3. Система ротации.

Японские организации часто прибегают к ротации. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Зет», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или на сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет тех знаний людей и проблем, которые позволили бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации». [1]

Почти все японские предприятия регулярно перераспределяют сотрудников в зависимости от обстоятельств. Например, начальство старейшей и известнейшей электротехнической фирмы «Мацусита Дэнки» каждый год меняет направленность работы 5 % своих рядовых служащих и трети менеджеров. [11]

4. Система достоинств.

Для полного удовлетворения запросов потребителей, японские руководители сначала удовлетворяют все материальные и нематериальные запросы персонала компании, так как счастливый сотрудник – продуктивный сотрудник.

На разных предприятиях вводятся свои методы, например, карточки благодарности: работник сделал что-то полезное и приятное для коллеги, за что последний дает ему карточку благодарности. Эти карточки ежегодно подсчитываются, и по результатам выдается премия. Таким образом, любое действие работников имеет обратную связь, а все сотрудники получают моральное удовлетворение и материальное вознаграждение.

Японский служащий, следуя системе «кайдзен», обустраивает свое рабочее место так, чтобы всё время уходило непосредственно на выполнение работы. Например, на предприятии «Мусасино Ко., Лтд.» у руководителей столы подняты на удобную высоту от пола и не предусмотрены стулья, их просто нет. Согласно политике компании начальник должен либо решать конфликты, либо мотивировать персонал, а не сидеть на рабочем месте.

В каждой компании есть комната отдыха. Она составлена, исходя из пожеланий сотрудников, но отдых предусмотрен только в конкретное, отведенное для этого время.

Стены любого японского офиса — сплошные магнитные доски, заполненные графиками успеваемости, результатами соревнований, фотографиями лучших сотрудников и т. д. Всё это создает сам персонал после работы. Сотрудники обозначают свою производительность и отмечают свои успехи для того, чтобы показать личный вклад в развитие компании. Одновременно с этим в Японии нет места индивидуализму, успех предприятия возможен только при работе в команде. Командный дух культивируется в каждой компании Японии. Премию никогда не получает один рабочий, ее получает вся группа. [5]