Экономика авиакомпании в условиях рынка

оказывающим услуги, то решение этой задачи представляется весьма трудным. Практически не существует каких-либо общепринятых масштабов качества услуг. Речь идет прежде всего о том, останется ли клиент доволен или нет. Правила организации предприятия затрагивают в своей принципиальной основе два основных вопроса: как распределяются задачи и полномочия/ответственность (права и обязанности) между работниками предприятия? как можно совместить во времени выполнение задач и соблюдение прав? Первый вопрос касается организации структуры, второй — организации процесса.

Как известно, наиболее распространенными являются функциональная, штабная и матричная типовые структуры предприятий. Подробно эти вопросы освещены, например, в книге Мескона, Хедоури «Основы менеджмента» и др.

Однако в последнее время получили дальнейшее распространение новые пути развития структур, к числу которых относятся холдинговые структуры. При этом отдельные производственные области выступают как самостоятельные компании, то есть дочерние предприятия.

Что касается отношений между компанией-учредителем и отдельными дочерними компаниями, то здесь необходимо различать Менеджмент-Холдинг и Финансовый Холдинг.

Менеджмент-Холдинг можно сравнить со штабной структурой Iлишь с той разницей, что штабы выступают как самостоятельные компании. Понятно, что компания-учредитель (Холдинг) оставляет за собой право намечать стратегические цели. Возможен вариант, когда определение функций, как и в штабной структуре, остается за Холдинговой структурой. В этом случае, правда, требуется больше координационных действий, нежели при классической штабной версии.

Условием для возникновения Финансового Холдинга является то. что компания-учредитель владеет многими дочерними предприятиями и не смогла бы иначе осуществлять руководство или осуществляла бы его в очень сложных условиях.

Финансовый Холдинг можно сравнить при этом с вложением капитала. Компания-учредитель управляет своими дочерними компаниями исключительно через финансы. Это значит, что компания-учредитель заинтересована лишь в том, чтобы добиться при помощи своих дочерних предприятий высокой прибыли, не вмешиваясь при этом в оперативный ход дел. Для Менеджмент-Холдинга не требуется владения большинством акций дочерних предприятий.

Взависимости от того, насколько контролируемым является предприятие или подразделение, входящее в Менеджмент-Холдинг, различают кост-, профит-, инвест-центры.

Вкост-центрах (cost — в переводе с английского языка означает расходы) головное предприятие иди руководство Холдинга контролирует только смету расходов своей дочерней компании, предоставляя ей право в масштабах сметы расходовать средства по своему усмотрению. При этом вся коммерческая политика предприятия определяется руководством Холдинга.

Впрофит-центрах (profit—в переводе с английского языка означает прибыль) дочернему предприятию дается задание по прибыли, а методы его выполнения не контролируются. Руководитель профит-центра прямо уполномочен принимать все

оперативные решения, связанные с ценообразованием, созданием продукта и всеми инструментами маркетинга, а также с людскими и материальными затратами, процессом производства и так далее. Необходимо уяснить основное правило: если есть возможность вывести организационную единицу из структуры предприятия, после чего она в состоянии существовать самостоятельно, или если товар (услуга) могут после этого существовать на рынке как самостоятельный продукт, то возможна и организация этой производственной единицы в форме профит-центра. Это также возможно при функциональной организации. Например, такие области, как авиационно-технический центр или учебный центр.

В инвест-центрах руководство Холдинга выделяет инвестиции на какие-то целевые программы, обычно носящие научно-исследовательский характер. Руководитель имеет возможность часть прибыли реинвестировать вновь после предусмотренной выплаты дивидендов владельцам.

В этой связи следует отметить, что тенденция сегодняшнего развития неоднозначна. С одной стороны, многие (особенно большие) предприятия требуют предоставления автономии малым предприятиям, пытаясь при этом переложить как можно больше ответственности на плечи отдельных компаний и мелких предпринимательских структур (бизнес-центры). С другой стороны, ведутся рассуждения по поводу того, как связать их между собой, то есть централизовать требуемый Ноу-Хау для его более оптимального использования, что особенно ярко выражено на фоне высоких затрат во многих областях. При этом организуются такие связующие звенья Ноу-Хау в центральных органах, которые позволят осуществить разработку нового продукта через включение в этот процесс всех

смысл существования любой организации настолько оправдан, насколько она служит тем или иным целям авиакомпании.

Для многих авиакомпаний, в особенности для европейских перевозчиков, тема организационных структур является очень актуальной.

Причина кроется в том, что на протяжении последних лет существенно изменились условия рынка (политика дерегулирования, создание единого европейского экономического пространства, перестройка гражданской авиации Европы и т.д.). В то время как на регулируемом рынке почти не наблюдалось какихлибо значительных изменений и были очевидны планируемые приспособления к этим изменениям, организационные структуры были мало чувствительны к рынку и строились, в основном, по функциональному принципу.

В самом общем виде авиакомпания, которая выбрала в качестве стратегии своего развития диверсификацию производства и одновременно строит свою организационную структуру, способную быстро реагировать на изменяющиеся рыночные структуры, будет строить Холдинг, сочетающий элементы и Менеджмент и Финансового Холдинга.

«Бритиш Эйрвэйз» оказалась первой авиакомпанией, которая уловила эти изменения и предприняла соответствующие шаги. Стратегия, взятая на вооружение, затрагивала два направления: кадровая политика и сервис. Первым шагом стали

радикальные изменения в кадровой политике: десятки тысяч работников было уволено и частично вновь принята на работу на более низкие оклады. На следующем этапе Бритиш Эйрвэйз сделало ставку на клиентуру и сервис. В то время, как у других авиакомпаний Качество обслуживания стояло на последнем месте, Бритиш Эйрвэйз преподнесла своим работникам хорошо выработанные программы по повышению квалификации, подкрепленные соответствующей стратегией по сервису.

«Свисс Эйр», напротив, делает сегодня ставку на стратегические объединения. Стоящая за этим идея заключается в том, что, объединяясь с партнерами,чьи интересы совпадают, становишься сильнее. К числу партнеров авиакомпании «Свисс Эйр» относятся 5А5, Ое11а А1г1те5, Тарап АМтеБ, ВаЫг, Аиз1пап А1г1те8, Сго55а1г, Ртгшг, 81Ъ§ароге А1г1те5. Является ли такая стратегия правильной, покажет время. Такие альянсы часто спотыкаются на том, что слабо продумывается вопрос, ,какую все же пользу партнеры способны принести друг другу. Они могут прийти к выводу, что по-прежнему остались конкурентами

Люфтганза делает ставку на Холдинговую структуру, основываясь на следующих принципах:

—обособление способных адаптироваться к рынку областей деятельности предприятия (кроме главной задачи - прямые воздушные сообщения);

—управление самостоятельными областями по принципу профит-центра — развитие связанных с этим инструментов;

—обеспечение правовой самостоятельности вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Таким образом, для Люфтганзы открывается путь к образованию компании с холдинговым менеджментом. Одновременно решено ввести профит- и кост-центров как системы управления. Надо сказать, что как раз для авиакомпании такое решение влечет за собой возникновение ряда проблем, которые не стоит недооценивать. Причина кроется в очень сильной взаимосвязи между двумя областями производства — пассажиро- и грузоперевозки. Это касается не только самих самолетов, но затрагивает также практически все вспомогательные и обслуживающие функции, например, техническое обслуживание. Поэтому вспомогательные функции предусмотрено организовать как центр, придав ему форму самостоятельности. При этом встает проблема взаиморасчетов между отдельными центрами и руководством холдинга. Требуется определить перечень услуг, предоставляемых центрами друг другу, оценить их и организовать расчеты.

В заключение еще раз отметим, что выбор структуры организации является очень ответственным шагом; решение этого вопроса очень индивидуально для авиакомпании.

Поясним это на условном примере, предварительно вспомнив некоторые виды ценных бумаг, выпускаемые акционерными обществами (АО). (Подробнее см. Костромина Е.В. «Экономика ГА», М., МГТУ ГА, 1994 г.) Вспомним, что наиболее распространенной организационно-правовой формой авиакомпаний является открытое акционерное общество, которое выпускает акции и облигации. Акции —- это ценные бумаги, удостоверяющие долевое участие в капитале предприятия, действующего в форме АО. Они дают право на получение части прибыли в виде

дивидендов. По праву на участие в управлении АО акции делятся на: обыкновенные ( основные), владелец которой получает 1 голос за каждую акцию на общем собрании акционеров без всякой гарантии получения дивидендов; плюральные (учредительские) акции, каждая из которых дает более чем 1 голос в управлении компанией (количество голосов на каждую учредительскую акцию определяется Уставом АО. Отметим, что выпуск такого вида акций обычно не вызывает возражений со стороны других акционеров, так как при этом учредители лишь приобретают больший вес при решении вопросов управления АО, но никак не большие дивиденды); привилегированные акции, по которым гарантируется выплата фиксированного дивиденда из прибыли АО взамен права участвовать в управлении АО.

Другим наиболее часто встречающимся видом ценных бумаг АО являются облигации. В отличие от акций, удостоверяющих долевое участие акционера в капитале АО, облигация выдается на определенный срок и является долговым документом, по которому выплачивается ежегодный фиксированный доход в виде процента на вложенную сумму, а после наступления срока погашения облигации возвращается номинальная ее стоимость. Владелец облигации, не являясь акционером, не обладает правом голоса на общем собрании. Контрольный пакет акционерного общества в самом общем случае имеет тот, у кого (50% + 1) голос на общем собрании.

Пример.

Уставный фонд АО (УФ АО ) — 1 млн долл.

Номинальная стоимость всех ценных бумаг АО — 1000 долл. Облигации выпущены на сумму — 10% УФ АО. Привилегированные акции выпущены на сумму — 15% УФ АО. Учредительские акции (1 шт.— 10 голосов) — 50 штук.

Требуется рассчитать, какое количество обыкновенных акций нужно приобрести учредителям для обладания контрольным пакетом АО?

Приведем наши рассуждения.

Для начала определим, на какую сумму выпущены обыкновенные акции. Необходимо сформировать УФ в объеме 1 млн долл. путем привлечения ценностей через реализацию облигаций и акций следующим образом:

—облигации — 10% УФ АО = 100 тыс.долл.= 100 шт.

—привилегированные акции — 15% УФ АО =150 тыс.долл. = 150 шт.

—учредительские акции — 50 тыс.долл. = 50 шт.

—обыкновенные акции — выпущены на оставшуюся величину УФ = 1 млн,долл. — 100 тыс.- 150 тыс. — 50 тыс.= 700 тыс.долл, а учитывая, что номинал всех ценных бумаг АО ~ 1000 долл, отметим, что обыкновенных акции выпущено 700 штук.

Теперь подсчитаем общее количество голосов, которое может быть подано на общем собрании: из всех выбранных нами ценных бумаг голоса предоставляют только учредительские (50 шт. по 10 голосов = 500 голосов) и обыкновенные акции (700 шт. по 1 голосу = 700 голосов). Всего 1200 голосов.

Тогда для обладания контрольным пакетом, который равен 1200:2+1 = 601 голос, учредители должны к своим 500 голосам по учредительским акциям

дополнительно приобрести 101 голос по обыкновенным акциям, то есть 101 акцию. При этом для приобретения всего контрольного пакета потребуется (50+101) 151 тыс.долл., что соответствует 15,1% уставного фонда АО.

Приобретение рассчитанного количества акций необходимо для гарантированного контроля над АО при полной явке всех акционеров на общее собрание. Но это чрезмерные меры по обеспечению контроля. На практике обычно в расчет принимаются следующие обстоятельства: во-первых, на общее собрание никогда не являются все 100% голосов. Следовательно, выпустив ценные бумаги с низкой номинальной стоимостью и добившись этим широкого их рассеивания среди акционеров, можно прогнозировать, скажем, максимум 80%-ную явку акционеров на собрание. Тогда общее количество голосов на собрании составит:

—80% голосов по обыкновенным акциям - 0,8 х 700 = 560 голосов,

—все голоса по учредительским акциям = 500 голосов.

Всего, таким образом, будет предъявлено 1060 голосов, что снижает размер абсолютного контрольного пакета до 531 голоса.

Во-вторых, для контроля над АО вполне достаточно простого большинства голосов на собрании, правда, для устойчивого контроля рекомендуется иметь значительный перевес над ближайшими преследователями и при этом постоянно конгролироватъ ситуацию на рынке ценных бумаг АО, чтобы отследить попытки со стороны конкурентов приобрести контрольный пакет АО. В нашем случае достаточно иметь 500 голосов или 50 учредительских акций, заплатив 5 % УФ АО.

Теперь представим себе, что авиакомпания решила построить Финансовый Холдинг следующим образом: .

Причем все предприятия, входящие в Холдинг, имеют форму АО. Пусть их уставные фонды соответственно составляют:

АО-1 — Авиакомпания УФ = 10,0 млн.долл. АО-2 — Турфирма 0,1 млн.долл.

АО-3 — Гостиница 1,0 млн.долл.

АО-4 — Грузовая компания 0,1 млн.долл. АО-5 — КЕМТ-А-САК 0,8 млн.долл. АО-6 — Страховая компания 1,0 млн.долл.

АО-7 — Кредитные карточки 1,0 млн.долл. Из рассмотренного нами выше примера следует, что вполне можно подобрать такой набор ценных бумаг АО, чтобы приобретение контрольного пакета учредителями потребовало бы 5% уставного фонда. Теперь обратимся к приведенной схеме. АО-5 входит в АО-2, значит контрольный пакет АО-5 приобретен за счет уставного фонда АО-2. В свою очередь, акционерные общества 2,3 и 4 входят в АО-1,т.е. их контрольные пакеты также приобретены за счет УФ АО-1, а вот контрольный пакет АО-1 принадлежит Холдингу, который вложил в его приобретение 5% УФ АО-1 (0,05 х 10 млн.долл. = 0,5 млн.долл.). АО-6 и АО- 7 входят непосредственно в Холдинг, значит для обладания их контрольными пакетами Холдинг должен заплатить по 5% от величины их уставных фондов (0,05 х 1,0 + 0,05 х 1,0 = 0,1млн.долл). Всего же Холдингу для покупки трех контрольных пакетов АО-1,6 и 7 требуется 0,6 млн.долл. Эта величина составит уставный фонд Холдинга; его учредители могут подобрать опять же такой набор ценных бумаг, чтобы обладание контролъным пакетом Холдинга потребовало бы около 5% от величины его уставного фонда (0,05 х 0,6 млн.долл), что составляет в сего 30 тыс.долларов. По отношению же ко всему капиталу, контролируемому Холдингом (14,6 млн.долл.), это составит всего 0,2 %.

Однако вышеприведенный расчет сделан с учетом фактора явки акционеров на общее собрание, а значит сохраняется высокая степень риска потери контрольного пакета и разрушения всей структуры Холдинга. Отметим, что в действительности этот риск возникает только при утечке информации о строении Холдинга.

Для абсолютной же стабильности следует проводить расчеты не по 5% УФ, а по 15%, что потребует троекратного увеличения суммы, направляемой на приобретение контрольного пакета (абсолютного в этом случае).

Таким образом, авиакомпания, учредив Финансовый Холдинг, может построить крупную структуру, позволяющую диверсифицировать авиапроизводство. А вот собственно авиакомпания может быть построена по принципу МенеджментХолдинга с выделением кост-, профит- и инвест-центров.

Обсудим более подробно предприятия, входящие в структуру Финансового Холдинга, и особенности их партнерства в главе 7.

ГЛАВА 3 Авиакомпания и рынок 3.1. Факторы, влияющие на объем авиаперевозок

При разработке стратегического плана начинать нужно с объективного анализа текущего положения. Для того чтобы достичь оптимальных результатов, компания должна уяснить степень и характер . воздействия среды, в которой, она оперирует, на ее деятельность.

Прежде всего, нужно знать ответы на следующие вопросы: КТО?—национальность или место жительства клиента; возраст; пол.

КАК? — регулярный рейс или чартер; доля рынка авиакомпании; перевозка по магистральным или местным авиалиниям.

ГДЕ? —аэропорт вылета; аэропорт назначения, КОГДА? — ежегодный объем перевозок; сезонность; колебания перевозок в

течение дня; ежедневный спрос.

ПОЧЕМУ? — бизнес; удовольствие; государственная служба; прочее. СКОЛЬКО? — опубликованные тарифы; класс обслуживания; средний доход

авиакомпании в расчете на 1 пассажира.

Источниками информации являются различные правительственные вестники, журналы авиакомпаний и туристических организаций, бюллетени ИКАО и ИАТА, публикации исследовательских организаций и промышленных ассоциаций. По грузовым перевозкам источником информации является торговля.

Основные факторы, влияющие на объем авиаперевозок, представлены в таблице.

Вне контроля авиакомпании находятся исторические и этнические факторы, структура населения по возрасту и доходу; международные | и деловые связи предприятий, инфляция, налоги. Авиакомпания контролирует маршруты, расписание, типы ВС, тарифы и т.д.

Ситуационный анализ — это выявление и оценка ключевых тенденций, сил и обстоятельств, как внутренних, так и внешних, с которыми авиакомпании придется столкнуться при осуществлении разработанной стратегии маркетинга. Кроме того, это выявление и оценка достоинств и недостатков авиакомпании.

Анализ предполагает строго объективную оценку среды, в которой действует предприятие, и положения, занимаемого предприятием в этой среде.

В наследство от бывшего советского Аэрофлота авиакомпаниям достался устаревший парк воздушных судов и низкий уровень безопасности полетов и обслуживания пассажиров. С организационной и психологической точек зрения авиакомпания недостаточно подготовлена к эффективной работе в рыночных условиях и конкурентной борьбе с иностранными и российскими авиакомпаниями.

Большинство наблюдателей считает, что в 1995-96 годах богатые русские составляли примерно десять процентов от всего населения. Кроме того, существует и так называемый средний класс, который может себе позволить полеты на самолетах за свой счет. Неизвестны точные данные о доле этого класса в общей численности населения России (известно лишь, что отмечается его устойчивый количественный рост). Помимо этого услугами воздушного транспорта пользуются многочисленные коммерческие компании, как частные, так и финансируемые правительством. Таким образом, общий рынок пассажирских перевозок российских авиакомпаний на МВД составляет около 30-35 миллионов пассажиров. На внутренних линиях такой расчет осуществить значительно сложнее,

Аэрофлот уже перестал быть монополистом на рынке авиаперевозок: у россиян сегодня имеется обширный выбор авиакомпаний и они зачастую предпочитают Аэрофлоту его конкурентов либо из любопытства, либо убедившись в превосходстве этих авиакомпаний.

Следовательно, для того чтобы удержаться на рынке, авиакомпаниям придется привлекать пассажиров даже путем снижения цен на авиабилеты. Это, конечно, скажется на уровне прибыли, но в нынешних условиях без такой жертвы в интересах дела не обойтись.

Приведем перечень некоторых благоприятных и неблаго приятных внешних факторов, а также внутренних возможностей и недостатков российской авиакомпании.

Благоприятные внешние факторы:

—в России растет платежеспособный спрос на авиаперевозки;

—Россия обладает большим экономическим потенциалом и находится в выгодном географическом положении.

Внутренние возможности:

—сеть воздушных линий авиакомпании функционирует удовлетворительно;

—персонал технически грамотен на всех уровнях;

—самолетный парк и инфраструктура авиакомпании поддерживаются в нормальном рабочем состоянии;

— существует обширная сеть продажи авиаперевозок. Неблагоприятные внешние факторы:

—тяжелое экономическое положение России и стран СНГ;

—отсутствие воздушного кодекса, отражающего современные российские политические и социально-экономические реалии;

—отсутствие генерального плана развития гражданской авиации и предсказуемой технической и экономической политики;

—- большое количество зарегистрированных внутренних, международных и чартерных авиакомпаний в России;

—проблемы и трудности, связанные с отделением авиакомпаний от аэропортов;

—недостаточная финансовая эффективность недавних приватизационных мероприятии;

—неконтролируемый рост агентов по продаже авиаперевозок в России и странах СНГ;

—наличие устаревающего и многотипного самолетного парка, под держание которого в исправном техническом состоянии требует значительных усилий и средств, экономически неэффективного в топливном отношении, несоответствующего экологическим нормам, принятым в большинстве стран мира и малопривлекательного для пассажиров;

—значительное количество нерентабельных авиалиний, существование которых не оправдано разумными нуждами авиакомпании и экономическими соображениями;

—неприглядный имидж многих авиакомпаний за рубежом за счет низкого уровня обслуживания пассажиров, низкой эффективности;

—высокая стоимость аренды некоторых типов самолетов;

—отсутствие эффективной компьютерной сети и, как следствие, сбои в работе систем резервирования билетов, руководства полетами, управленческой информации, инвентаризации и бухучета;

—высокая стоимость программ по обновлению самолетного парка, модернизации и других капиталоемких мероприятии, таких как автоматизация, проблемы, связанные с финансированием этих программ;

—неприспособленность технологических процессов и персонала к условиям рыночной экономики с ее жесткой конкуренцией;

—слабое знание разговорного английского языка административными работниками и персоналом, непосредственно занятым в обслуживании пассажиров, создает языковый барьер, который мешает им в полной мере усваивать зарубежный