Тема 4. Развитие системы управления в железнодорожном строительстве.

Организационная структура управления железнодорожным строительством. Для реализации функций управления и осуществления различных видов управленческой деятельности в строительных организациях со­здается специальный аппарат (орган) управления организационные структуры управления.

Организационная структура и функции управления неотделимы друг от друга. Если функции составляют содержание процесса управ­ления, то структура отражает форму управления.

Организационная структура — форма распределения функций уп­равления между звеньями структуры управления с указанием состава и взаимной соподчиненности данных звеньев. Под звеном структуры уп­равления понимается самостоятельное структурное подразделение или должностное лицо, занимающееся реализацией близких по характеру функций или функциональных задач управления.

Звеном можно считать, например, производственно-технический или плановый отдел строительного управления. Первый реализует почти все общие функции при решении задач управления, второй — преимущественно одну функцию — планирование.

К звену структуры относятся отдельные руководители, например главный инженер, главный технолог. Наличие двух и более равно­правных звеньев управления вызывает необходимость образования вышестоящего звена, осуществляющего координацию деятельности нижестоящих звеньев. Чем больше таких нижестоящих звеньев, тем больший объем управленческой работы по координации их деятель­ности выполняет вышестоящее звено. Это влечет за собой увеличение числа вышестоящих звеньев управления, деятельность которых необ­ходимо координировать. Так создаются иерархические уровни в орга­низационной структуре управления.

Совокупность звеньев одного уровня иерархии управления приня­то называть ступенью управления.

Ступень управления — это совокупность звеньев определенного уровня иерархии управления. Ступень управления образует структур­ные звенья, деятельность которых регламентирована на примерно рав­ных условиях. Например, в управляющей системе СМП ярко выраже­ны следующие ступени: первая — мастера, вторая — прорабы, тре­тья — начальники отделов, четвертая — заместители начальника поезда и пятая — начальник СМП.

Звенья одной ступени управления по подчиненности равноправны. Взаимосвязь их, обусловленная кооперацией управленческой деятель­ности, характеризуется горизонтальной связью.

Звенья различных ступеней управления имеют вертикальные связи, отражающие подчинение и руководство. Чем выше ступень, тем большими полномочиями руководства обладают ее звенья. Среди вер­тикальных связей выделяют линейные, характеризующие обязатель­ность подчинения по всем вопросам управления, и функциональные, отображающие подчинение лишь по отдельным функциям и задачам управления.

Понятие ступени управления, как местоположения в иерархической управленческой лестнице, равнозначно уровню управления.

В иерархических организационных структурах при переходе с одного уровня на другой (с низшего на высший) управляющий орган становится объектом управления. Например, если строительный мастер является управляющим органом производственных бригад, то для более высокого уровня строительный мастер становится объектом управления прораба. Следовательно, в иерархических систе­мах управления каждый уровень (кроме верхнего) является одновре­менно управляющим органом и объектом управления. Низшим уров­нем управления в строительных организациях является бригада или звено.

Такая двойственность уровней обуславливает целенаправленное воздействие в организационной структуре сверху вниз. Учитывая такое воздействие, строится подчиненность уровней. Следовательно, организационная структура управления состоит из шести звеньев, рас­полагающихся на различных уровнях (ступенях) и имеющих между собой вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонталь­ные связи (связи координации равноправных звеньев).

Чем больше звеньев в системе управления, тем более усложняются связи, замедляется доведение управляющих воздействий до непосред­ственных исполнителей, затрудняются обратные связи, снижается, в связи с этим, эффективность функционирования системы.

Типы организационных структур. Существуют линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и матричные организационные структуры уп­равления производством.

Линейная структура (рис. 1) характеризуется тем, что звенья низ­ших ступеней управления непосредственно (линейно) подчинены руко­водителям следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен только одному руководителю, что уст­раняет отдельные неувязки и противоречия в распорядительной деятельности, поскольку распоряжения и приказы поступают к подчинен­ному только от одного руководителя.

Линейное управление является как бы "каркасом", на котором строится система современного управления строительной организа­ции. Посредством этого вида управления реализуется принцип демо­кратического централизма, обеспечивающий единоначалие в сочета­нии с широкой демократией и привлечением трудящихся к управле­нию.

Центральной фигурой в линейных структурах является линейный руководитель. В строительно-монтажном тресте такими линейными руководителями являются управляющий трестом, начальник стро­ительно-монтажного поезда или строительного управления, прораб и мастер.

При линейной организационной структуре в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия, когда линейный руководитель наряду с общим руководством выполняет все управленческие функции на данном уровне. В этом случае руководитель должен быть универ­сальным. Однако одному человеку не под силу разобраться во всех сложных функциональных связях больших организационных систем, каким является строительно-монтажный трест, строительное управле­ние, проектно-изыскательский институт и др. Поэтому в линейной структуре при выработке управленческих решений руководитель ис­пользует в работе главным образом опыт и интуицию, что недостаточ­но для принятия наиболее рациональных и объективных решений. Ли­нейный руководитель, как правило, успевает решать лишь неотлож­ные оперативные вопросы. На решение стратегических задач у него не остается времени, что является недостатком линейной организацион­ной структуры управления.

Линейное управление следует организовывать, исходя из опти­мального соотношения в системе "руководитель - непосредственно подчиненные исполнители". Для работников транспортного стро­ительства это соотношение близко к оптимальному, если лежит в пре­делах от 1:4 до 1:6. Выполнение этого условия необходимо для эффек­тивного использования рабочего времени руководителя и подчинен­ных.

Управляющие команды следует выдавать только непосредственно подчиненным звеньям и не выдавать их, минуя эти звенья. Следова­тельно, начальник строительного управления не имеет права отдавать команды мастерам, минуя прорабов. В противном случае нарушается линейная организация управления. Невыполнение этого условия при­водит к тому, что некоторые звенья в какой-то период времени исклю­чены из процесса решения вопросов управления, что недопустимо; не исключена выдача распоряжений, противоположных ранее выданным.

Психологическое состояние подчиненного или работников целого структурного подразделения в случае выдачи распоряжения, минуя непосредственно руководителя, резко ухудшается. Это снижает иници­ативность и оперативность решения управленческих вопросов.

Линейные структуры в железнодорожном строительстве в "чистом" виде имеют место лишь на низших уровнях управления (на строитель­ных участках, в бригадах).

Рис.1 Структурная схема линейной структуры управления в СМУ

Функциональная структура (рис. 2) строится по принципу разделе­ния функций управления между подразделениями или должностными лицами. В этом случае каждая функциональная задача решается спе­циалистом соответствующего профиля. Для выработки управленчес­ких решений создается условие использования компетентных специа­листов.

Функциональное управление — это управление отделами и службами определенной специальности. Оно возникло в результате усложнения производства и управления под воздействием технического прогресса. В современной транспортной строительной организации руководи­тель не в состоянии лично решать все вопросы управления из-за их исключительно широкого разнообразия, поскольку необходимо обладать различными знаниями в разных областях, объединённых формально только рамками объекта управления. Опыт управления позволил выработать систему функционального управления, которая представлена в виде отделов и служб, в обязанности которых входит решение специфических вопро­сов управления. При функциональной структуре руководство осу­ществляется функциональными руководителями, которые обладают правами распорядительства только по вопросам, находящимся в их компетенции. Это порождает получение одним объектом управления приказов и указаний от различных руководителей, т.е. появляется под­чиненность работников одновременно нескольким руководителям. Эго является существенным недостатком "чистых" функциональных структур, так как создает длительные помехи в управлении, порождает проблему межфункциональной координации. Функциональные струк­туры в "чистом" виде в железнодорожном строительстве не применя­ются.

Рис.2 Структурная схема функциональной структуры управления СМП

Линейно-функциональные структуры (рис. 3) объединяют в себе до­стоинства линейного и функционального принципов управления. Ру­ководство при данном виде структуры осуществляется параллельно линейными руководителями, функциональными службами и долж­ностными лицами. Линейные руководители (управляющие трестами, начальники строительных управлений и т.д.) непосредственно руково­дят персоналом. Каждый линейный руководитель несет полную ответ­ственность за деятельность подчиненных ему подразделений и отдель­ных работников перед вышестоящим руководством. В отличие от функциональных руководителей линейный руководитель имеет право издавать приказы, поощрять и наказывать подчиненных. Функцио­нальный руководитель может давать указания, не противоречащие приказам линейного руководителя. Функциональные службы и долж­ностные лица помогают линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящее звено подчиняется функциональным службам только в рамках функциональной их дея­тельности. Координация работы функциональных звеньев, выражаю­щаяся в координации горизонтальных связей, осуществляется выше­стоящим линейным руководителем.

Функциональные отделы и службы руководят деятельностью ана­логичных подразделений в нижестоящих строительных организациях. Так, плановый отдел строительного треста руководит работой пла­новых отделов строительных управлений, а последние воздействуют на прорабов в направлении реализации функции планирования ра­боты участков строительных мастеров. Однако такое руководство носит только консультационное, вспомогательное значение. Началь­ник планового отдела треста не имеет права отдавать приказы и распоряжения начальнику планового отдела строительного управ­ления. Он может давать только рекомендации, советы, консультации. Так же должен поступать и начальник планового отдела строитель­ного управления по отношению к прорабам и мастерам. Руково­дителю функционального подразделения не должно предоставляться право давать административные приказы в отношении нижестоящих звеньев.

Изложенные требования позволяют достигать такого сочетания линейного и функционального управления, при котором в строитель­ной практике осуществляется единоначалие во всех звеньях управле­ния с обеспечением высококвалифицированного решения вопросов со­ответствующими специалистами.

Одним из важнейших вопросов при линейно-функциональном уп­равлении является взаимодействие линейных и функциональных руко­водителей. Линейный руководитель должен определять объект и со­держание работы, функциональный руководитель — способы и ме­тоды ее выполнения, поэтому от функционального руководителя требуется высокая квалификация и глубокие знания по решаемым уп­равленческим задачам.

Таким образом, линейное управление осуществляет целенаправлен­ное воздействие на управляемую систему, т.е. на процесс производства строительной продукции на всех стадиях управления с выполнением совокупности функций и видов управленческой деятельности, а функ­циональное управление, дополняя линейное, осуществляет вспомога­тельное, консультационное управление по реализации данной функ­ции или по конкретному виду деятельности. Линейно-функциональная структура нашла широкое распространение в организациях и на пред­приятиях железнодорожного строительства.

Рис.3 Структурная схема линейно-функциональной структуры управления СМП

Линейно-штабная структура (рис. 4) предполагает наличие "штаба" при линейных руководителях, который состоит из подразде­лений, выполняющих определенные функции управления. Название "линейно-штабная" связано с формированием в армейских подразделе­ниях штабов при командующем. "Штабы", в отличие от функци­ональных служб, не имеют в подчинении никаких подразделений и должностных лиц. Они вырабатывают решения перед принятием их линейным руководителем. Руководитель единолично принимает уп­равленческое решение на основе предложений и рекомендаций штаб­ных подразделений. На основе рекомендаций и предложений, подго­товленных штабом, с учетом замечаний и пожеланий, высказанных общественными организациями и отдельными трудящимися, руково­дитель единолично принимает решение, за которое несет полную от­ветственность.

В железнодорожном строительстве "штабы" при линейных руково­дителях создаются на некоторый промежуток времени для разработки и подготовки решений по принципиальным, наиболее важным и от­ветственным программным вопросам производственной деятельности, например разработка, осуществление и контроль мероприятий по сдаче в эксплуатацию железнодорожной линии, ликвидация отстава­ния в разработке проектно-сметной документации для важнейшей стройки.

Рис.4 Структурная схема линейно-штабной структуры управления СМП

Матричная структура основана на использовании принципа про­граммно-целевого управления. Для осуществления программно-целе­вого управления, ориентированного на достижение конечной цели, со­здается специальный орган управления, основное назначение которо­го повысить оперативность управления при многоуровневой его структуре. Орган управления регулирует горизонтальные связи между звеньями структуры, функционируемыми по осуществляемой про­грамме. Без такого органа координация взаимодействия звеньев одной ступени осуществляется вышестоящими звеньями, что удлиняет процесс управленческих решений.

Матричная организационная структура управления дополняется, так называемой матрицей прав и обязанностей звеньев структуры, поэтому данная структура называется матричной. В железнодорож­ном строительстве матричная структура управления нашла примене­ние в проектно-изыскательских институтах, где органом программно-­целевого управления выступают главные инженеры проектов (ГИПы) (рис. 5), осуществляющие руководство разработкой комплексных проектов. Основной управленческой задачей ГИПа в этом случае яв­ляется координация производственных подразделений института, раз­рабатывающих отдельные части проектно-сметной документации, в соответствии с технологией ее разработки. К недостаткам матричной структуры следует отнести возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за получения работниками указаний от нескольких руко­водителей одновременно.

Выбор организационной структуры управления зависит от харак­тера деятельности организации, объема и степени важности выполня­емых работ и т.д.

При появлении важнейших работ (например, разработка проектно­сметной документации для высокоскоростной линии, изготовление строительных конструкций для крупных пусковых объектов) целесо­образно осуществлять программно-целевой принцип управления с ис­пользованием матричной организационной структуры. Для повыше­ния эффективности вырабатываемых управленческих решений, что особо важно при значительных объемах работ, целесообразно созда­вать функциональные подразделения, специализирующиеся на выпол­нении определенных управленческих функций.

Рациональная организационная структура позволяет повысить оперативность управленческой деятельности, снизить расходы на со­держание административного персонала и повысить эффективность управления предприятием.

Рис.5 Структурная схема матричной структуры управления в проектно-изыскательском институте.

Общие понятия об управленческом решении. Управленческое решение — это выбор конкретного действия из воз­можных альтернатив. Управленческое решение связано с воздействием управляющей сис­темы на объект управления для достижения поставленной цели. Любое звено системы управления строительством осуществляет выработку, организацию и контроль выполнения решений. Решение является важнейшим актом процесса управления.

Эффективность уп­равленческой деятельности в значительной степени зависит от свое­временности и полноты реализации принимаемых решений. Решение должно приниматься на основании достоверной и достаточной инфор­мации о состоянии объекта управления. Выполнение данного требова­ния для железнодорожного строительства в условиях рассредоточен­ного расположения строительных объектов связано с необходимостью значительных затрат на организацию сбора и передачи информации.

Управленческое решение должно отвечать требованию конкретнос­ти и непротиворечивости. Плохое знание руководителем дела часто приводит к принятию абстрактных решений, создающих помехи в ра­боте. Точность и ясность должны быть неотъемлемыми чертами при­нимаемого управленческого решения.

Для четкой реализации решения необходимо, чтобы оно содержало информацию: кто, когда, где и как должен выполнять поставленную задачу.

Для обеспечения непротиворечивости и согласованности управлен­ческих решений необходимо соблюдать принцип единства распоряди­тельства, согласно которому вышестоящий руководитель должен реа­лизовывать решение через непосредственно подчиненных ему руково­дителей, а "не перешагивать через них" и отдавать различного рода распоряжения подчиненным им работникам.

При выработке решения необходимо осуществлять системный под­ход к рассматриваемой проблеме, который предполагает рассмотре­ние объекта управления в виде системы, состоящей из взаимосвязан­ных элементов, функционирование которых подчинено общей цели. Элементы при этом имеют не только внутреннюю связь, но также взаимодействуют с внешней средой. В связи с этим установление кри­терия оптимальности управленческого решения осуществляется при увязке локальных целей функционирования элементов, для воздейст­вия на которые вырабатывается решение, с общей целью работы сис­темы. При изучении вариантов решения учитывается наличие различ­ного рода ограничений, обусловленных внутренними и внешними свя­зями. Разнообразие характера проявления этих связей требует при вы­работке решения учета политического, экономического, социального, правового, психологического и других аспектов.

При разработке вариантов и выборе окончательного решения ис­пользуется информация о состоянии объекта управления, получаемая по каналам обратной связи. Принцип системного подхода к формиро­ванию управленческого решения реализуется методами системного анализа — методологии исследования любых объектов посредством представления их в виде систем и анализа этих систем.

Системный анализ предполагает диагностический подход к изучае­мой проблеме, заключающийся в установлении основных звеньев, оп­ределяющих функционирование объекта управления. Эти звенья под­вергаются анализу в первую очередь.

Системный анализ позволяет при решении практических задач уп­равления выделять из больших систем некоторую часть, рассмотрение которой реально. Расчленение больших систем на составляющие ее части принято называть декомпозицией систем.

При проведении системного анализа для оптимизации управлен­ческого решения используются различные экономико-математические методы. Применение экономико-математических методов создает ус­ловие подключения ЭВМ для выработки наиболее качественных уп­равленческих решений.

С помощью только математического моделирования не может быть, в общем случае получено решение, учитывающее все аспекты задачи. Поэтому окончательный выбор управленческого решения ос­тается за человеком, использующим для этого опыт и интуицию. Эко­номико-математические методы и ЭВМ помогают человеку повысить эффективность принимаемого решения. Для системного анализа слож­ных ситуаций целесообразно создавать группы работников, включаю­щие в себя специалистов различного профиля: экономистов, инжене­ров, социологов, математиков и т.д.

Любое управленческое решение должно быть эффективным. В тео­рии менеджмента эффективность решения ЭР оценивается формулой ЭР = К*П, где К — качество решения, П — степень принятия анализи­руемого управленческого решения людьми. Качество решения связано с выбором наилучшей альтернативы и возможностей ее исполнения. Анализ показал, что в зарубежных успешно работающих фирмах большинство (до 90 %) управленческих решений характеризуется вы­соким качеством и достаточно высокой степенью принятия их трудо­выми коллективами. В нашей стране принимается лишь 20 % эффек­тивных решений. Это свидетельствует о том, что одним из важней­ших факторов улучшения производственно-хозяйственной дея­тельности наших предприятий является повышение степени эффектив­ности принимаемых управленческих решений.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения классифицируются в зависимости от ха­рактеристики субъекта и объекта управления, уровня иерархии, вре­менного критерия, формы выражения и т.д.

В соответствии с субъектом управления выделяют решения руководства строительной организации, общественных орга­низаций и т.д. Управленческие решения, в зависимости от характерис­тики субъекта, подразделяют на индивидуальные (принимаемые одним человеком) и на коллективные (принимаемые группой людей).

В зависимости от объекта управления различают решения для воздействия на внешние организации и решения, воздействующие на внутреннюю систему. Внешние решения касаются отношения стро­ительных организаций с вышестоящими организациями, заказчиками, инвесторами и смежниками. Внутренние решения относятся к произ­водственно-хозяйственной деятельности строительной организации.

Решения для внутренних звеньев предприятия отличаются от реше­ний для внешних организаций степенью директивности. Если первые оформляются в виде приказа, указания, распоряжения, то решения, воздействующие на внешние связи, имеют, как правило, форму до­кладных записок, актов и рекомендаций.

Решения по масштабности могут быть поделены на общие и частные. Управленческие решения, связанные с производственно-хо­зяйственной деятельностью в рамках всего предприятия, являются об­щими. Примерами общих решений могут служить управленческие ре­шения по перспективному развитию производства, вопросам укрупне­ния и специализации строительных организаций и т.д. Частные (единичные или текущие) решения касаются отдельных подразделений или должностных лиц, например решения об изменении порядка рабо­ты в производственном отделе строительно-монтажного поезда. Част­ные управленческие решения чаще всего носят оперативный характер и распространяются на низовые уровни предприятия.

По степени сложности решения подразделяются на простые и сложные. Сложные решения требуют для выработки их большой подготовительной работы по сбору исходной информации, выявлению цели, пересмотру значительного числа альтернативных (исключающих друг друга) вариантов. Принятие сложного управлен­ческого решения требует от руководителя высокой квалификации. Общие решения относятся к сложным.

По значимости цели решения классифицируются на основные (определяющие, исходные) и производные.

Управляющие решения руководства предприятия относятся к основ­ным решениям. На их основе разрабатываются производные решения.

По временному критерию управленческие решения делятся на перспективные, текущие и оперативные, а также на началь­ные, промежуточные и конечные.

По уровню иерархии выделяются решения, принимаемые бригадиром, строительным мастером, прорабом, начальником СМП, генеральным директором АО и т.д. Каждый руководитель должен принимать управленческие решения в рамках своих прав и обязаннос­тей, регламентированных должностными инструкциями. Недопустимо перекладывать принятие решения на подчиненных, которые не имеют на это прав. При необходимости передачи подчиненному разработки и реализации решения руководитель должен передать ему полномочия по принятию данного управленческого решения. Такой прием носит название делегирование полномочий. При делегировании части своих полномочий руководитель не снимает с себя ответственности за при­нимаемые подчиненными лицами управленческие решения.

Характер решений меняется в зависимости от уровня управления. Перспективная направленность управленческого решения повышается при переходе на более высокий иерархический уровень.

Если строительный мастер принимает в основном частные опера­тивные решения по обеспечению работников своего участка необходи­мыми материальными и людскими ресурсами, поддержанию трудовой дисциплины в коллективе, выполнению заданного объема строительно-монтажных работ с высоким качеством, обеспечению технологи­ческой документацией и рабочими чертежами и т.д., то прорабу наря­ду с решением подобных оперативных задач приходится принимать участие в решении более общих задач текущего и перспективного плана: внедрение новой техники и технологии в производство, плани­рование строительно-монтажных работ, моральное и материальное стимулирование работников и т.п. Решения, которые приходится при­нимать начальнику СМП, связаны в большей степени с перспективны­ми задачами в масштабах организации. Он принимает решения по заключению договоров с субподрядными организациями, планированию работ всех подразделений СМП, анализирует результаты хозяйственной деятельности организации и другие решения, связанные с производственно-хозяйственной деятельностью организации.

По форме выражения управленческие решения подразде­ляются на письменные и устные. Чем выше уровень управления, тем больше письменных решений принимается руководством.

В зависимости от степени повторяемости различают стандартные (повторяющиеся) и творческие (новые) управленческие решения. Полностью повторяющихся решений в железнодорожном строительстве, как правило, не наблюдается. Разнообразие ситуаций, в которых приходится принимать решения, обуславливается индивидуальностью объектов строительства, большим числом специальностей и квалификацией работников, передвижным характером работ и т.д. Однако при всем разнообразии управленческих решений в них могут быть выделены повторяющиеся части, поддающиеся формали­зации. Это создает предпосылки для повышения эффективности использования ЭВМ в управлении организациями. Наличие повторяю­щихся процедур процесса выработки решений обуславливает возмож­ность создания типовых машинных программ.

Степень обоснованности управленческого решения зависит от информированности руководителя, принимающего это решение. По степени информированности руководителя могут быть решения, принимаемые в условиях полной определенности (известны все аспекты ситуации), неполной определенности (до руководителя до­водится часть информации) и полной неопределенности.

Этапы подготовки и принятия решения. Необходимость принятия решения возникает в ситуациях, требую­щих перевода управляемой системы в новое состояние. Потребность такого перевода может быть обусловлена различного рода внешними и внутренними причинами (включение в производственную програм­му новых объектов; нарушение технологии разработки проектно-смет­ной документации или выполнение строительно-монтажных работ и т.д.).

Технология выработки управленческого решения включает в себя следующие этапы:

• формирование цели решения

• сбор информации

• разработка критериев качества решений

• выявление и анализ альтернатив

• принятие решения.

На основании первичной информации и ситуации в управляемой системе руководитель, используя накопленный опыт, формирует цель управленческого решения.

Если ситуация хорошо известна, то решение может быть принято немедленно. В противном случае при наличии различного рода неоп­ределенностей может оказаться необходимым организовать сбор до­полнительной информации, без которой не может быть выработано высококачественное решение.

Для выработки управленческого решения необходимо иметь в до­статочном объеме достоверную информацию, характеризующую си­туацию. Объем потребной информации обуславливается степенью сложности решаемой задачи.

В общем случае, для принятия решения следует изучить: состояние разработок по анализируемой проблеме, прогрессивный опыт по выработке решений в подобных ситуациях, директивные, правовые и нормативные документы. Решение должно формироваться при максимальном учете возможного привлечения технических, материальных и трудовых ресурсов для достижения по­ставленной цели.

При выработке решения необходимо опираться на информацию о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также использовать различные рекомендации сотрудников аппарата управ­ления по данному вопросу.

В общем случае необходимо изучить всю внутреннюю (статисти­ческую отчетность, материалы бухгалтерского учета, информацию по опросам работников организации и прочую) и внешнюю информацию (состояние рынка, налоговую политику, правовые акты и т.д.). При этом следует учитывать, что увеличение объема информации не всегда влияет на повышение качества принимаемого решения. Для этого ру­ководителю необходимо уметь отличать релевантную (относящуюся к делу) от неуместной информации.

Для выбора наиболее рационального варианта решения необходи­мо иметь критерии его качества. Критерий — признак, на основании которого оцениваются сравниваемые управленческие решения. При установлении данного критерия следует учитывать, что решение по управлению производством касается экономических, политических, социально-психологических и других сторон производства.

Для использования экономико-математических методов и вычис­лительной техники при оптимизации управленческих решений необхо­димо иметь количественное выражение критерия. Чем полнее крите­рий охватывает все стороны анализируемой проблемы, тем качествен­нее может быть принято решение.

Для выбора наиболее рационального решения необходимо выявить все конкурентоспособные его варианты (альтернативы). При сложных решениях это возможно, только с помощью ЭВМ на основе формали­зации управленческой ситуации в виде математической модели. Ис­пользование экономико-математических методов позволяет организо­вать целенаправленный перебор вариантов управленческого решения и этим уменьшить число анализируемых руководителем альтернатив для выбора наиболее эффективного решения. Поскольку не все харак­теристики ситуации могут быть выражены количественно, то при ма­шинной проработке вариантов решения целесообразно выявлять не один, а несколько вариантов, имеющих небольшие отклонения от оп­тимального значения критерия эффективности.

Окончательный выбор варианта управленческого решения остается за человеком, который осуществляет это с учетом всего комплекса фак­торов (количественных и качественных), связанных с вырабатываемым решением. На степень детальности проработки и качественного обоснования варианта решения оказывают влияние имеющееся в распоря­жении руководителя время на выработку решения, а также наличие тех­нических средств, методик, алгоритмов и машинных программ по ре­шению данной задачи. При сжатых сроках вариантность проработки ограничена. В этих случаях выработка управленческого решения в зна­чительной степени основывается на суждении или даже на интуиции ру­ководителя.

Принятие решения на основе суждений с использованием накоплен­ного опыта и знания имеет больший шанс на выбор рационального ва­рианта, чем интуитивный выбор альтернативы.

При выработке решений по управлению производством необходи­мо учитывать:

• наличие различной степени неопределенности, обуслов­ленной стохастичностью прогнозирования явлений природы, оказыва­ющих влияние на принятие решения;

• невозможность точного предви­дения изменений параметров во времени;

• трудность учета всех взаимосвязей функционирования объекта управления;

• неполноту ис­ходной информации и т.п.

Если можно указать численные выражения вероятностей возмож­ных значений исходных данных, используемых для выработки управ­ленческого решения, то в качестве критерия используется математи­ческое ожидание показателя оптимизации. Когда нельзя указать чис­ленные значения вероятностей, то выбор решения осуществляется с помощью критериев Вальда, Гурвица и Севиджа.

Неопределенность ситуации, в которой вырабатывается управлен­ческое решение, может быть уменьшена благодаря дополнительной информации. В некоторых случаях получение дополнительной инфор­мации сопряжено с большими затратами, которые не окупаются по­вышением качества решения в результате получения этой информа­ции.

При определении эффективности сбора дополнительной информа­ции количественная оценка информации может быть выполнена с по­мощью энтропии или теоремы Байеса.

Выбор окончательного решения осуществляется руководящим ра­ботником, имеющим права принятия и реализации данного управлен­ческого решения. При этом руководитель должен учесть все рекомен­дации сотрудников, принимавших участие в разработке альтернатив, а также будущих исполнителей решения.

Однако не исключены ситуации, когда руководителю приходится для повышения оперативности единолично принимать решения.

В управленческой деятельности могут возникнуть ситуации, тре­бующие принятия решения, затрагивающего интересы внешних под­разделений и организаций. В этом случае принимаемое решение необ­ходимо предварительно согласовать со всеми внешними звеньями. Для того чтобы это согласование было успешным, следует при выра­ботке альтернатив решения учитывать наличие связей с различными подразделениями и внешними организациями.

Для обучения выбору наиболее эффективных решений в различных ситуациях используют деловые игры.

Организация и контроль выполнения решения. После принятия решения необходимо организовать его реализа­цию. Для этого следует разработать план-график реализации решения, назначить ответственных исполнителей, оформить решение в доку­ментированной форме (в виде приказа или распоряжения) и т.д.

Необходимо провести разъяснение смысла и значения принятого решения в коллективе, который должен выполнять данное решение.

Успех выполнения решения в значительной степени зависит от чет­кости плана действия. В плане должно найти отражение распределе­ние объема работ по времени, а также по подразделениям и должност­ным лицам. Если обязанности по выполнению решения указаны в плане неоднозначно и неконкретно, то это порождает у отдельных работников тенденцию к устранению от ответственности и укрепляет их веру в собственную безнаказанность.

Для организации выполнения сложных управленческих решений рекомендуется составлять планы в различной графической форме. В железнодорожном строительстве для этого могут использоваться ли­нейные и сетевые графики, циклограммы.

Форма передачи решения для исполнения зависит от конкретных условий. Простые и оперативные решения могут доводиться до добро­совестных работников в виде просьбы, совета. Для отдельных работ­ников требуется приказ (категорическая форма), невыполнение кото­рого влечет за собой взыскание.

Для реализации сложных решений, требующих привлечения раз­личных должностных лиц и подразделений, издается приказ. При оформлении документов по выполнению решений необходимо соблю­дать требования унифицированной системы организационно-распоря­дительной документации.

Распределение ответственности за выполнение решения в целом и отдельных его элементов должно проводиться с учетом регламентации прав и обязанностей управленческого и производственного персонала.

Важнейшей стороной реализации решения является контроль его исполнения. Хорошо организованный контроль укрепляет производ­ственную дисциплину, повышает деловитость и оперативность дея­тельности работников. Проверка исполнения решений требует квали­фицированной работы по установлению фактического положения дел, по объективному анализу причин недостатков, по определению путей устранения недостатков.

Контроль за выполнением управленческого решения дает возмож­ность своевременно выявлять отклонения от плана реализации и при­нимать оперативные меры по регулированию процесса. На основании данных контроля принятое решение может быть откорректировано. Исполнение решения может кон­тролировать руководитель, принявший решение, или работники под­чиненного ему аппарата управления, а также специального органа контроля.

Особенности железнодорожного строительства обуславливают спе­цифические требования к контролю выполнения управленческих ре­шений. При выполнении строительно-монтажных работ на действую­щих железнодорожных линиях приходится оперативно принимать зна­чительное число решений, ослабление контроля за выполнением которых может привести к тягчайшим последствиям. Линейная протя­женность строительных объектов в транспортном строительстве тре­бует для осуществления контроля выполнения управленческих реше­ний значительных затрат на транспорт, обустройство линий связи, требует значительного времени для контроля на месте производства строительно-монтажных работ.

Внедрение АСУ повышает оперативность контроля, чем способст­вует своевременному устранению возникающих помех и ликвидации "узких мест" в строительстве.

Моделирование управленческих ситуаций. Сложность многих управленческих ситуаций, невозможность про­ведения экспериментов в реальной жизни, ориентация на будущее — основные причины необходимости построения и анализа моделей, по­зволяющих принимать объективные решения в ситуациях, сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив.

Моделирование предполагает построение моделей различного типа в результате упрощения реальных жизненных ситуаций. Следует раз­личать физические, аналоговые и математические модели. Физическая модель — это представление исследуемого объекта, используя подроб­ное или краткое описание, например продольный профиль участка железной дороги, чертеж-план i-го этажа здания.

Аналоговая модель — отображение анализируемого объекта в виде аналога, который функционирует как реальный объект, но не выгля­дит как таковой. Примером аналоговой модели может служить гра­фик зависимости себестоимости строительно-монтажных работ от их объема.

Математическая модель — модель, использующая символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Использование вычислительной техники для решения управленчес­ких задач предполагает формализованное описание ситуаций в виде математических моделей. Оптимизация формирования производствен­ной программы в строительной организации с помощью персональ­ной ЭВМ (ПЭВМ) может быть представлена моделью при следующей постановке задачи. Имеется набор объектов (переходящих и начинае­мых), по которым задан объем работы в стоимостном выражении в целом по объекту и по каждому комплексу работ, выполняемых на основе субподряда. Известна мощность производственных подразде­лений треста и степень возможной их загрузки. Известно территори­альное расположение производственных подразделений треста (СМП, СУ, СМУ и т.д.) и строящихся (реконструируемых) объектов. Общий объем строительно-монтажных работ по набору объектов не превы­шает суммарной мощности производственных подразделений треста с учетом возможной их загрузки.

Необходимо распределить строительные объекты или комплексы работ в течение года между подразделениями строительно-монтажно­го треста с учетом максимальной равномерности загрузки подразделе­ний. При этом степень загрузки имеющихся мощностей производст­венных подразделений не должна быть более заданного значения.

В этом случае математическая модель оптимизации годовой произ­водственной программы строительно-монтажного треста выглядит в виде математических формул: равенств, неравенств, сумм, множеств.

Основными этапами формирования модели являются постановка задачи, построение модели, проверка ее на достоверность, применение и обновление модели.

Первым и наиболее важным является этап постановки за­дачи, влияющей на эффективность использования математики и компьютера. Для нахождения рационального управленческого реше­ния нужно знать какова ситуация.

После правильной постановки задачи осуществляется построе­ние модели. Модель должна содержать формализованное описа­ние задачи и критерий достижения цели. Модель должна четко опре­делять необходимую входную и получаемую выходную информацию. Построенная модель должна обеспечивать оптимизацию управленчес­кого решения без неоправданных расходов.

Проверка модели на достоверность предполагает выяснение соответствия модели реальной действительности. Опробо­вание модели на уже известной ситуации является хорошим способом проверки реальности модели. Необходимо при проверке оценить по­лезность выходной информации, получаемой с помощью построенной модели.

После проверки на достоверность модель может применяться для получения необходимой информации. Основной причиной неприня­тия моделей руководством является их непонимание. Участие линей­ных руководителей в разработке моделей специалистами штабных служб увеличивает возможность применения моделей.

Динамика ситуации во времени требует обновления модел и. Появление новых объектов, изменение налоговой политики, нор­мативной базы, выяснение на основе маркетинга новых сегментов рынка и другие факторы могут вызвать необходимость корректировки моделей.

Эффективность моделей может быть снижена из-за недостовернос­ти исходных допущений, ограниченной возможности получения нуж­ной информации, нерешительности пользователей, редкого использования моделей, чрезмерно высокой стоимости использования модели. Любая модель строится на основе предположений различных зависи­мостей, прогнозирования поведения субъектов в будущем. Это обу­славливает некоторую недостоверность принимаемых исходных допу­щений.

Отсутствие необходимой информации для построения модели снижает ее достоверность. При значительной неопределенности ис­ходной информации руководитель может использовать свой опыт, интуицию и помощь консультантов, не тратя время на моделиро­вание ситуации. Недостаток знаний в области использования ком­пьютерной техники, непонимание получаемых с помощью модели результатов вызывают нерешительность, неуверенность руководства и нежелание использовать моделирование для решения управлен­ческих задач. Поэтому на стадии построения моделей необходимо больше времени уделять ознакомлению руководителей с возмож­ностями использования этих моделей. Затраты, связанные с разра­боткой и реализацией моделей должны окупаться в приемлемый срок за счет прироста прибыли производства.

При расчете эффективности моделирования управленческих ситуа­ций должны учитываться затраты на построение моделей, обучение работников пользованию ими, сбор, обработку и хранение необходи­мой информации.

Методы оптимизации управленческих решений. Для оптимизации выработки управленческих решений используют эвристические методы, методы экспертных оценок, имитационное мо­делирование, экономико-математические методы и т.д.

Эвристические методы поиска оптимального решения основаны на правилах и приемах, основанных на принципах творческой деятель­ности человека. Эвристика возникла в глубокой древности. Начало систематизации эвристических принципов положил Евклид. В послед­ние десятилетия исследования по эвристическим методам получили весьма широкий размах. Это в первую очередь обуславливается стрем­лением воспроизведения на ЭВМ способностей человека к творческо­му мышлению, что позволяет повысить эффективность использования вычислительных машин при решении различного рода задач. Для этого разрабатываются методы эвристического программирования. Одним из достоинств эвристических методов является сокращение времени поиска рационального управленческого решения, что весьма важно при оперативных ситуациях.

Методы экспертных оценок основаны на суждении специалистов-экспертов, обработка результатов опроса которых позволяет устано­вить количественную или порядковую оценку процесса или явления. Чаще всего методы экспертных оценок применяют при прогнозирова­нии различных результатов и установлении целей решения проблемы, а также в ходе обсуждения альтернатив. Экспертные оценки необходи­мы в управленческих ситуациях, когда влияние различных факторов не поддается количественному описанию. Примером такой ситуации может служить разработка организационной структуры управления в СМП. В этом случае факторы, влияющие на численность аппарата управления в поезде, могут быть установлены на основании опроса различных экспертов.

Наиболее широко из методов экспертной оценки используется так называемый дельфийский метод, названный в честь древнегреческого города Дельфы, в котором жрецы состязались в предсказаниях гряду­щего.

В дельфийском методе (методы Дельфи) эксперты опрашиваются без непосредственного общения их друг с другом в несколько туров. В первом туре эксперты не знают мнение других экспертов. Эксперты дают ответы без аргументирования их. В следующих турах опрашива­емым сообщаются результаты опроса предыдущих туров при сохране­нии анонимности состава экспертов. Эксперты пересматривают свое мнение и при желании корректируют предыдущие ответы. При этом эксперты должны объяснить причину изменения своих ответов. Опрос прекращается тогда, когда все эксперты не изменили предыдущего высказывания. Обычно это происходит после третьего или четвертого туров.

При проведении опроса аргументацию мнения можно запрашивать только лишь у тех экспертов, ответы которых сильно отличаются от мнения большинства. Полученные ответы последнего тура подверга­ются обработке, на основании которой принимается окончательная оценка. Имеются и другие методы экспертных оценок, отличающиеся от дельфийского организацией опроса, например метод "мозговой атаки". В этом случае эксперты высказывают свое мнение при непо­средственном общении друг с другом, поочередно, без критики сужде­ний других.

В качестве экспертов целесообразно привлекать высококвалифици­рованных работников, постоянно занимающихся аналогичными во­просами. Эксперт, не работающий на данном предприятии, более объ­ективен при решении различных вопросов, связанных с производст­венно-хозяйственной деятельностью данного предприятия. При подборе экспертов учитываются креативность, степень конформизма, компетентность, широта мышления, самокритичность кандидатов в эксперты.

Креативность - способность решать творческие задачи, конфор­мизм - подверженность влиянию авторитетов.

При назначении числа экспертов необходимо принимать во внима­ние то, что уменьшение числа экспертов ведет к снижению точности оценки, так как на групповую оценку излишнее влияние оказывает оценка каждого из экспертов.

Выбранным экспертам может предлагаться оценить сравнительную степень значимости анализируемых факторов расположением этих по­казателей в порядке убывания их значимости или в результате при­своения соответствующих рангов.

Как правило, наиболее влиятельному фактору присваивается ранг 1. Далее по мере убывания значимости факторов ранги возрастают. Когда эксперт затрудняется различить значимость нескольких факторов, то данным факторам присваивают один и тот же ранг.

Мнения, высказанные экспертами, сводятся в специальную матри­цу рангов. Для получения обоснованных значений рангов факторов необходи­мо иметь достаточно высокую согласованность мнений экспертов. Со­гласие экспертов может быть оценено с помощью коэффициентов координации и вариации.

Имитационное моделирование связано с изучением принимаемого решения в результате создания модели объекта управления и изучения его поведения при различных вариациях управленческой входной ин­формации. О качестве решения судят в этом случае на основании ис­следования выходной информации. Имитация изучаемого процесса или явления осуществляется с помощью ЭВМ, поскольку для надеж­ных выводов необходимо проанализировать обычно достаточно боль­шое количество вариантов.

К экономико-математическим методам (ЭММ), используемым для выработки управленческих решений, относятся линейное и динами­ческое программирование, нелинейное программирование, корреля­ционно-регрессионные методы, теория массового обслуживания, ста­тистическое моделирование, теория игр и др.

Эффективное использование данных методов возможно лишь с применением ЭВМ. Ряд методов ориентирован только на ЭВМ. На­пример, к ним следует отнести метод Монте-Карло, который связан с имитацией псевдослучайных процессов.

Методика статистического моделирования, который часто называют методом Моне-Карло, состоит из следующих этапов:

1. Моделирование на ЭВМ псевдослучайных последовательностей с заданной корреляцией и законом распределения вероятностей (метод Монте- Карло), имитирующих на ЭВМ случайные значения параметров при каждом испытании;

2. Использование полученных числовых последовательностей в имитационных математических моделях.

3. Статистическая обработка результатов моделирования. Проиллюстрируем суть метода Монте-Карло относительно простым примером. Пусть требуется оценить надежность системы (рис.1).

Система выполняет свою функцию, если работают цепочки блоков: 1,2,5,7; 1,3,5,7; 1,4,6,7. Какие-то блоки могут отказать. Каждый блок характеризуется временем безотказной работы  i , . Пусть заданы плотности распределения рi( i), Какова надежность системы в целом? Рассмотрим случайную величину  = min  1, max [min (4, 6), min [max (2, 3),]], 7 , (1) где   время безотказной работы системы. В одном опыте разыгрываются значения всех  i , в соответствии с рi( i), Используя полученные реализации  i , , по (1) вычисляем реализацию  . Один опыт дает одну реализацию (одно выборочное значение)  . Проводим М опытов (испытаний), получаем “статистический” материал (выборку). Берем среднее арифметическое времени безотказной работы системы  с р в качестве оценки надежности системы. При необходимости можно построить закон распределения вероятностей случайной величины  в виде соответствующей гистограммы. Таким образом, испытания реальной системы заменены на испытания математической модели. Каждое испытание сопровождается расчетом. Поэтому имитационное моделирование и называют численным экспериментом на ЭВМ с математической моделью (модель выступает как объект исследования). Метод Монте-Карло можно определить как метод моделирования случайных величин с целью вычисления характеристик их распределений. Как правило, предполагается, что моделирование осуществляется с помощью электронных вычислительных машин (ЭВМ), хотя в некоторых случаях можно добиться успеха, используя приспособления типа рулетки, карандаша и бумаги. Термин "метод Монте-Карло" (предложенный Дж. Фон Нейманом и С. М. Уламу в 1940-х) относится к моделированию процессов с использованием генератора случайных чисел. Термин Монте-Карло (город, широко известный своими казино) произошел от того факта, что "число шансов" (методы моделирования Монте-Карло) было использовано с целью нахождения интегралов от сложных уравнений при разработке первых Рис.1. Блочная структура системы ядерных бомб (интегралы квантовой механики). С помощью формирования больших выборок случайных чисел из, например, нескольких распределений, интегралы этих (сложных) распределений могут быть аппроксимированы из (сгенерированных) данных. Возникновение идеи использования случайных явлений в области приближенных вычислений принято относить к 1878 г., когда появилась работа Холла об определении чисел  с помощью случайных бросаний иглы на разграфленную параллельными линиями бумагу. Существо дела заключается в том, чтобы экспериментально воспроизвести событие, вероятность которого выражается через число , и приближенно оценить эту вероятность. Первоначально метод Монте-Карло использовался главным образом для решения задач нейтронной физики, где традиционные численные методы оказались мало пригодными. Далее его влияние распространилось на широкий класс задач статистической физики, очень разных по своему содержанию. К разделам науки, где все в большей мере используется метод Монте-Карло, следует отнести задачи теории массового обслуживания, задачи теории игр и математической экономики, задачи теории передачи сообщений при наличии помех и ряд других. Метод Монте-Карло оказал и продолжает оказывать существенное влияние на развитие метода вычислительной математики (например, развитие методов численного интегрирования) и при решении многих задач успешно сочетается с другими вычислительными методами и дополняет их. Его применение оправдано в первую очередь в тех задачах, которые допускают теоретико-вероятностное описание. Это объясняется как естественностью получения ответа с некоторой заданной вероятностью в задачах с вероятным содержанием, так и существенным упрощением процедуры решения. В тех случаях, когда имеется теоретико-вероятностное описание задачи, использование метода Монте-Карло может существенно упростить упомянутые ее решение.

Применение конкретного экономико-математического метода за­висит от характера модели объекта или события. Точность математи­ческой модели определяется точностью информации, на основе кото­рой строится эта модель.