Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернативы развития

Задача четвертого этапа – формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля предприятия. В рамках этого набора компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля.

Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц – структурных подразделений компании, ответственных за развитие определенных бизнес-направлений, вошедших в портфель.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц. Роль корпоративного центра ограничивается покупкой привлекательных и продажей непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация корпоративной стратегии

Результаты проделанной работы по разработке корпоративной стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации.

Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (чаще всего, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность.

Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т.д.) .

2. Оценка рыночной позиции предприятия

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия ооо «Пилпс»

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «БАЛТИК ГОЛД» Действует с 29.07.2002

Вид деятельности: Производство Кондитерских изделий

ИНН 7826143929

Адрес: Санкт-Петербург г, ул.7-я Красноармейская, д.5-7, к.А,

Индекс: 190005

Web-сайт: http://Pilps.ru

ФИО руководителя: Клюшин Евгений Аркадьевич

Должность: Генеральный директор

Размер уставного капитала 16 500 руб.

Предприятие ООО «Пилпс», основанное 15 апреля 2001 года, вышло на рынок со своим брендом «Сладкоежка», предоставив на рынке карамель, шоколад, зефир, повидло ароматизированное в широком ассортименте. В число производимых продуктов питания входят:

• фруктовые джемы,

• варенья,

• ягоды протертые с сахаром,

• соки,

• мёд комбинированный,

• леденцы,

• кремы,

• помадка,

• самбук,

• суфле,

• халва.

Для изготовления используются 20 различных видов сырья.

Основными преимуществами выпускаемых продуктов являются: высокое качество, содержание витаминов и натуральных полезных веществ, большой срок годности.

Компания ООО «Пилпс» является активно развивающимся предприятием с гибким производством, ориентирующимся на удовлетворение потребительского спроса качественной продукцией. Имея импортное оборудование высокого уровня, современную технологию, высококачественное сырье и оригинальные рецептуры, продукция предприятия сразу нашла своего потребителя на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области.