4.4. Локальные сметные расчёты (локальные сметы)

Локальные сметы на отдельные виды строительных и монтажных работ составляются исходя из следующих данных:

• параметров зданий, сооружений, их частей и конструктивных элементов, принятых в проектных решениях;

• объёма работ принятого по ведомостям объёмов работ;

• номенклатуры, количество мебели, инвентаря, принятых из заказных спецификаций, ведомостей;

• действующих сметных нормативов, а также рыночных регулируемых цен и тарифов на продукцию

Локальные сметные расчеты могут быть составлены:

1. по зданиям, сооружениям:

• на строительные работы,

• на специальные строительные работы,

• на монтаж и приобретение оборудование;

2.по общеплощадочным работам:

• на вертикальную планировку,

• на устройство инженерных сетей,

• на благоустройство территории, путей, дорог;

• на малые архитектурные формы.

50. Отчетность по затратам

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Процесс движения от­четной информации в организации изображен на рис.В.17.

Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ (табл. В.11), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. В.12) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

- трудозатратах;

- материалах;

- других прямых издержках;

- перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

51 . Руководство, лидерство. Этапы развития проектной команды.

Лидер - авторитетный член организации или малой груп­пы, личностное влияние которого позволяет ему играть глав­ную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Краткий словарь по социологии (М., 1988)

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель­ности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производ­ственную (научную, творческую и пр.) активность.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной пси­хологии как групповые процессы, связанные с социальной вла­стью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоря­жаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Ли­дер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с про­блемами лидерства или руководства. Несмотря на различие поня­тий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер - в системе неформаль­ных отношений, а руководитель - в системе формальных отноше­ний. В социально-психологическом смыслелидерство и руковод­ство - это механизмы групповой интеграции, объединяющие дейст­вия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или ру­ководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, по­скольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совме- стной деятельности, а лидер - на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти - формальный и психологиче­ский, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический оп­ределяется личностными возможностями руководителя воздейст­вовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда со­держит правовую основу в отличие от лидерства. Инструменталь­ный руководитель - это руководитель, ориентированный на зада­чу, а психологический руководитель - на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в сво­ей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности про­цессы лидерства и руководства тождественны, существуют разли­чия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии (Парыгин Б. Д. Основы социаль­но-психологической теории. - М., 1971).

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а ру­ководитель - формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обес­печить определенный уровень отношений своей группы в микро­структуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отли­чие от руководства. Никто не может гарантировать запланиро­ванное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство - процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реа­лизуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчинен­ных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может ис­пользовать формальные (отрицательные и положительные) и не­формальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений - обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же вла­деет только той информацией, которая существует в рамках дан­ной группы. Таким образом, принятие решений лидером осущест­вляется непосредственно, а руководителем - опосредованно. На­конец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лиде­ра она ограничивается рамками данной группы.

Командная кооперация персонала разрешает увеличить производительность управленческой работы на 70-80%

Процесс формирования команды проекта обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта.

Значение командной работы по реализации проекта укладывается в возможности синергичного эффекта от объединения групповых усилий, знаний и изготовления групповых управленческих решений, то есть в достижении «состояния, при котором целое большее, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция. Процесс управления командой проекта представленный на рис. 1.

Состав команды проекта. Команда проекта создается руководителем проекта юридическим лицом, какой заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Задачей руководителя проекта при формировании команды есть подбор членов команды, которые обеспечивало бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

• эффективную групповую работу по управлению проектом;

• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

• развернутое внутригрупповое общение и изготовление оптимальных групповых решений проблем, которые возникают во время реализации проекта.

Рисунок 1 - Алгоритм управления командой проекта

Руководитель проекта назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и найм работников. Для осуществления вспомогательных функций, обеспечение процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

В команде проекта выделяются члены, которые привлекаются, и что принимают участие в разработке и реализации проекта на разных стадиях его жизненного цикла. «Скелет» команды составляют постоянные члены: главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель контрактов, руководитель строительства и т.п., что возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в границах своей компетенции.

В основе групповой консолидации лежат три естественных потребности человека: в присоединении к группе нему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг, в причастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта имеет все качества и характеристики, присущие социальной группе. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она довольно стойкая к кризисам и конфликтам, пользуется разными неформальными связями и информационными каналами.

52. Проектный офис.

проектный офис — это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений. В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

• «Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;

• «Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;

• «Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;

• «Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.