических системах. Власть должна быть сконцентрирована в одних руках. Сотрудникам могут простить очень многое – неисполнительность, хамство и другие отклонения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки влиять на первое лицо и процесс принятия решений. В этих случаях авторитарный руководитель действует быстро и вне зависимости от достигнутых человеком результатов. Даже если тот гений, все равно уволят.

Смысловой компонент власти заключается в принятии решений, которое в авторитаризме всегда лежит на первом лице. Со временем принятие решений становится для руководителя интуитивным – при информационных перегрузках у человека не остается иного выбора, кроме как перейти к сенсорной системе мышления (логическая система хороша, но ей не хватает скорости). Талантливые первые лица в компаниях буквально шкурой чувствуют, где есть деньги, откуда исходит опасность, как меняются тренды и т.д. Однако они очень часто не могут донести до сотрудников то, что интуитивно понимают сами. Делать это, тем не менее, необходимо – народ смотрит на вещи с иных позиций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.

Цена развития авторитарной системы – износ и даже жизнь лидера. На восьмом–десятом году работы он может возненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую соки, как вампир. Это желание может проявляться как явно, так и в скрытой форме, например в виде решений, подспудно толкающих компанию к уничтожению. Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно, прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией, необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда. Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищенность ценят больше, чем деньги. В России стабильность имеет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, даже 70% трудоспособного населения хотят одного – стабильности, пусть даже нищей.

Авторитарная система дает им это чувство стабильности, которое заменяет мотивацию. Настоящая мотивация – результат добровольного соглашения человека и компании об итогах труда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по сути, стимулирующей системой. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи быков.Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль! Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так: «Не будете работать – не получите денег и помрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ – уходите. Пусть этот набор мал, но он существует для всех – с голоду не умрет никто». Помимо материальных благ, авторитарная система дает защиту и гарантии: «Выполняете мои требования –  будете работать столько, сколько я существую». В то время как в системах демократического типа люди постоянно находятся в зоне риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме появляется еще одна мотивационная группа – чувство причастности, принадлежности большому делу с вытекающими отсюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустили в людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принимающих решения. На нем обитают «смысловики», занимающиеся разработкой (чего угодно), и «силовики» – топ–менеджмент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха,включает также свободу, творчество и счастье.

Получается удивительная вещь – в авторитарных системах мотивация носит сплошной, «ковровый» характер. Демократические системы этого не дают – открывая возможность зарабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий. Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкиваясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным: «Не бойся, пробуй – тебе есть куда падать. В случае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зарплату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в системе на всю свою жизнь». В других моделях организационного поведения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек – никто о тебе заботиться не будет. Современные системы избегают соцпакетов, создавая жесткие условия рыночного капитализма – «как потопали, так и полопали». Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, то недолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторитаризма, для многих перевешивают возможность большого заработка. Один из классиков писал, что бизнес – это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи. Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег – всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.

Авторитарная мотивация рождает два важных явления. Во–первых, это мотивационный драйв. Поживший в авторитарной системе человек до седых волос сохраняет желание сделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторитаризме – верой и правдой, потом и кровью, – человек сохраняет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встречается в коммерческих структурах, где люди быстро спекаются. Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых лет, внутренне страшно изнашивается. К возрасту формирования его как специалиста – тридцати–тридцати двум годам – у него начинают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал – хотеть больше нечего. Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает – уничтожает их. Современная наука не знает надежных способов извлечения человека из мотивационного вакуума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинается – легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к активной деятельности. Во–вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной. А добавить счастье просто – нужно помочь человеку найти его любимое дело!

Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается на равенство в нищете и никогда не платит много. Но она не знает недостатка в сотрудниках. И, самое главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерческой, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницу здесь не заставляют бесплатно принимать участие в фокус–группе по выработке стратегических решений. А в коммерческих средах – обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате. Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только это должно оплачиваться. Именно по этой причине – чтобы сотрудники не могли отвергнуть дополнительную нагрузку – в демократических системах обязанности часто не прописываются.

И, наконец, несколько слов о морально–психологическом климате в авторитаризме. Он «холодный», люди общаются без эмоций. Изрядную дистанцию принято поддерживать в буквальном смысле – ни объятий, ни дружеских поцелуев, ни сокращения имен. Люди могут пожать руки, поклониться, назвать друг друга по имени–отчеству, но не более того. Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает развиваться информационным паразитам и манипулированию. Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не получается играть. С другой стороны, этот климат не комфортен для жителей нашей страны (за исключением Севера). В большинстве своем они требуют более теплой среды, где эмоции могли бы как–то выражаться. Но, по моим наблюдениям, когда россияне все же привыкают к такому холодному эмоциональному климату, то не соглашаются менять его на другой.