Тема 2. Управление железнодорожным строительством.

Предмет и содержание управления производством. Управление производством – это воздействие на коллективы людей в сфере производства для обеспечения эффективного достиже­ния поставленных целей. Такими целями в капитальном строительстве могут являться:

• достижение максимальной прибыли (дохода)

• выпол­нение производственной программы

• своевременная сдача объектов

• повышение качества строительной продукции и т.д.

Управление производством, призванное обеспечить целенаправ­ленность и согласованность совместной деятельности работников, представляет собой самостоятельную область человеческой деятель­ности, в которой занято большое количество специально подготовлен­ных людей, использующих в своей деятельности организационную и вычислительную технику.

Специалиста, профессионально занимающегося управ­лением производством, принято называть менеджером. Менеджер — это человек, как правило, имеющий специальную подготовку, а не про­сто инженер или экономист, занимающийся управлением. Следует от­личать менеджера от бизнесмена и предпринимателя. Бизнесмен — это деловой человек, "делающий" деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего прибыль. Бизнесмен может осуществлять свою деятельность индивидуально, не имея подчиненных ему работников. Он может не занимать постоянной должности в организации, но как владелец ее акций состоять членом правления этой организации. Менеджер — это должностное лицо, в подчинении которого обязатель­но находятся люди. Понятие "предприниматель" — частный случай по­нятия "бизнесмен". Предприниматель — это деловой человек, который осуществляет бизнес, организуя новое дело для получения прибыли на свой риск и под свою имущественную ответственность.

В сфере управления различаются:

• проект-менеджмент

• инвестици­оный

• Производственный

• финансовый и другие виды менеджмента.

В рамках проект-менеджмента осуществляется управление различ­ными инвестиционными, коммерческими, социальными, научными и другими проектами. Проект-менеджмент предполагает управление проектом на всех этапах его жизненного цикла, включающего в себя: предынвестиционные исследования, формирование бизнес-плана, раз­работку проекта (проектирование), выполнение проекта. Основными участниками выполнения проекта являются руководитель и исполни­тели (команда проекта). Руководитель проекта — юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению выполнением проекта. Состав полномочий и функций руководителя проекта регламентируется контрактом, заключаемым заказчиком. Ко­манда проекта — структура, создаваемая на период выполнения про­екта и возглавляемая руководителем проекта. Для эффективного до­стижения цели команда проекта выполняет функции управления пред­метной областью проекта, его качеством, временем исполнения и стоимостью.

Задачи совершенствования управления железнодорожным строительством. Основными задачами инвестиционного менеджмента являются уп­равленческие задачи, связанные с формированием и распределением инвестиционных фондов, контролем за эффективным использованием инвестиций. Инвестиционный менеджмент предполагает анализ ком­мерческой эффективности инвестиционных проектов при выделении кредитов банками, анализ фактической эффективности капитальных вложений в сооружение и реконструкцию различных объектов, а также другие функциональные задачи по управлению прямыми (непо­средственные вложения средств в сооружение и реконструкцию объек­тов) и портфельными (связанными с покупкой ценных бумаг, пред­ставлением долгосрочных ссуд) инвестициями.

Производственный менеджмент — совокупность принципов, мето­дов, форм, структур и средств управления производством для по­вышения его эффективности. Производственный менеджмент — это совокупность решений управленческих задач в технической, тех­нологической, организационной, экономической и социальной сфере производства.

Техническая сфера деятельности обеспечивает пропорцио­нальное сочетание средств производства. Она менее "подвижна", чем другие сферы. Изменения в ней обуславливаются физическим и мо­ральным износом машин и механизмов.

Технологическая сфера связана с совершенствованием норм и правил, определяющих последовательность операций в процес­се производства. В капитальном строительстве такими нормами и пра­вилами являются технологические карты, строительные нормы и пра­вила (СНиПы) (СП – с 2015 г), технические условия и т.п.

Организационная сфера занимается согласованием деятельности различных подразделений и должностных лиц для полу­чения максимального результата при наличных ресурсах.

Экономическая сфера отражает экономические связи, движение оборотных средств и основных фондов. С переходом на ры­ночные отношения и усилением конкуренции возрастает влияние эко­номической сферы на прибыль предприятий.

Социальная сфера призвана совершенствовать социальные отношения в трудовом коллективе, межличностные и межколлективные связи, а также психологический микроклимат.

Производственный менеджмент включает в себя управление на предприятиях, в организациях и координирующих их деятельность ор­ганах (министерствах, корпорациях, ассоциациях, концернах, консо­рциумах и др.).

Финансовый менеджмент обеспечивает юридических и физических лиц необходимыми фондами (денежными средствами) на благоприят­ных условиях и осуществляет их эффективное использование. Фонды необходимы для приобретения основного (здания, сооружения, маши­ны и оборудование) и оборотного (создание материально-производст­венных запасов и первоначальных средств для оплаты труда) капитала. Для эффективного использования фондов в рамках финансового ме­неджмента осуществляется весь комплекс функций управления, в том числе финансовое планирование и контроль использования фондов.

Рассмотренные виды менеджмента тесно взаимосвязаны.

Процесс управления производством связан с выработкой управля­ющих воздействий на основе информации о состоянии производствен­ных процессов, а также о внутренних помехах (поломки машин и механизмов, брак в работе и т.д.) и внешних помехах (погодные условия, срывы поставок материалов, несвоевременность финансирования и т.д.).

Успех управления зависит от своевременной выработки и доведе­ния до объекта управления управляющих воздействий, систематичес­кого контроля и регулирования производственного процесса.

Из-за нелинейного роста объема информации, необходимой для выработки на ее основе управляющих решений, усложняется управле­ние общественным производством.

Сложность и динамика управленческих процессов обусловливают необходимость постоянного совершенствования теории и практичес­ких методов управления производством.

Управление, основанное только на опыте и интуиции, может при­вести к значительным просчетам, снижающим эффективность произ­водства.

Для снижения предпринимательского риска и повышения конку­рентоспособности предприятий целесообразно ис­пользовать научный подход к управлению.

Развитие науки управления. Наука управления производством изучает закономерности управ­ления, охватывающие экономические, организационные, производст­венно-технические и социально-психологические стороны совместной деятельности людей.

Предметом изучения науки управления являются принципы и ме­тоды целенаправленной организации и координации действий людей, формирования организационных структур управления, организации управленческих решений. Наука управления изучает также законо­мерности построения и функционирования систем управления, в том числе автоматизированных систем управления производством и основывается на общеметодологических науках таких, как (фи­лософия, политология, экономическая теория, теория права, инфор­матика, экономика отрасли, маркетинг, социология, психология, статистика, финансы, бухгалтерский учет и др.).

Научные методы управления производством основываются на сис­темном подходе к решению управленческих задач, предполагающем рассмотрение целенаправленных процессов производственно-хозяйст­венной деятельности с учетом их внешних и внутренних взаимосвязей.

Эффективным методом управления производством является моде­лирование. Использование ЭВМ в управлении позволяет реально при­менять математическое моделирование, помогающее выявлять рацио­нальные управленческие решения.

Для математического моделирования широко используются мето­ды линейного, динамического и стохастического программирования, теории очередей, массового обслуживания, игр и т.д.

Одним из методов науки управления общественным производст­вом является социологический метод исследования, основанный на интервьюировании, анкетировании и т.д., и позволяющий изучать по­ведение людей в процессе производства.

Наука управления производством сравнительно молода, несмотря на то, что первые попытки систематизировать управленческий опыт были предприняты в Англии в начале XIX века, когда в 1832 г. вышел первый учебник по управлению профессора Ч. Бебиджа — "Экономи­ка машин и производства". Управление производством принято считать наукой XX века. Основоположником науки управления производством считается американский инженер Фредерик Тейлор, который одним из первых в начале XX века выдвинул положение об активном руководстве и обо­сновал необходимость внедрения в производство стандартов и норм. Ф. Тейлор, выделив четыре группы управленческих функций (выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результа­тов), предложил использовать специализированное функциональное управление трудовыми процессами. Для повышения производитель­ности труда благодаря его интенсификации Ф. Тейлор разработал сис­тему стимулирования рабочих, включающую в себя материальные сти­мулы, основным из которых являлась награда. Для достижения надле­жащего эффекта награда должна следовать сразу же за выполнением самой работы. Стимулятором поддержания у рабочих постоянного ожидания награды Ф, Тейлор считал прогрессивную оплату труда. К наградам он относил не только денежные вознаграждения. Формирова­ние благоприятной инфраструктуры социальной сферы, т.е. постройка столовых, детских садов, бань, читален, также считались им наградами рабочим, вызывающими добрые чувства по отношению к хозяевам. Для повышения эффективности трудового процесса Ф. Тейлор раз­делил операции рабочего на отдельные движения и с помощью хроно- метражных наблюдений определил такую их последовательность, в которой были устранены лишние движения, что позволило повысить производительность.

Особенности управления железнодорожным строительством:

• Ли­нейная протяженность и территориальная разбросанность объектов железнодорожного строительства

• Наличие барьерных мест со зна­чительным объемом работ (тоннели, большие мосты, перевальные вы­емки и т.д.)

• Индивидуальный характер большинства устройств и со­оружений

• Выполнение строительно-монтажных работ на действую­щих участках сети

• Характер работ значительно усложняют связи между подразделениями предприятий, снижают оперативность управ­ления, повышают сложность материально-технического снабжения, обслуживания машин, механизмов и транспортных средств.

Тресты в транспортном строительстве ведут работы на террито­рии, площадь которой может измеряться многими сотнями и даже тысячами квадратных километров, что требует формирования передвижных строительных подразделений, использо­вания вахтового метода ведения работ. Линейный характер железно­дорожного строительства также повышает степень мобильности про­изводственных ресурсов.

Строительство новых железных дорог осуществляется в большин­стве случаев в малообжитых районах. В этом случае транспортные строители вынуж­дены сооружать всю инфраструктуру: жилье, детские сады, школы, объекты энергоо­беспечения и т.д. Чаще всего в таких районах нельзя организовать строительные подразделения, ориентируясь на местные трудовые ресурсы. Возникает необходи­мость привлекать работников из отдаленных районов, что связано со значительными расходами на передвижение и обустройство рабочих и их семей. Что влечёт за собой сложности в управ­лении производственно-хозяйственной деятельностью, требует по­вышенного внимания к развитию и функционированию социальной инфраструктуры.

Строительно-монтажные работы, выполняемые на железнодорож­ных объектах, разнообразны, необходимы работники многих специальностей и субподрядные специализирован­ные организации, что требует повышенной роли координации при управлении производством.

Разнообразие номенклатуры строительных объектов, включающей в себя производственные, жилищные, культурно-бытовые и комму­нальные объекты железнодорожного транспорта, значительно увели­чивает объем управленческой информации в трестах, проектно-изыс­кательских институтах, промышленных предприятиях и других струк­турных единицах.

Основные принципы управления. Принцип управления строительством - это совокуп­ность руководящих правил, основных положений и норм поведения, которыми руководствуются органы управления с учетом действующих в обществе социально-экономических отношений. Следовательно, принципы зависят от социально-экономических отношений и могут изменяться.

Рассмотрим основные принципы управления строительством.

Единоначалие определяет сущность работы управленческого аппа­рата, при которой руководитель принимает решения единолично и персонально несет ответственность за деятельность предприятия в целом и за работу каждого сотрудника. Единоначалие нельзя отожде­ствлять с работой руководителя по принципу "что хочу, то и ворочу", поскольку это не свойственно менеджменту. В строгом соответствии с этим принципом руководитель должен привлекать работников управ­ляемой и управляющей систем к гласной разработке проблемных про­граммных вопросов управления. В необходимых случаях он должен обсуждать их гласно, учитывать дополнения и поправки, высказанные на таких обсуждениях. Руководитель должен стремиться к созданию под своим руководством команды единомышленников.

На основании принципа единоначалия администрация строитель­ной организации должна строго соблюдать действующее в России за­конодательство, обеспечивать выполнение принятых обязательств в коллективном договоре, соблюдать права трудовых коллективов.

В соответствии с принципом научности руководитель должен тща­тельно анализировать и учитывать действие всех закономерностей при решении конкретных вопросов и задач наряду с анализом и учетом объективных конкретных условий действительности строительной ор­ганизации.

Принцип научности является принципом борьбы с шаблоном при решении управленческих задач. Транспортные строители, сооружая внешне однотипные объекты (железные дороги), работают в исключи­тельно разнообразных, часто тяжелейших условиях: у каждого объек­та, перегона, пускового комплекса своя специфика, отражающаяся в неповторимых инженерно-геологических и климатических условиях, последовательности выполнения работ, организации производствен­но-бытовых условий, условиях доставки материалов и оборудования, наличии или отсутствии транспортных подходов и т.д. Поэтому всегда необходимо индивидуальное решение вопроса на основе объективной, всесторонней, тщательно проанализированной информации.

Принцип научности в транспортном строительстве предполагает использование разнообразных знаний, в том числе и последних дости­жений научно-технического прогресса.

Плановость деятельности строительной организации любой формы собственности — настоятельная необходимость. Планироваться долж­на деятельность производства в целом и его структурных подразделе­ний и звеньев по основным определяющим показателям (освоению капиталовложений, прибыли, рентабельности, эффективности исполь­зования фондов, мероприятий по охране труда, улучшению санитар­но-гигиенических условий и т.д.). Однако планы не должны быть стро­го неизменными. Планирование должно быть объективным, соответ­ствующим реальным условиям, при изменении которых возможно и изменение планов.

Следует различать понятия плана и планирования. План — это результат деятельности, а планирование — это про­цесс деятельности. Более важным в рыночных условиях является планирование, поскольку оно позволяет лучше осмыслить про­блему с позиций определения ее сложности, многообразия, выявления всех нюансов и возможностей решения. При планировании намечают­ся, а иногда разрабатываются, подготовительные мероприятия, рассчитываются потребные ресурсы, определяется трудоемкость и про­должительность решения поставленных задач и т.д.

В транспортном строительстве необходимо добиваться не только согласованного использования людских, материальных и энергетичес­ких ресурсов, но и наибольшей производительности, а на ее основе увеличения прибыльности предприятия. В этом и состоит экономичес­кая эффективность управления. Понятие эффективности управления подразумевает такую организацию управления, при которой админи­стративные и хозяйственные вопросы решаются своевременно, отсут­ствуют нерешенные или несвоевременно решенные управленческие проблемы и, следовательно, в строительном производстве нет допол­нительных издержек из-за нерешенных управленческих вопросов.

Оптимальным управление считается тогда, когда при своевремен­ном решении управленческих задач расходы на содержание аппарата управления минимальны, что возможно при оптимальной численнос­ти административно-управленческого персонала.

Оптимизация управленческих расходов в транспортном строитель­стве достигается применением рационально спроектированных и внедренных организационных схем управления, широкого и эффек­тивного использования современной вычислительной техники, рацио­нализации управленческих решений на основе экономико-математи­ческих методов и моделей.

Качества руководителей, их способности, знания, умения, навыки в управленческой работе во многом определяют успех или неудачи в работе транспортной строительной организации.

Подбор и расстановка кадров — специфичная и очень важная работа. При подборе и расстановке кадров руководителей необхо­димо основываться на профессионализме, т.е. знании техники, тех­нологии, экономики, социологии, психологии и права. Должны обя­зательно учитываться желание работать в аппарате управления, способности и склонности к данному виду деятельности, морально-этические качества, соответствие темперамента личности харак­теру предстоящей работы, умение работать с людьми, склонность к определенному стилю управления, умение формировать команду единомышленников и выслушивать собеседников, а также ряд других качеств, включая наличие хорошего здоровья у претендента на руководящую должность.

Для успешного подбора и расстановки кадров предстоит многое сделать по методическому и методологическому обеспечению этой работы. В частности, требуются дополнительные разработки в облас­ти критериев, по которым можно определять пригодность кандидата к управленческой работе, а также выработка критериев безошибочно­го выбора наиболее достойного претендента на должность.

Использование материальных и моральных стимулов — важнейший принцип повышения управляемос­ти работников и эффективности деятельности всей организации. Ма­териальные и моральные стимулы применять можно отдельно и в сочетании.

Материальное стимулирование работников за хорошую результа­тивную работу и экономическое стимулирование коллективной дея­тельности - мощнейший рычаг в управлении строительством; в по­давляющем большинстве случаев это элемент самоуправления. В строительных организациях всех форм собственности основной фор­мой материального стимулирования является заработная плата. Кроме этого, используются разнообразные способы материального стимулирования: денежное премирование и вознаграждение; предо­ставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок для про­хождения санаторного лечения; награждение ценными подарками; частичная оплата стоимости приобретаемой жилой площади; по­вышение в должности с увеличением оплаты за труд.

Материальное стимулирование предусматривает не только поощ­рения, но и материальные санкции: полное или частичное лишение премий и вознаграждений за серьезные упущения в работе; удержание части заработной платы за брак в работе; возмещение причиненного предприятию ущерба; понижение в должности и др.

Конкурентная борьба на рынке заказов в современных рыночных условиях выражается в поиске заказчиков, получении подряда на возведение объекта, что происходит, как правило, на торгах в условиях жесткой конкуренции с участием отечественных и ино­странных фирм.

В строительных организациях, возводящих транспортные объек­ты, контроль исполнения решений необходим везде и всегда. Кон­троль наиболее эффективен, когда проводится систематически. Од­нако даже периодический контроль исполнения принятых решений лучше, чем бесконтрольность. Формы, методы и способы контроля руководитель выбирает в зависимости от конкретных - условий и состояния организации управления (ужесточение или ослабление кон­троля).

В процессе управления все принципы взаимосвязаны и взаимозави­симы.

Понятие функции управления производством. Классификация функций управления.

Предприятие железнодорожного строительства как социально-эко­номическая система характеризуется целостностью и целенаправлен­ностью функционирования. Основ­ной целью деятельности предприятия железнодорожного строительст­ва является получение максимальной прибыли (дохода) путем своевре­менного и качественного выполнения подрядных договоров (контрак­тов).

В целенаправленных системах можно выделить управляющую систему (уп­равляющий орган), например, строительно-монтажный трест и управляемую систему (объект управления), например, строительно-монтажный поезд. Уп­равляющая система представляет собой совокупность органов, мето­дов и технических средств, обеспечивающих эффективное управление производством. Объект управления — производственно-хозяйствен­ная деятельность людей. Управляющая система осуществляет це­ленаправленное воздействие на объект управления по каналам пря­мой информационной связи, при помощи: курьера, телефона, телеграфа, факса и т.д.

Информация управле­ния в данном случае представляет собой программу поведения объек­та управления для достижения поставленной цели. Если объект управ­ления точно функционирует в соответствии с первоначально заданной программой (планом), то регулировать процессы управляемой систе­мы при неизменности цели не нужно. Однако наличие многообразных внешних и внутренних факторов обуславливает отклонение функцио­нирования объектов управления от плана, что вызывает необходи­мость оперативного управления поведением объекта.

К внешним факторам, обуславливающим сбои в работе строитель­ной организации, можно отнести сбои финансирования, нарушение сроков обеспечения организации проектно-сметной документацией, сбои в снабжении материалами, деталями и конструкциями, невыпол­нение плановых сроков субподрядчиков и т.д. К числу внутренних факторов можно отнести брак в работе, возможные поломки машин, механизмов и транспортных средств, нарушение трудовой дисципли­ны и т.д.

Оперативное управление при отклонениях хода производства от плана осуществляется на основе информации, поступающей в управ­ляющую систему по каналам связи. Внешняя информация включает в себя различного рода корректировки инвестором объемов работ, данные об изменении погодных условий, об отклонении категории грунта от предусмотрен­ной проектно-сметной документации и т.д. Информация о внутреннем воздействии содержит сведения о технологических неполадках в про­цессе выполнения работ, о поломке машин и механизмов, об отсутст­вии своевременной монтажной готовности и др. Канал обратной связи между управляемой и управляющей системами обеспечивает уп­равляющий орган информацией о состоянии объекта управления. Если внешняя информация поступает в управляющую систему эпи­зодически, то внутренняя передается систематически.

На основе внутренней и внешней информации управляющая систе­ма вырабатывает решения, обеспечивающие наиболее эффективный путь достижения поставленной цели, а также обеспечивает отчетную информацию для вышестоящих органов управления.

Транспортные объекты, являются линейно протяженными и характе­ризуются разделением строительных процессов. Все виды строитель­ных работ разделяются во времени и в пространстве на комплексные строительные процессы, которые разделяются на простые процессы. Кроме того, все работы состоят из отдельных циклов — технологичес­ких, организационных, транспортных, складских и др.

Из-за сложности и разнообразия производства, строительные работы делятся по многим направлениям производст­венной деятельности. В них сочетаются различ­ные процессы и операции, что требует строжайшей организации и координации работы строительных подразделений и сочетания от­дельных процессов в пространстве и во времени. Это сочетание сво­дится к определению времени начала и продолжительности работ, что является одной из важных задач управления.

Управляющая система строительной организации обеспечивает вы­полнение работ по: планированию производственной деятельности, техническому развитию; занимается обеспечением своих подразделе­ний основными и вспомогательными материалами, оборудованием, полуфабрикатами, конструкциями, деталями, аппаратурой и т.п., что может успешно осуществляться только при на­личии производственных связей с различными организациями-поставщиками. Создание, поддержание, развитие и регулирование связей с поставщиками является сложной управленческой задачей.

Для нормального функционирования строительной организации как сложной динамической системы необходимы четкий и регулярный сбор, хранение, переработка и выдача разнообразной информации, что также входит в обязанности управленческого персонала.

Кроме перечисленных работ, управляющая система ведет разнооб­разную деятельность по работе с кадрами, занимается механизацией и автоматизацией строительных процессов, статистическим и бухгал­терским учетом и отчетностью, организацией труда и заработной платы, выполняет работы по охране труда, делопроизводству и т.д.

Перечень работ, выполняемых управленческим персоналом, велик и многообразен, а характер и содержание работ отличаются большой сложностью и разносторонностью, поэтому квалифицированно вы­полнить все работы лицам одной специальности невозможно. Поэтому в управленческой деятельности, как и в процессе строительного производства, необходимы разделение труда, его специализация и последующая координация трудовой деятельнос­ти отдельных исполнителей и целых групп.

Разнообразие и значительный объем управленческой информации, разнообразие процессов деятельности предпри­ятий создали предпосылки и обусловили необходимость выде­ления и специализации отдельных элементов деятельности управляю­щего органа, называемых функциями управления. Функция — слово латинского происхождения, означающее "деятельность".

Под функцией управления производством понимается самостоя­тельная часть управленческой деятельности, отличающаяся однород­ностью цели, действия и объекта управления. Каждая функция соот­ветствует определенному процессу производственно-хозяйственной деятельности, например обеспечению качества строительно-монтаж­ных работ, материально-техническому снабжению и т.д. Выполнение любой функции управления подчинено общей цели деятельности пред­приятия или организации, поэтому все функции взаимосвязаны. Исполнителями функций управления являются от­дельные подразделения (плановый отдел, отдел снабжения и т.п.) или должностные лица (управляющий трестом, главный инженер и т.п.). Специализация подразделений и должностных лиц по функциям уп­равления создает предпосылки для повышения качества управлен­ческой работы, поскольку в этом случае решение вырабатывается высококвалифицированными специалистами в конкретной области управленческой деятельности. Однако выделение функциональных подразделений требует координации их деятельности.

Классификация функций управления.

Функции управления организационно-экономическими системами классифицируются в соответствии со стадией (этапом) управления и видом производственно-хозяйственной деятельности.

В соответствии со стадией управления выделяют следующие функции управления: нормирование, прогнозирование, планирование, организация, активизация, учет, кон­троль, анализ, регулирование и отчетность. Данные функции принято называть общими или универсальными функциями управления, так как эти функции присутствуют во всех без исключения системах управле­ния производством. Выполнение полного состава общих функций обеспечивает замкнутый цикл управленческой деятельности.

Управление строительным производством основывается на системе нормативных характеристик (расход материальных и трудовых ресур­сов и т.д.), формирование которых составляет основную цель функции нормирования. Результаты нормирования ис­пользуются для прогнозирования и планирования действия объекта управления.

Прогнозирование — разработка научно-обоснованного предвиде­ния развития процесса производства. Под планированием понимается составление плана (программы) производственно-хозяйственной дея­тельности предприятия на определенный период времени. Разработка плана основывается на результатах прогнозирования. Для реализации плана (программы) необходимо организовать управляющую и управ­ляемую системы.

Функция организации предполагает определение потенциальных возможностей каждого работника и эффективную расстановку сил. Для обеспечения успешного выполнения программы должна быть система стимулирования, побуждающая работников к активной творческой деятельности.

Активизация трудовой деятельности в общем случае базируется на моральном и материальном стимулировании, на психологических по­буждениях к труду. Для осуществления управления производством не­обходим учет его деятельности.

Учет включает в себя сбор и упорядочение первичной информа­ции, необходимой для управления объектом и составления отчетной информации (в рамках выполнения функции отчетности) для выше­стоящего органа управления.

Принято учет (отчетность) подразделять на оперативно-технический, бухгалтерский и статистический. Оперативно-техниче­ский учет предполагает получение информации за сравнительно короткий промежуток времени задолго до окончания управленческого цикла. На основании данных этого учета осуществляются контроль и регулирование производственно-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерский учет подразумевает регистрацию состояния и движения всех средств предприятия в стоимостной форме. Бухгал­терский учет фиксирует информацию за сравнительно большой пери­од. Данные оперативно-технического учета являются одним из источ­ников информации для бухгалтерского учета.

Статистический учет объединяет информацию оперативно-­технического и бухгалтерского учета и формирует данные о деятель­ности предприятия в виде статистической отчетности.

На основании данных учета осуществляется контроль за функцио­нированием объекта управления. Контроль нацелен на выявление от­клонений поведения объекта от плана. При контроле осуществляется наблюдение за контролируемыми параметрами и сравнение их с за­данным планом. В результате анализа устанавливаются причины недо­пустимых отклонений от плана, выявленных при контроле поведения объекта. Причины, порождающие недопустимые отклонения произ­водственного процесса от плана, устраняются при реализации функ­ции регулирования.

При регулировании принимаются и осуществляются управленческие решения по корректировке функционирования объекта управления. Характер и роль общих функций управления меняются в зависи­мости от уровня управления.

Среди общих функций могут быть выделены основные и вспомога­тельные. К основным функциям относятся планирование, контроль и регулирование. Остальные функции способствуют выполнению дан­ных функций управления и называются вспомогательными.

В соответствии с видами производственно-хозяйственной деятель­ности конкретные функции подразделяются на функции управле­ния процессом производства и функции управле­ния условиями производства. В строительной организации функции управления процессом производства включают в себя функции управления ходом строительно-монтажных работ и управления их качеством.

Основной целью управления ходом строительно-монтажных работ является обеспечение своевременного выполнения подрядных догово­ров (контрактов).

Управление качеством строительно-монтажных работ призвано ус­танавливать необходимый уровень качества и поддерживать его при производстве работ.

Управление условиями производства обеспечивает его трудовыми, материально-техническими, финансовыми и информационными ре­сурсами.

Управление условиями строительного производства включа­ет в себя конкретные функции, осуществляющие маркетинговую дея­тельность, участие в подрядных торгах, подготовку производства, совершенствование технологии строительно-монтажных работ, управ­ление подсобным производством, обеспечение научно-технической и экономической информацией, материально-техническое снабжение, управление трудовыми ресурсами, управление финансовой деятель­ностью и бухгалтерский учет, эксплуатацию машин, механизмов и транспортных средств, управление собственным капитальным стро­ительством, а также жилищно-коммунальным хозяйством. Рассмотрим эти функции подробнее. В условиях рыночной эконо­мики важное значение имеет маркетинговая деятель­ность, направленная на изучение рынка, экономической конъюнкту­ры, запросов клиентуры на рынке строительных услуг и недвижимос­ти, доведение с помощью рекламы информации о преимуществах то­варов и услуг предприятия. Маркетинговая деятельность — весь­ма трудоемкая и дорогостоящая работа. Для выполнения мар­кетинговых исследований используют коммерческие лабора­тории изучения конъюнктуры и спроса рынка, рекламно-маркетинго­вые центры, центры научного прогнозирования.

Для участия в подрядных торгах, строительным организациям приходится подготавливать достаточно полную информацию с учетом требований и условий, содержащихся в тендерной документации. В торгах могут участвовать российские и иностранные организации, которые получают название оферентов. Документы, представляемые ими в Тендерный комитет, называются офертами. Оферты должны содержать общие сведения об оференте (заверенные копии регистрационных и уставных документов, лицен­зии, объемы работ за последние пять лет аналогичных работ, являю­щихся предметом торгов, данные по составу персонала и финансовому положению организации и др.), календарный план выполнения тен­дерных работ, меры по обеспечению качества, перечень строительной техники оферента, сведения о наличии опыта строительства аналогич­ных объектов, обоснование стоимости выполнения работ по контрак­ту и другую информацию, необходимую для оценки офертов Тендер­ным комитетом. Порядок работы строительных организаций в под­рядных торгах регламентирован Положением о подрядных торгах в Российской Федерации.

Подготовка строительного производства охватывает комплекс мероприятий, проведение которых необходимо для обеспечения готовности к выполнению намеченных работ. Подго­товка строительного производства включает в себя разработку проек­тов производства работ, подготовку полосы отвода, получение пору­бочных билетов, постройку притрассовых и подъездных автомобиль­ных дорог, звеносборочных баз и т.д. От успешного управления подготовкой производства в значительной степени зависят своевре­менность и качество выполнения строительно-монтажных работ.

Повышение производительности труда и качества строительно­-монтажных работ в значительной степени зависит от технологии вы­полнения работ. Поэтому управленческие функции должны охватить и совершенствование технологии строительно-­монтажных работ на основе использования новейших достижений науки и техники в области строительства.

Управление подсобным производством включает в себя управление полигонами по производству железобетонных кон­струкций и изделий, строй. дворами, карьерами по добыче местных ма­териалов, цехами по изготовлению и ремонту технологического обо­рудования и другими подразделениями, осуществляющими производ­ство средств, необходимых для основного производства.

Эффективное функционирование производства возможно лишь при своевременном его обеспечении научно-технической и экономической информацией.

Материально-техническое снабжение строительных организаций должно осуществляться, как правило, на основе пря­мых договорных связей с предприятиями-производителями.

Человеческий фактор играет решающую роль в успехах производст­венно-хозяйственной деятельности. Строительство — одна из самых трудоемких отраслей, в которой работают свыше 10 % рабочих и служа­щих страны.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии включает в себя формирование и развитие трудовых ре­сурсов предприятия, повышение качества трудового периода жизни человека. Формирование трудовых ресурсов связано с прогнозированием и планированием рабочей силы, составлением должностных инструк­ций, расчетной стоимости труда, установлением льгот и стимулов. Раз­витие трудовых ресурсов предполагает профессиональную ориентацию и социальную адаптацию, переподготовку и повышение квалификации, оценку результатов деятельности персонала. Повышение качества тру­дового периода жизни включает в себя создание социального комфорта на предприятии, медицинское обслуживание работников и членов их семей, содействие жилищному и хозяйственно-бытовому строительст­ву, спортивно-культурное обслуживание.

Финансо­вая деятельность и бухгалтерский учет. Финансовая деятельность в строительной организации связана с инвесторами-заказчиками, банками, фондовыми биржами и другими юридическими и физическими лицами в процессе производственно­-хозяйственной деятельности. Учет результатов финансовой и хозяйст­венной деятельности организации, ее ресурсов в виде денежных средств и материальных ценностей с использованием установленных форм документов является задачей бухгалтерского учета.

Бухгалтер­ский учет обеспечивается экономическими данными (главным обра­зом, финансовыми), которые позволяют принимать более эффектив­ные управленческие решения. Строительные подразделения имеют в своем распоряжении машины, механизмы и транспортные средства на правах собственника или арендатора. В транспортном строительстве для привлечения техники может использоваться лизинг. По договору лизинга арендатор, по­лучая в долгосрочную аренду технику, по истечении срока договора может выкупить ее по остаточной стоимости.

Необходимость управления собственным капи­тальным строительством возникает в случае осуществле­ния организацией строительно-монтажных работ, связанных с разви­тием собственного производства, а также с улучшением жилищных и культурно бытовых условий жизни своих работников. Источниками собственного капитального строительства могут быть собственные средства (прибыль и амортизационные отчисления), дополняемые при необходимости кредитными и привлеченными средствами.

Управление жилищно-коммунальным хозяй­ством связано с эксплуатацией ведомственных зданий.

Функциональные задачи управления. Функции управления реализуются в результате решения различ­ного рода функциональных задач. Из общей функцио­нальной деятельности организации можно выделить задачи по функ­ции управления и уровню управления, а также временному периоду. Каж­дая функциональная задача должна характеризоваться: функциями, которым она соответствует, иерархическим уровням управления, на котором она решается, временным периодом, который данная задача охватывает.

В зависимости от характера функции управления выделяются зада­чи общих и конкретных функций, например учетные задачи (задачи общей функции), задачи по контролю качеством строительно-монтаж­ных работ (задачи конкретной функции).

В соответствии с иерархическими уровнями управления в железно­дорожном строительстве могут быть выделены, например, функцио­нальные задачи строительно-монтажного треста, строительно-монтажного поезда.

В зависимости от временного периода, учитываемого при решении функциональных задач, могут быть выделены перспективные, теку­щие и оперативные задачи. Перспективные задачи охватывают дол­госрочные и среднесрочные прогнозы. Текущие задачи соответствуют текущему (год, полугодие, квартал) периоду производственно-хозяйст­венной деятельности. Оперативный (месяц, декада, неделя, сутки, смена) период охватывается оперативными задачами управления.

Виды управленческой деятельности. Для нормализации и рационализации работы аппарата управления строительной организации целесообразно управленческую работу де­лить на различные виды деятельности: зависимости от вида объектов, сооружаемых строительной орга­низацией, ее территориального расположения, технического оснаще­ния, наличия производственных связей и т.д.

Рассмотрим виды управленческой деятельности в СМП, условно считая, что поезд расположен в рабочем поселке городского типа (поэтому в его составе нет предприятий культурно-бытового и комму­нального назначения, а также электро-, паро- и теплоснабжения).

Управленческий аппарат СМП представляют следующие структур­ные звенья: начальник управления, главный инженер, заместитель на­чальника по снабжению и сбыту. В состав аппарата входят отделы производственно-технический, плановый, главного механика и энерге­тика, кадров, снабжения, а также главный бухгалтер, прорабы и мас­тера.

В связи с обширным аппаратом управленческой деятельности и виды управленческой деятельности разнообразны, они имеют различную сте­пень укрупнения и при детальном рассмотрении могут разукрупняться в зависимости от объема работ. Выделение видов деятельности должно строго учитывать конкрет­ные обстоятельства, в которых работает строительная организация. Например, отдел кадров: определяет потребность в рабочих кадрах, следит за повышением квалификации и переподготовкой кадров, производит учёт и составляет отчётность по кадрам; отдел ПТО контролирует качество и оформление документации и выполнение работ, регулирует выполнение графика производства работ и др.

Основы формирования производственного коллектива.

Понятие "коллектив" обычно ассоциируется с некоторым объединением людей. В переводе с латинского это слово означает "собранные вместе", "со­брание людей", "собирательный". Понятие "коллектив" очень часто отождествляют с понятием "группа".

Коллектив — это группа свободных людей, объединенных единой целью, хорошо организованных и дисциплинированных, наделенных правами, обязанностью и ответственностью и имеющих органы управ­ления. Из определения следует, что коллективы различаются в зависи­мости от цели, объединяющей людей. По этому признаку можно выде­лить следующие цели: трудовая деятельность, обучение, спортивные состязания и т.д. Соответственно целям коллективы называются тру­довыми, учебными, спортивными и т.д.

Трудовые коллективы следует подразделять на производственные и непроизводственные. К производственным относятся коллективы, тру­довая деятельность которых совершается в отраслях материального производства — машиностроение, легкая и пищевая промышленность, транспортное строительство и т.п.

Непроизводственные трудовые коллективы заняты, как правило, в сфере услуг, при создании и воспроизведении произведений искусства, в средствах массовой информации, организациях связи, на транспорте и т.д.

В иерархическом построении всех коллективов следует выде­лять первичные, базовые коллективы. Их отличительной чертой является постоянство и частота общения между собой членов коллектива. Очевидно, что значительные и большие кол­лективы состоят из первичных. Именно в этих коллективах благодаря общению происходит основное влияние коллектива на личность и личности на коллектив. Следовательно, этот фактор нужно использо­вать в первичных, базовых коллективах. Если руководитель транс­портного строительного коллектива, где первичными базовыми кол­лективами являются бригады, будет пытаться воздействовать на весь коллектив, например СМП, а не на конкретную бригаду, то результата не будет.

Следует иметь в виду, что существуют следующие разновидности кон­тактных групп:

диффузная — группа с существующими межличност­ными отношениями, которые установились на основе личных симпа­тий, групповая деятельность на них не влияет;

ассоциативная — груп­па с существующими межличностными связями, установившимися под воздействием личной значимости групповой деятельности;

корпора­тивная — группа, в которой межличностные отношения сложились под воздействием личной значимости и некоторой общественной цен­ности групповой деятельности.

Коллектив — группа с межличностными отношениями, сложивши­мися под воздействием высокой общественной ценности и большой личной значимости групповой деятельности.

Трудовой производственный коллектив транспортной строитель­ной организации должен удовлетворять следующим основным при­знакам:

• наличие в совместной трудовой деятельности единой объединяю­щей цели;

• единство интересов членов коллектива с интересами фирмы, ком­пании, акционерного общества;

• обоснованная согласованность в экономических, социологических и политических вопросах;

• функционирующая организационная структура;

• товарищеское сотрудничество, доброжелательность и взаимопо­мощь;

• общественно-политическая деятельность;

• социально-психологическая совместимость членов трудового кол­лектива.

Трудовые производственные коллективы транспортных строите­лей классифицируются по многим признакам, к числу которых отно­сятся форма собственности, квалификация, возраст, пол, уровень об­разования и т.д.

Структура и размеры трудовых коллективов. Трудовые коллективы характеризуются наличием разнообразных структур: организационно­-управленческой, профессионально-квалификационной, социально-де­мографической и социально-психологической. Основная роль в созда­нии, становлении и развитии коллектива принадлежит организационно-управленческой структуре, под которой понимается состав, соподчиненность, основные коммуникации, а также распределение основных прав, обязанностей и ответственности.

В управлении коллективами различают два вида структур: фор­мальные (официальные), основывающиеся на административно уста­новленных взаимоотношениях между подразделениями и членами коллектива и неформальные (неофициальные), которые устанавливаются на личных отношениях работающих.

Формальная структура трудового коллектива обусловлена официальным разделением труда в СМП, требованиями должностных инструкций, приказов, распоряжений, технологическими взаимосвязями работников и системой коммуникаций.

Неформальная структура образуется под влиянием производствен­ных интересов (повышение квалификации, рационализация и изобре­тательство и т.п.), имеющихся у личности, совместного отдыха (музы­ка, спорт, рыбалка и т.д.), проживания в одном районе, общности транспортных путей. Неформальная структура обычно устойчива и оказывает большое влияние на личность, а через нее и на коллектив. Она позволяет обнаруживать недостатки формальной структуры и способы ее совершенствования.

Обе структуры должны функционировать для достижения целей, стоящих перед коллективами. В их взаимодействии не должно быть противоречий, а если они есть, то одна или обе нуждаются в совершен­ствовании.

Результаты работы трудового строительного коллектива значи­тельно зависят от его размера, который определяет управляемость подчиненных. Размеры коллектива на каждом из трех уровней зависят от условий работы (обжитость места строительства, пути сообщения и т.д.), механо- и энерговооруженности, квалификации и подготовки рабочих, опыта и мастерства управляющего персонала.

Загрузка руководителя зависит от числа непосредственно подчи­ненных ему работников. Возможное количество разногласий между последними, а следовательно, и обращений для их разрешения к руко­водителю, определяется числом связей среди работающих. Объем свя­зей зависит от типа структур трудовых коллективов. Они бывают в виде: звезды (рис. а) (работающие контактируют только с руково­дителем); цепи (рис. б) (контакты только с одним или двумя рабо­тающими); круга (рис. в) (у каждого работающего два контакта) и в виде "клубка" (рис. г) (все работающие контактируют друг с другом).

Очевидно, что в базовом коллективе должна быть структура типа "клубок", тогда общее число связей определяется формулой К = 0,5п(п—1), где п — число членов трудового коллектива. Опыт работы строительных организаций показывает, что максимальное число свя­зей, которыми можно эффективно управлять, не превышает 300. Сле­довательно, максимальное число работающих в одном неразделяемом (базовом) коллективе не превышает 25 чел. Это и есть состав специа­лизированной бригады без объединения людей в звенья. В транспорт­ном строительстве состав бригад колеблется от 8 до 70 чел., а иногда и более. Социологи утверждают, что специализированные бригады без деления на звенья должны состоять из 12—15 работающих. Для комплексных бригад, состоящих из звеньев (они в этом случае базо­вые коллективы), число работающих должно быть 35—40 чел., объ­единенных в 4—5 звеньев по 7—9 чел.

В транспортном строительстве преобладают специализированные бригады с числом работающих примерно 12. Общее число связей в такой бригаде 66. Следовательно, в подчинении у одного мастера может быть четыре бригады с К = 264 и числом работающих 40— 45 чел. На прорабском участке, имеющем 2—3 мастеров, число рабо­тающих 100—130. Общее число работников трудового коллектива СМП от 350 до 600.

Количество работающих в таких базовых коллективах как отделы и низовые службы обычно составляет от 4 до 12.

Формирование строительных коллективов. Формирование и под­держание в надлежащем состоянии трудовых коллективов в транс­портном строительстве — цель постоянной и непрерывной деятель­ности руководителей и общественных организаций. Рассмотрим фор­мирование базового коллектива (например, специализированной бригады), вновь создаваемого с момента назначения мастера участка, который вместе с отделом кадров начинает подбирать людей для ра­боты в бригаде. Эта работа может быть разделена на четыре стадии:

склеивание. Работа в собранной группе, члены которой на пер­вых парах стремятся к удовлетворению в основном личных потребнос­тей, начинается с выявления ценностных ориентиров, профессиональ­ной компетенции, психологических особенностей, нравственных ка­честв и т.д. В процессе совместного труда члены группы вступают в производственные контакты, принимая на себя определенную техни­ческую ответственность, адаптируются к условиям труда (очень важно для транспортного строительства) и друг к другу, к руководителю и его требованиям;

структурирование. Члены группы осознают конечную цель со­вместного труда не только в плане личных интересов, но и как обще­ственно значимую деятельность. Создается определенная иерархия группы: руководитель, отвечающий за результаты работы — актив (сознательные, деятельные, инициативные члены группы) — исполни­тели (добросовестные, производительно и качественно работающие люди, но пока еще мало- или безынициативные) — пассив (члены группы, стремящиеся работать поменьше и полегче, при ослаблении контроля могут значительную часть времени вообще не работать) — дезорганизаторы (недисциплинированные члены группы, сами плохо или совсем неработающие и мешающие трудиться другим, зачастую аморальные по своим установкам);

интегрирование. Возникают и утверждаются отношения товари­щеского сотрудничества и взаимопомощи, начинает формироваться единство интересов и воли всех членов группы. Возрастает роль и численность актива и исполнителей. Значительно уменьшается пассив­ная часть группы и почти исчезают дезорганизаторы. Члены коллек­тива руководствуются целью, стоящей перед ними, высоко оценивают личную значимость выполняемой работы и придают ей существенную ценность. Это происходит не само по себе, а в результате кропотливой и настойчивой работы руководителя и актива по выявлению психоло­гических особенностей людей и подбора им соответствующей работы, по вовлечению рабочих в процесс решения управленческих вопросов. Актив в это время формирует и реализует требования к работающим по поддержанию дисциплины, качественного выполнения работ, со­здает общественное мнение и осуществляет контроль за деятельностью группы.

гуманизация. Это высшая стадия развития коллектива, на кото­рой созданы и реализуются стремления человека быть представлен­ным в коллективе по своим нравственным убеждениям и идеалам. На этой стадии в структуре коллектива исчезают дезорганизаторы и сво­дится к минимуму пассивная часть членов коллектива.

Формирование трудовых коллективов в транспортном строитель­стве сопряжено с большими трудностями, а их продвижение по на­званным выше стадиям зависит от того, сколь успешно и регулярно выполняются руководителями следующие работы, а именно - доведение до сознания всех работников целей, стоящих перед кол­лективом. Все члены бригады должны знать сроки выполнения работ на конкретном объекте, завершение работ. Цели, правильно воспринятые работниками, мобилизуют их на дости­жение намеченных результатов. Цели и развитие коллектива тесно связаны.

Доказано, что коллективы, перед которыми ставятся конкретные цели и они их достигают, развиваются. Если перед трудо­вым коллективом такие цели не ставятся, то они их, естественно, и не достигают. В результате такие коллективы останавливаются в своем развитии, а это застой и в лучшем случае отставание в развитии, или вообще деградация коллектива.

Важно достижение соответствия между темпераментом людей и характе­ром выполняемой работы. Для холериков и сангвиников нужна дина­мичная подвижная работа, а для меланхоликов и флегматиков больше подходит ритмичная, монотонная, продолжительная работа.

Бригады должны укомплектовываться по полу, возрасту, квалификации, опыту работы. В разнородном по полу коллективе отношения товарищеской взаимопомощи развиваются благоприятнее; в однород­ных по полу коллективах ниже уровень дисциплины, выше текучесть кадров, ниже производительность труда.

По возрасту в одну бригаду нужно объединять людей так, чтобы они дополняли друг друга. Молодежь энергична, легче осваивает новое, у нее выше работоспособность, но профессиональное мастерст­во у нее обычно ниже, чем у пожилых работников. Кадровые рабочие обеспечивают высокое качество работ благодаря высокому професси­онализму, но они менее инициативны и сложнее осваивают новые тех­нологии, машины и оборудование.

Искусственное введение в бригаду группы молодых и группы по­жилых рабочих может создать их обособленность и отчужденность. В этих группах свои лидеры, свои взгляды на жизнь, различные вкусы. Психологическая совместимость достигается в тех случаях, когда в бригадах имеются рабочие среднего возраста, играющие роль своеоб­разных психологических мостиков.

Объединение в бригаду людей различной квалификации и опыта работы стимулирует членов коллектива к освоению опыта различных видов работ, повышению квалификации и обуславливает повышение интереса в контактах между молодыми и пожилыми рабочими.

Такой подход к формированию коллектива существенно уменьша­ет трудности в работе в связи с естественным выбыванием работаю­щих (например, выход на пенсию).

Своевременное и эффективное вмешательство и предконфликтную или конфликтную ситуацию. Рассматривая конфликты руководитель должен прежде всего помнить, что не всякий конфликт следует вос­принимать как явление отрицательное. Конфликты бывают негатив­ные (деструктивные) и позитивные (конструктивные), их следует в не­которой степени рассматривать как одно из условий развития, движе­ния вперед. Если инициатор конфликта преследует позитивную цель (освоение новой прогрессивной технологии, внедрение экономичной новой конструкции, борьба за улучшение организации труда и т.п.), то руководитель обязан не только поддерживать инициатора конфликта, но и все сделать для внедрения в практику строительства его предло­жений. Инициатор деструктивного конфликта не должен получать под­держки руководителя.

Совершенствование и поддержание позитивных традиций. Хорошо влияют на сплоченность коллектива такие традиции, как доброжела­тельный прием новых членов, совместные спортивные состязания, групповой отдых, празднование юбилеев.

Создание и поддержание здорового социально-психологического микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологический климат определяется прежде всего межличностными отношениями в бригаде. Особенно большую роль в становлении психологического климата играют лидеры и взаимоотношения между ними. Лидеры, как и струк­туры, бывают официальными (формальными) и неофициальными (не­формальными).

Формальным лидером называют человека, который выдвинут на эту роль распоряжением или приказом руководителя или официально избран на собрании или конференции с подтверждением избрания со­ответствующим протоколом.

Неформальным лидером называют человека, который выдвинулся на эту роль благодаря своим личностным качествам.

Взаимодействие лидеров, отношения между ними в значительной мере определяют обстановку в коллективе, взаимоотношения между членами трудового коллектива и социально-психологический климат.

Для коллектива наилучшим является, когда формальный и неформальный лидер одно и то же лицо.

Основные требования к руководителю транспортного строительного коллектива.

Руководитель базовой транспортной строительной организации очень часто работает в условиях частично неизвестной информации и постоянного дефицита времени. Принимаемые им решения по опера­тивным вопросам почти всегда относятся к экстремальным ситуациям. Их качество, достоверность и объективность сильно зависят от психо­логических свойств и организационных способностей руководителя.

Психологические свойства руководителя. Каждая личность в боль­шей или меньшей степени предрасположена к определенной деятель­ности. В психологическом отношении руководитель транспортной стро­ительной организации должен обладать такими свойствами:

критическая оценка своей деятельности. Нужно выработать в себе правило — хотя бы раз в неделю анализировать принятые решения с позиций человека, в отношении которого принимается решение;

коммуникабельность (общительность) — умение ненавязчиво, так­тично устанавливать деловые и психологические контакты с подчи­ненными и собеседниками.

самообладание — свойство владеть своими эмоциями, сохранять спокойствие и рассудительность в экстремальных ситуациях.

умение сделать выговор (по времени, форме, взаимоотношениям и т.д.).

смелость, инициатива и решительность — способность пойти на обоснованный риск; самостоятельно и обоснованно принимать реше­ния. умение принять ответственность за действия подчиненных и всего коллектива.

умение скорректировать стиль управления. Руководитель должен интуитивно почувствовать или воспользоваться подсказкой о наступ­лении времени изменения стиля управления.

скромность и доступность — умеренность в личных запросах, про­стота в общении с подчиненными, но не панибратство.

требовательность и справедливость — систематическое наблюде­ние за работой, объективная оценка деятельности, чуткое, вниматель­ное отношение к людям, независимо от личных симпатий и антипа­тий.

чувство нового и творческий подход к делу — умение видеть пер­спективность новшества, решать и мыслить нестандартно.

авторитет руководителя — основа его успешной работы. Автори­тет завоевывается прежде всего делом, добропорядочностью в отно­шениях и действиях руководителя.

Организационные способности руководителя. Руководителю транспортной строительной организации в наи­большей степени требуются следующие способности:

профессиональное знание техники, организации, технологии, эко­номики и социальной психологии возглавляемой организации.

целевая направленность действий — важнейшее свойство руково­дителя. Умение твердо и последовательно вести коллектив для дости­жения основной цели — сдать объект с хорошим качеством, в срок, обусловленный контрактом или договором.

предприимчивость — проявление инициативы, находчивости, тру­довой активности в рыночных условиях — ключевое качество ру­ководителя СМП.

деловитость — умение рационально осуществлять свою деятель­ность, находить главные звенья в работе, основываясь на профессио­нальных знаниях и навыках.

умение налаживать и поддерживать дисциплину определяется пра­вильной организацией дела, системой учета и контроля, созданием обстановки взаимной требовательности, способности убеждать людей, своевременным и оптимальным сочетанием поощрения и наказания;

организаторское чутье — умение разбираться в людях, их склон­ностях и способностях при формировании подразделений, подборе, расстановке и использовании кадров.

оперативность — это своевременность в принятии и реализации новых решений.

распорядительность — способность быстро перерабатывать управ­ленческую информацию и на ее основе вырабатывать, формулировать и ставить перед подчиненными ясные задачи с последующим обяза­тельным контролем исполнения.

умение воспитывать сотрудников личным примером.

умение строить свои отношения с общественными организациями и движениями. Особенно остро перед строителями стоят экологичес­кие проблемы и разумное взаимодействие с экологической обществен­ностью если не основа, то хорошая поддержка в работе.

Стиль управления. При работе с людьми руководитель использует различные приемы воздействия. Частое повторение определенных приемов формирует стиль руководства.

Стиль управления проявляется в повседневной работе руководите­ля и административного аппарата в своеобразии способов и приемов, которые образуют управленческий почерк.

В зависимости от личных склонностей руководителя и от ситуации различают авторитарный (директивный или единоличный), демокра­тический (коллективный) и либеральный (разрешительный, свобод­ный) стили управления.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель обыч­но сам решает все вопросы, не учитывая других мнений. Руководитель подбирает своих заместителей не столько по деловым качествам, сколько по безотказной исполни­тельности. Авторитарный стиль характеризуется обилием приказов и распоряжений, предпочтением взысканий поощрениям, принуждения убеждениям. В этом случае слабо используются творческие возмож­ности работников производства, которые могут потерять интерес к работе, не находят достаточного удовлетворения в труде. Нижестоя­щие руководители нередко копируют авторитарный стиль своего ру­ководителя, хотя в этом нет производственной необходимости, чем наносится вред производству.

Авторитарный стиль руководства может быть оправдан лишь в тех ситуациях, когда низка дисциплина в трудовом коллективе, когда на отстающий участок приходит новый руководитель с целью наладить нормальный ход работы, а также в напряженных, исключительных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий от руководи­теля.

Применение авторитарного стиля руководства в неоправданных ситуациях может воздвигнуть психологический барьер между руково­дителем и сотрудниками, на что вышестоящее руководство должно вовремя реагировать.

При демократическом стиле управления руководитель лично решает наиболее сложные и важные вопросы. Решение всех других менее слож­ных вопросов передается подчиненным. При демократическом стиле наиболее полно используются коллективные обсуждения управленчес­ких проблем. Демократический стиль руководства эффективен в стабильных коллективах и спокойной деловой обстановке.

Либеральный стиль определяется тем, что руководитель минималь­но вмешивается в дела коллектива, давая советы подчиненным лишь по их просьбе. Задачи либерального руководителя — обеспечение кон­тактов с внешними организациями и контроль за обеспечением со­трудников всем необходимым для работы. В этом случае подчи­ненным предоставляется широкая самостоятельность. Либеральный руководитель свои решения доводит до подчиненных в форме реко­мендаций, которым они могут и не следовать, если находят более эф­фективный путь достижения цели. Возникающие вопросы руководи­тель выносит на коллективное обсуждение. Либеральный стиль управ­ления близок к делегирующему типу, когда руководитель сам решает главнейшие задачи, а сотрудникам предоставляет самостоятельно ре­шать другие управленческие проблемы, делегируя им ряд своих полно­мочий.

Либеральный стиль руководства в производственных условиях, как правило, неприемлем. Только в творческих коллективах (кафедры вузов, отделы научно-исследовательских институтов, конструкторские бюро), когда по своей квалификации и уровню развития подчиненные стоят на уровне или в чем-то выше руководителя, может быть эффек­тивным либеральный подход к управлению.

В зависимости тяготения руководителей к тому или иному стилю управления их делят на автократов, демократов и либералов.