5. Система вознаграждений.

Систему поощрений обычно разрабатывает сам руководитель, однако, компания может прибегнуть к помощи наемного консультанта, но в этом случае любую разработку управленец адаптирует к конкретному предприятию: в Японии никогда не используют рекомендации вслепую.

Каждая компания имеет свою корпоративную культуру, и программа, которая создается для мотивации персонала, разрабатывается конкретно для этой компании. Эта программа или система — единственная в своем роде, она будет эффективно работать только на этом предприятии. Только после того, как система поощрений персонала продумана до мелочей и удовлетворяет сотрудников, фирма может качественно оказывать услуги потребителю. Чем выше степень удовлетворенности персонала, тем выше качество готового продукта, и тем более он востребован покупателями.

В Японии нет компаний с более чем 4 уровнями управления. Если компания разрастается так, что появляется многоуровневая система управления, то бизнес дробят, а иерархию управленцев выстраивают так, чтобы не тратить лишние средства. Деньги, которые компания расходовала бы на многоуровневый менеджмент, выдаются сотрудникам в качестве компенсации, премии, оклада и т.д.

У японцев принято задерживаться после работы: 2-3 часа в день сверхурочно – это стандарт, но все сверхурочные обязательно учитываются при оплате труда.

Система мотивации персонала предполагает здоровый образ жизни, т.к. только здоровый человек хорошо работает. Японские предприятия учитывают это в питании, в системе работа-отдых. [5]

Помимо социального обеспечения, предусмотренного законами, персоналу, как правило, предоставляют общежитие, кредиты на жилье, ссуды на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. [3]

1.2 Роль коллективизм в японских организациях

Одним из принципиальных отличий японской системы мотивации от остальных является её ориентированность на группу. Во многих японских корпорациях трудятся рабочие группы от 4 до 10 человек. Зависимость от группы очень велика: индивидуальное соперничество не приветствуется, а вот соревнование групп поощряется; мнение группы о работнике определяет его поведение. Такая организация труда даёт больше самостоятельности, увеличивает ответственность, что побуждает работника к более качественному выполнению заданий. Коллективная организация досуга тоже встречает одобрение. [9]

Профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности». [1]

У японцев сильная потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этого чувства, больше всего обеспечивают высокую мотивацию к работе. Ежедневная зарядка коллектива, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации — все это вносит значимый вклад в поддержание дисциплины, которая, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.

Для построения мотивации работника наибольшую значимость имеет усвоение человеком трудовых правил и ценностей компании. Способы мотивирования зависят от личных потребностей человека. В целом, большинство японских рабочих, приобщенных к идеалам фирмы, думают, что они хозяева производства, и их мнения играют важную роль в жизни корпорации. [7]

Люди трудятся не только ради денег, и деньги не главный способ стимулирование. Чтобы стимулировать людей, японские руководители делают их членами семьи и обращаются с ними, как с ее уважаемыми членами.

В основе связей между менеджерами и рядовыми сотрудниками лежит взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей. Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах.

Акио Морита говорит: «Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства «Сони», как к дорогим коллегам, и поэтому еще до того, как мы открыли в Англии наш завод, мы привезли в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами, и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом, им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях». [10]

Любой японский служащий крайне тесно отожествляет себя с фирмой, которая его наняла, и считает себя представителем своей фирмы. Каждый работник убежден, что он важен и необходим для своей корпорации. Большинство служащих редко берут выходные, не полностью используют свой отпуск, так как верят, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Компании же гарантируют служащим работу и применяют систему вознаграждений, основанную на выслуге лет, чтобы избежать ухода работника в другую корпорацию. [4]

Особую роль в японских корпорациях занимает система «канбан», означающая общение различных отделов напрямую, без посредников, а также поставку «точно в срок». Эта система до сих пор успешно используется фирмой «Тойота», плановый отдел которой каждые две недели или раз в месяц составляет график выпуска новой продукции в целом для компании. Оперативный график разрабатывается ежедневно и регулирует работу только главного конвейера, а все цеха согласовывают свои действия с помощью системы «канбан». [11]

Для японца очень важна причастность к коллективу, к чему-то большему, чем он сам. Руководство компаний не привыкло прибегать к увольнениям, и это успокаивает сотрудников, но даже без этой крайней мере работника можно жестоко наказать за какую-то очень серьёзную провинность. Ярким примером, иллюстрирующим это, может служить случай, случившийся в концерне «Мацусита дэнки». Рабочего этой фирмы уволили за действия, причиняющие вред общине, но вмешались профсоюзы, и мужчину восстановили в компании. Однако, со сменой деятельности.

У входа на завод поставили однокомнатную будку, а строптивому рабочему было сказано, что теперь его работа заключается в сидении целый день в этой будке и ничегонеделании. В комнатке имелся только стул и больше ничего. Заработную плату рабочий получал вовремя и в том же размере, что и до увольнения. Через месяц рабочего отправили в больницу с нервным расстройством.

В чём причина? Во-первых, он был обречён на мучение бездельем, что само по себе пытка для трудолюбивых японцев. Во-вторых, главным ударом для мужчины стало то, что его насильно отлучили от группы, частью которой он себя считал. В японском языке слово "дзибун", аналог европейского "я", означает "моя доля", "моя часть", то есть даже на уровне языка японский человек воспринимает себя частью какой-либо общности. Компания лишила рабочего возможности считать себя такой частичкой, по существу отняла у него "я", и сделала это публично (у входа на завод), что вызвало у сотрудника психические проблемы. [13]

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени группы. Личность осознает себя прежде всего членом группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого.

В Японии группе уделяется гораздо больше внимания, чем индивиду. Подчинение и сотрудничество важнее индивидуализма. Японская культура придает большое значение традиции, церемонии и формальности.

Японцам близко понятие о том, что любая работа почетна. Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил. Однако, например, в «Сони» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, их сохраняют их в качестве консультантов, потому что их опыт и мастерство как менеджеров очень нужны и ценны. [10]

Японцы считают странным прекратить работу сразу по завершению рабочего дня. Пока всё не будет доведено до логического конца, японский работник не покинет рабочего места. У него никогда нет вопросов к сверхурочной работе: если нужно, то японец останется. [12]