3115

вопрос, давайте попробуем разобраться, что же такое «профессиограмма» и как она составляется.

Профессиограмма — это документ, который содержит комплексное, систематизированное и всестороннее описание объективных характеристик профессии и совокупность ее требований к индивидуально-психологическим особенностям человека. Другими словами, профессиограмма дает описание социально-экономических, производственно-технических, санитарногигиенических, психологических и других характеристик определенного профессионального вида деятельности. Главной ее частью является психограмма, которая содержит описание собственно психологических характеристик и профессионально важных качеств личности специалиста.

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, считая это излишней тратой времени. В самом деле, зачем определять требования к кандидатам на должность финансового директора (программиста, продавца, водителя), если я сам был финансовым директором (программистом, продавцом, водителем), да и сейчас управляю ими. Я точно знаю, что мне нужно. К

сожалению, такой подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Как показывает мировой опыт, латентность совершаемых преступлений на производстве очень высока. Тем не менее, можно свести наносимый ущерб собственными работниками к минимуму, если поощрять работников, которые оказывают помощь при проведении служебных расследований по фактам имущественных преступлений. Ведь обычно практически весь коллектив достаточно хорошо осведомлен обо всех этих негативных проявлениях, однако эти факты не становятся достоянием руководства.

Мошенничают практически все, только для одних уровень - мелкое воровство, для других - работа на сторону в интересах другой компании. Повсеместно распространено использование телефонных переговоров и автомобильной техники в своих мелкособственнических и корыстных интересах.

21

Поэтому первейшая задача - постоянно проводить активную политику пропаганды для убеждения персонала в необходимости оказания помощи в этих вопросах. Такого рода сотрудничество должно поощряться по заранее оговоренной схеме, предусматривающей выплату определенного процента от суммы предотвращенного ущерба, который мог бы быть нанесен фирме. Однако это не исключает проверки персонала, которые могут быть:

- регулярные (по заранее определенному графику);

- оперативные (носят спонтанный характер, в случае ЧП, разглашения

конфиденциальной информации, подозрения в отношении конкретных работников и т.п.).

Проверки могут быть гласными (соблюдение инструкции по сохранности конфиденциальной информации, учет корреспонденции, проведение ревизии) и негласные (втайне от работника).

Наблюдение позволяет выявить поведение человека на работе и дома во время отдыха, праздников, а также его контакты.

Используя незнакомых для работника людей можно устроить провокацию на предмет разглашения конфиденциальной информации во время совместного употребления алкоголя.

Например, можно отправить работника в командировку, но заказать два билета в одном купе, второй билет - для проверяющего, с которым работник незнаком. После командировки будет получена информация, окупающую стоимость билета.

Наиболее простые случаи, когда начинает процветать воровство личных вещей работников фирмы. Здесь в едином порыве все заинтересованы в быстрейшей поимке мелкого воришки. И, как правило, эта проблема быстро решается. Сложнее обстоит дело при воровстве имущества, принадлежащего фирме. Многие по-прежнему олицетворяют имущество фирмы с государственным, а раз так, значит, ничье. Во времена Советского Союза, когда имущественным преступлениям противостояла мощная государственная правоохранительная машина, можно было получить большие сроки заключения в виде наказания вплоть до расстрела.

Основной критерий, который становится отправной точкой при принятии решения увольнять или нет — эффективность работы сотрудника. Как правило, увольнения происходят по причине того, что человек либо некачественно выполняет свои обязанности, либо его работа не приносит результата эквивалентного зарплате, которую ему платят. Личные качества, характер работника, как правило, вторичны.

Когда работодатель начинает чувствовать, что издержки, связанные с содержанием человека на должности, превышают его вклад в развитие организации, увольнение неизбежно. При этом под издержками понимается не только зарплата, есть такое понятие, как амортизация рабочего места. В зависимости от того, кем работает данный сотрудник, это могут быть очень большие цифры.

22

Бывает и так: человек отличный профессионал, его квалификация бесспорна, и в коллективе он — признанный неформальный лидер. Но при этом он некорректно и нелояльно ведет себя по отношению к начальнику и компании в целом, позволяет себе критиковать руководство, не выполнять его распоряжения.

Здесь можно пойти по одному из двух вариантов:

1.Назначить неформального лидера на формальный административный пост (так раньше в школах ответственным за дисциплину порой назначали самого активного ее нарушителя, часто нарушитель преображался и становился таким же активным радетелем порядка).

2.Уволить неформального лидера, несмотря на его явную ценность для компании.

Как уволить без проблем?

Как ни странно, хорошее увольнение начинается, прежде всего, с грамотного найма. Когда руководитель принимает на работу сотрудника, он всегда должен себе очень четко представлять, как он его будет увольнять, если наступит такая необходимость. Для этого он, соответственно, должен собрать о нем информацию: выяснить, где он до этого работал, проверить его автобиографию. Степень осведомленности зависит от степени его допуска к той или иной конфиденциальной информации. Да и после приема нового сотрудника необходимо интересоваться, как идут его дела.

Что еще необходимо учесть?

Любое решение об увольнении должно быть взвешенным. Увольнять можно по «мягкому», «среднему» и «жесткому» пути. По мягкому — уговаривать. По жесткому — пригласить и объявить, что человек здесь больше не работает, а по среднему, объяснить, что пути фирмы и его расходятся и дать ему от двух недель до месяца времени на трудоустройство.

Если вы уже точно решили, что будете увольнять сотрудника, поступите следующим образом:

1.Увольняйте, по возможности, быстро. Задача руководителя уволить человека раньше, чем он поймет, что его хотели уволить. Будет не очень хорошо, если ваш сотрудник, увольняясь, демотивирует остальных членов трудового коллектива.

2.Если нельзя уволить быстро. Например, вы увольняете ключевого сотрудника, на котором завязаны основные бизнес-процессы. В этом случае его обязанности нужно постепенно раскидать на нескольких сотрудников. Необходимо сделать это грамотно, чтобы не насторожить человека. Можно объяснить это тем, что мол, мы несколько решили перестроить систему, да и вообще, ты же пойдешь в отпуск, к тому же мало ли что, сейчас эпидемия гриппа, нам надо подстраховаться. Придумать какие-то объективные причины. Обязанности даже не надо снимать, а лишь подготовить неких дублеров, которые в случае увольнения будут в курсе той информации, которую знает только этот работник. А вообще, в ситуации, когда один

23

сотрудник делает 80 процентов работы отдела, а все остальные вместе взятые 20 — речь уже пойдет о компетентности начальника отдела.

3.Тщательно подготовьтесь к беседе. Работодатель уязвим, так как работник, обидевшись, может сильно навредить организации. А максимум, что может сделать работодатель — дать плохую рекомендацию, но не факт, что конкуренты не воспримут ее, как хорошую. Обязательно должны быть факты на руках, а еще лучше цифры, наглядно демонстрирующие, где человек сработал плохо.

4.Беседу начинайте с признания заслуг сотрудника перед организацией. Если таковых не имеется, скажите увольняемому что-то хорошее о нем и его способностях. Но в этой ситуации ни в коем случае нельзя врать или льстить. Начав разговор с его былых заслуг, постепенно подведите сотрудника к признанию того, что, возможно, ему надо уйти. Необходимо, чтобы человек объективно оценил ситуацию и понял, что так будет лучше и для него самого. Для работника это ситуация будет наименее стрессовой.

Есть отдельная категория руководителей, которые считают, что увольнять сотрудников вообще нельзя. Как можно «выгонять человека на улицу»? Что делать в этом случае?

Если человек не реализует себя в организации, если он не приносит организации пользу своей работой, при этом еще и не получает удовлетворения от того, что он делает, лучше его отпустить. Так как всегда есть другое место, где этот человек сможет найти себя и будет востребован.

Втакой ситуации увольнение на самом деле обернется благом для увольняемого.

Практическое занятие 6 Обеспечение безопасности работы с кадрами в кризисных условиях

Цель: изучить понятие кризисных переходов в процессе развития предприятия; уязвимость персонала в кризисных переходах на различных стадиях развития предприятия; системы выявления психологических факторов, создающих кризисную ситуацию; работа с кадрами в кризисных ситуациях как составная часть программы антикризисного управления; особенности работы с кадрами при сокращении численности или штата предприятия, работы с увольняемыми работниками.

При освоении темы необходимо акцентировать свое внимание на следующих основных положениях дисциплины.

Вопросы кадровой безопасности традиционно являются одним из важных направлений деятельности Служб управления персоналом. Вместе с тем особую актуальность вопросы кадровой безопасности организации приобретают в условиях кризиса. Экономический кризис 2015 г. обусловил необходимость оптимизации деятельности большинства российских организаций, сокращения их расходов, в том числе и на персонал. Многие

24

российские организации в настоящее время проводят сокращение численности персонала. Так, по данным Министерства труда и социальной защиты, с начала 2015 г. отмечается тенденция к устойчивому росту численности безработных граждан. Действующее законодательство достаточно полно регулирует вопросы высвобождения работников при ликвидации юридических лиц, сокращении численности или штата, определяет взаимные права и обязанности работодателя и работника, устанавливает меры социальной защиты высвобождаемых. Однако даже при строгом соблюдении законодательных норм в процессе сокращения персонала во многих организациях отмечается снижение уровня лояльности и мотивации персонала, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, повышение уровня инициативного причинения вреда организации (умышленное искажение информации, ее хищение, внесение несанкционированных изменений и т. д.). Кроме того, увеличивается риск сознательной или неосознанной «утечки» конфиденциальной информации при новом трудоустройстве сокращенных работников. Следует отметить, что в условиях сокращения увеличивается вероятность кадровых рисков как со стороны увольняемых, так и со стороны оставшихся сотрудников. Работники, подлежащие увольнению по причине сокращения штата, часто испытывают психологические травмы, так как: – профессиональная деятельность является главным источником дохода; – в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; – профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека. У работников, сохранивших рабочие места в процессе сокращения штата, также снижается уровень лояльности, мотивации, формируется недоверие к руководителям. В связи с этим обеспечение кадровой безопасности организации в условиях кризиса предполагает разработку специальных программ снижения кадровых рисков.

Для минимизации кадровых рисков при увольнении работников по инициативе работодателя необходимо не только соблюдение норм трудового законодательства, но и разработка в организации четких и максимально объективных критериев отбора кандидатов, подлежащих сокращению; соблюдение политики открытости и информирования персонала; оказание психологической поддержки и помощи в трудоустройстве сокращаемым работникам. С целью ограничения количества увольнений работников в связи с сокращением штата целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества) для обеспечения равномерной загрузки всех работников в нормальное рабочее время; ограничение или запрет приема новых работников. В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах могут применяться новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте. Другим

25

способом регулирования занятости работников в организации является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места в данной организации. Например, на российских предприятиях практикуется перевод части работников с основного производства на ремонт, вспомогательные работы по благоустройству производственных помещений и т. д. Альтернативой сокращению персонала является создание в организации экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), специализирующихся на производстве продукции, видах работ или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью. В условиях модернизации или перепрофилирования производства одной из основных задач Служб управления персоналом является создание системы «опережающего» обучения работников, что позволит избежать их увольнения и найма нового персонала. В случае недостаточности мер организационного характера по ограничению увольнений необходимо определить численность работников, подлежащих сокращению, а также критерии, в соответствии с которыми будут оценены работающие. Важным этапом процедуры высвобождения персонала является информирование сотрудников о сокращении штата. Наряду с проведением мероприятий в соответствии с Трудовым кодексом (предупреждение не позднее, чем за два месяца до даты увольнения; предложение вакантных должностей в данной организации и т. д.), целесообразно проведение таких мероприятий, как подготовка специальных бюллетеней, проведение собраний коллектива, индивидуальных консультаций, открытие «горячих» линий по вопросам сокращения штата. Важным направлением минимизации кадровых рисков в процессе сокращения штатной численности работников является оказание психологической помощи увольняемым работникам и помощь в последующем трудоустройстве. Сотрудники cлужбы управления персоналом могут провести мероприятия по социальной адаптации работников, подлежащих сокращению. В этом случае целесообразно обучение увольняемых работников навыкам активного, самостоятельного поиска работы, составления резюме, проведения деловой беседы с работодателями, коррекции имиджа и личности. Необходимо ознакомить сокращаемых работников с техникой, методами и способами поиска работы с использованием Общероссийской базы вакансий «Работа в России», средств массовой информации, Интернет-ресурсов, путем прямого обращения к работодателям, в кадровые агентства, к знакомым; путем размещения или рассылки резюме. Одним из эффективных методов социальной адаптации сокращаемых работников может быть проведение тренингов, групповых обсуждений или деловых игр с целью формирования навыков ведения переговоров с работодателем по телефону и при непосредственном контакте, навыков делового общения, самопрезентации. Кроме того, обмен мнениями среди работников, подлежащих сокращению, обсуждение и поиск путей

26

выхода из сложившейся ситуации, овладение технологией поиска работы создает условия, при которых формируется состояние их психологической безопасности. Если в организации имеется штатный психолог, то для снижения психологических проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации сокращаемых работников, могут быть предусмотрены меры по их психологической поддержке, включая психологическое консультирование, психологический тренинг и психологическую коррекцию. Основными задачами психологической поддержки сокращаемых работников являются снятие состояния тревожности, психологической напряженности, предоставление эмоциональной поддержки. В последние годы на российском рынке появились консалтинговые фирмы. Работа с уволенным сотрудником делится на два этапа. Первый этап предполагает психологическую поддержку и разработку стратегии продвижения кандидата на рынке: консультации штатных психологов, разработку и составление оптимального резюме, тренинг по прохождению интервью в компаниях – потенциальных работодателях, определение спектра вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами кандидата. На втором этапе предусматривается продвижение кандидата на рынке труда: составление базы данных потенциально интересных компаний, исходя из общей оценки рынка; разработка маркетинговой программы продвижения кандидата, в рамках которой он получает возможность не просто найти работу, а оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост. По статистике процент кандидатов, трудоустраиваемых с помощью программ аутплейсмента, составляет не менее 60%. В настоящее время на рынке труда предлагаются программы трудоустройства для разных категорий персонала. Например, при массовых сокращениях персонала начального уровня (торговых представителей, мерчендайзеров, операторов call-центров, ассистентов, секретарей и т. д.) кадровое агентство проводит исследование рынка труда для трудоустраиваемого персонала (средняя заработная плата, потенциальные работодатели, спрос на персонал данной категории и пр.), подготовку для каждого сотрудника резюме и размещение его на специализированных ресурсах по поиску работы, представление резюме потенциальному работодателю, получение обратной связи и организация интервью. При трудоустройстве специалистов и менеджеров среднего звена программа может дополнительно включать индивидуальные консультации, которые помогают участнику оценить свои преимущества и зоны развития с точки зрения трудоустройства, а также постоянную связь с индивидуальным консультантом, с которым проводится обсуждение поиска работы.

27

Перечень вопросов к зачету по дисциплине «Кадровая безопасность»

1.Назовите основные виды законодательных актов, регулирующих сферу социально-трудовых отношений.

2.Какие положения Конституции РФ гарантируют право и свободу труда?

3.В чем сущность раздела 11 «Социальное партнерство в сфере труда» ТК РФ?

4.Каким образом законодательно осуществляется защита трудовых прав работников в ТК РФ?

5.Что означает программно-нормативная регламентация в регулировании социально-трудовых отношений?

6.Какие нормативные правовые акты определяют совмещение работы и учебы студента заочной формы обучения?

7.Назовите законодательные акты, регулирующие сферу занятости населения.

8.Какие пособия и льготы положены работникам по действующему законодательству?

9.На каком основании могут быть приняты на работу иностранные граждане?

10.На основании каких законов должен решаться трудовой спор в судебном порядке?

11.Какие нормативные правовые акты регулируют вопросы дискриминации?

12.Опишите специфику конфликта интересов в государственных учреждениях.

13.Перечислите основания для увольнения работников.

14.С какой периодичностью необходимо проводить в компании обучение по охране труда и проверкузнаний «Требований охраны труда работников организаций»?

15. Кадровая безопасность как одно из основных направлений экономической безопасности предприятия

28

16.Персонал – ключевой ресурс экономики предприятия

17.Сущность безопасности и её цели

18.Система кадровой безопасности

19.Рискообразующие факторы кадровой безопасности предприятия

20.Классификация рискообразующих факторов

21.Основные группы риска

22.Роль службы безопасности и руководителей подразделений в обеспечении кадровой безопасности

23.Взаимодействие службы безопасности с кадровой службой предприятия

24.Взаимодействие службы безопасности с юридической службой предприятия

25.Особенности противодействия основным угрозам противоправных и недобросовестных действий персонала

26.Противодействие хищениям материальных и нематериальных активов в форме мошенничества

27.Противодействие угрозе переманивания квалифицированных специалистов

28.Противодействие нарушениям договорных обязательств, установленных правил и регламентов

29.Противодействие угрозам разжигания деструктивных конфликтов

30.Ключевые элементы передовой кадровой стратегии для обеспечения кадровой безопасности

31.Научно-методические принципы подбора персонала

32.Профессиография в подборе персонала

33.Подбор и приём на работу

34.Проверка персонала во время работы

35.Увольнение персонала фирмы

29

36.Проведение служебной проверки в отношении персонала

37.Обеспечение безопасности работы с кадрами в кризисных условиях

38.Понятие кризисных переходов в процессе развития предприятия

39.Уязвимость персонала в кризисных переходах на различных стадиях развития предприятия

40.Системы выявления психологических факторов, создающих кризисную ситуацию

41.Работа с кадрами в кризисных ситуациях как составная часть программы антикризисного управления

42.Особенности работы с кадрами при сокращении численности или штата предприятия, работы с увольняемыми работниками.

30