2. Организационное развитие.

Под термином “организационное развитие” в отличии от “развития организаций” подразумевается целенаправленная работа, осуществляемая высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессах, протекающих в ней, используя знания и методы науки о поведении и управлении.

Классификация подходов к организационному развитию.

Имеется несколько подходов к организационному развитию, причем нельзя выделить наиболее успешный, так как любой успешный подход в одной организации еще не означает успеха в другом случае. Можно изменять организацию, ориентируясь на переосмысление стратегии в целом. Можно подходить с точки зрения технологического процесса. Но наиболее психологическое содержание имеет подход, направленный на людей и внутреннюю культуру. Этот подход, во-первых, опирается на расширение участия многих сотрудников в жизни организации и приводит к интенсификации процессов группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п. Во-вторых, он активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации. Моргунов (1996), в свою очередь ссылаясь на Hellriegel, Slocum и Woodman (1995), приводит 4 метода в рамках этого подхода, которые обычно используются в сочетании друг с другом. Опросы с обратной связью (survey feedback). Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ: - составление опросника и сбор информации от сотрудников или рабочих групп,

- организация данных в понятную и удобную для представления форму,

- презентация этих данных самим сотрудникам организации.

Консультирование по процессу (process consultation).

Этот подход появился как альтернатива экспертному консультированию. Консультант, не являясь экспертом в предмете, тем не менее может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций сотрудников и т.п. В центре его внимания - все события, которые связаны с людьми, работающими в организации. Программа повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work&life programs).

Эти программы сфокусированы на решении проблем удовлетворенности трудом, здоровья, участия в принятии решений, развития индивидуальных способностей и умений, улучшения контроля за использованием рабочего времени и рабочих мест.

2. Внедрение и сопровождение инноваций.

Этапы изменений.

^{эффективность}

^{мотивация}

^усилия

Первый этап - размораживание, второй – изменение, третий – замораживание

Сопротивление изменениям:

1. Виды:

   1. сопротивление содержанию изменений.

   2. времени изменений (в этот момент)

   3. команда (люди, которые этим занимаются)

2. Типы работников по реакциям на изменения (от наибольшего сопротивления к наименьшему)

   1. ретроград (их мало)

   2. сопротивляющийся (побольше)

   3. сомневающийся (самый распространенный тип)

   4. сочувствующий (примерно равно количеству сопротивляющихся)

   5. архитектор (мало)

Тактики работы с изменениями

Название	Ситуация применения	Преимущества	Недостатки
Коммуникация	Серьезная причина сопротивления, неточность информации и слухи	Хорошо работает в случае грамотного применения	Требует высокой коммуникативной компетентности реализующего тактику, затратно по времени и ресурсам
Помощь и поддержка	При локальном недостатке ресурса	Снимает сопротивление	Может быть затратно
Переговоры (соглашения)	В результате изменений локальная группа терпит реальные не сравнимые ни с кем убытки	Грамотно проведенные переговоры позволяют избежать тяжелых негативных издержек	Может быть невосполнимо, подает другим дурной пример
Явное или скрытое принуждение	Есть центральные власти. Надо быстро	Простота, незатратность, высокая скорость	Риск потерь, стратегически мало выгодно
Манипуляция	Другие методы действуют плохо или дорого стоят	Незатратность, высокая скорость	Высокие риски в случае вскрытия
Вовлечение	Часто. Когда люди обладают властью помешать	Долгосрочный эффект, получение важной дополнительной информации для изменений	Долго, сложно, соответствие этому уровню уровня людей

Вовлечение – особенно важно учесть:

• вовлекать правильных людей

• в правильных ролях

• в нужное время

• правильными способами

Людям легче принять изменения, когда:

• понимают цель изменений и ожидания от себя лично

• система поддерживает или не противоречит этим изменениям

• у людей есть навыки или знания, необходимые для действия «по-новому»

• лидеры мнений показывают пример

Определить начало и конец. Выписать барьеры. Проранжировать барьеры с точки зрения сложности и логики преодоления, начиная с простых.