Практическая работа 10. Как разработать программу самообразования и саморазвития

Цель работы – помочь студентам разрабатывать программу саморазвития и самообразования.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Для самообразования и саморазвития, безусловно, необходимо время, не менее часа-полутора в день. В течение года это уже около 500 часов. Но кроме времени, необходимы следующие условия и факторы:

физиологические (состояние здоровья);

социокультурные (окружающая среда, микроклимат в семье, в коллективе);

психологические (мотивация, потребности, степень обучаемости, память, творческие способности и т. п.);

педагогические (наличие грамотного, талантливого наставника, либо возможность консультироваться).

Приступая к составлению программы, необходимо:

подумать над вопросами:

1. Что является барьером для профессионального продвижения?

2. Какие качества, черты характера меня провоцируют на конфликты7

3. Что мешает творчески и на высоком профессиональном уровне решать поставленные задачи?

4. Чего мне конкретно не хватает (знаний, умений и способностей, личностных качеств, связей, друзей, условий жизни, денег)?

5. На что я трачу досуг?

6. В каких областях я смогу добиться существенного продвижения уже в ближайший год?

7. Кто и в чѐм мне может содействовать?

Не торопитесь, ответьте на эти вопросы письменно и кратко.

Затем необходимо выделить сферы жизнедеятельности:

• сфере управления (изучать специальную литературу);

• сфере трудовой (достоинства и недостатки применительно к виду деятельности, учиться у мастера);

в сфере расширения кругозора и познавательной деятельности (много читать не только по данному вопросу, развивать культуру чтения, скорочтения);

71

в сфере общения необходимо обращать внимание на тех собеседников, которые интересны не только вам (в чѐм их обаяние, привлекательность?);

в сфере досуга (необходимо его разнообразить).

Задание.

На основании предложенных рекомендаций составьте программу саморазвития и обсудите еѐ с товарищами по группе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что важно знать для составления программы саморазвития?

2. Определите литературу, которая вам необходима в составлении программы?

72

Практическая работа 11. Решение ситуационных задач определения стилей управления

Цель работы – научить студентов решать ситуационные задачи по применению наиболее оптимального и эффективного стиля управления в конкретной ситуации

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях

• системе народного хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определѐнных сочетаниях.

• зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками;

73

старается участвовать во всех делах, не позволяет подчинѐнным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений

• замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчинѐнными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность

• инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако , когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчинѐнных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими креативными способностями к творческой самостоятельной

74

работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нѐм имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины, нарушения норм

корпоративного поведения и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Часто бывает, что тот руководитель-либерал, которым руководят подчинѐнные, слывѐт у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация, В этом случае недовольные подчинѐнные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведѐт к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчинѐнными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчинѐнными.

Стили руководства по Д. Мак-Грегору (теории «X» и «У»), связь с теориями управления человеком. Модель организации типа «Z» У. Оучи.

Согласно теории Дугласа Мак-Грегора автократичный лидер придерживается следующего мнения о работниках (по теории это «работники типа X»):

1. Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать еѐ.

2. Средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности.

3. Чтобы заставить среднего человека трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Мнения демократичного руководителя о работниках Мак-Грегор назвал «теорией У»:

1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.

75

2. Контроль – не единственное средство мобилизации усилий работников, люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны.

2. Наиболее значительная награда для инициативного работника – его самореализация.

2. Средний человек при соответствующих условиях учится нести ответственность.

3. Способность к творческому решению проблем встречается часто,

• интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи японского происхождения выдвинул «теорию Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак-Грегора. «Теория Z» выходит за рамки «теории У». Используя идеи из практики работы японских организаций, У. Оучи выявил специфическую японскую организационную культуру (происходящую от общей культуры японского общества), которая в большей степени приводит к росту производительности, чем типичные западные организационные культуры. Широко известная сегодня организация «типа Z» представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух различных культур (японской и американской) даѐт эффективный вариант культуры деловой организации. Основные правила эффективного управления людьми в сжатом виде сводятся к следующему:

долгосрочный наѐм кадров; групповое принятие решения; индивидуальная ответственность; медленная оценка кадров и их продвижение;

неопределѐнный, «несоориентированный», неформальный контроль чѐткими и формализованными методами; неспециализированная карьера;

всесторонняя забота о работниках.

Своѐ исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры.

1. Обязательства организации по отношению к своим членам.

Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются лишь в

исключительных случаях. Однако если в Японии в этих целях чаще всего используется система пожизненного найма, то американские

фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наѐм, предоставляя сотруднику право выбора.

76

2. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временные параметры и их влияние на карьеру имеют различия: так, в «типичной американской компании» ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

2. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японский и американский менеджмент. В варианте «организации Z» предлагается разнообразить карьеру менеджера в рамках трѐх–пяти функций.

2. Система контроля. В отличие от типичной американской компании, имеющей чѐткую, ясную и достаточно формальную систему отчѐтности, для «идеальной» модели («типа Z») предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

2. Принятие решений. Предпочтение отдаѐтся японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

2. Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового решения, «модель Z» предлагает сохранять ответственность на индивидуальном уровне. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно окончательное решение за менеджером.

2. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Характеристика основных типов организаций (по Оучи) дана в таблице 5.

77

			Таблица 5
Основные типы организаций
Организация типа	Организация типа У		Организация
А (американская	(японская модель)		типа Z
модель)			(маркетинговая
			модель)
1. Наѐм работников на	1. Пожизненный наѐм		1. Долгосрочный наѐм
относительно короткое	работников
время
2. Индивидуальное	2. Коллективное		2. Коллективное
принятие решений	принятие решений		принятие решений
3. Индивидуальная	3. Коллективная		3. Индивидуальная
ответственность	ответственность		ответственность
4.Быстрое развитие и	4. Медленное развитие и	4. Медленное
продвижение по службе	продвижение по службе		развитие и
			продвижение по
			службе
5. Механизмы явного,	5. Механизмы косвенного		5. Косвенный
точного контроля	контроля		неформальный
			контроль с точными,
			формализованными
			критериями
6.Специализирован-	5. Неспециализированная		6.Умеренно
ная карьера	карьера работника		специализирован-
работников (по	(диверсифицированный		ная карьера
вертикали)	подход)		работников
7. Избирательное	7. Холистический		7. Холистический
(дифференцированное)	(целостный) подход к		подход, включая
отношение к работнику	работнику как к		семью
как таковому	личности

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ Р АБОТЫ

Внимательно ознакомьтесь с приведенной ниже таблицей 6.

78

				Таблица 6
Особенности реализации различных стилей управления
Важнейшие элементы			Особенности поведения руководителя
отношений между			Автократ	Демократ
руководителем и
подчинѐнными
Обратные связ и			Применяет критику	Применяет похвалу
(подчинѐнные стремятся
побыстрее узнать
оценку своей работы от
руководителя, который
обязан вовремя и точно
сделать это)
Определѐнная доля			Даѐт приказы и указания	Определяет цели
свободы (опираясь на
глубокое изучение
характера своих
подчинѐнных,
руководитель	решает,
какому работнику		дать
свободу действий,		а
какой должен делать то,
что приказано)
Ориентация на			4. Делает упор на сроки	4. Делает упор на
результаты работы			выполненияработы	поощре ние («Будет
(хороший руководитель			(«Это должно быть сделано	настоящим
знает, как правильно			до утра»)	подвигом, если вам
оценить трудовые				удастся сделать это
достижения				до утра»)
подчинѐнного,	принимая
во внимание как сам
результат, так и элемент
трудового соревнования
в процессе труда)
5. Повышение (лучший			5. Главное для него –	5. Стимулирует
путь сделать карьеру –			подчинѐнный должен всѐ	повышение
хорошо выполнять свои			время быть на своем	эффективности и
повсе дневные			рабочем месте	качества труда
обязанности).				подчинѐнного
			79

			Окончание таблицы 6
6. Личное поведение		6. Манера поведения –		6. Манера
(отношения между		сугубо официальная		поведения – держит
руководителем	и			себя дружески
подчинѐнными должны
опираться на
взаимность, но
руководитель обязан
относиться с
предельным интересом и
уважением ко	всем
подчинѐнным).

Задание:

1. Составить список руководителей, с которыми Вы лично знакомы.

2. Проанализировать с помощью таблицы 4 их поведение по отношению к подчинѐнным в различных ситуациях.

3. Сделать выводы (проанализировать различные стили руководства применительно к разным управленческим ситуациям).

4. Проработать тест «Лидер» и сделать выводы.