Виды контроля

По времени осуществления контроля выделяют три вида: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и прочего к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль над персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседовании, экзаменов.

Контроль персонала призван, также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.

Еще одно направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Текущий контроль - выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей.

Контролируются:

· уровни производительности труда;

· внедрение и использование новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль - на практике сливается с итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Контролирует:

· последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда;

· соблюдение общего графика работы;

· уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Заключительный контроль (итоговый) - производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели:

· формирование мотивационных вознаграждений;

· корректировка поведения руководителя, принимаемых решений;

· формирование планов на будущее.

Методы контроля – это способы диагностической деятельности, позволяющие своевременно осуществлять обратную связь в процессе обучения с целью получения данных об эффективности учебного процесса.

Методы контроля результатов обучения по информатике, в первую очередь, можно разделить на компьютерные и бескомпьютерные.

Кабинет информатики предоставляет широкие средства и возможности индивидуализации обучения и контроля его результатов. Наравне с общеизвестными, традиционными методами учитель имеет возможность использовать средства, реализуемые с помощью ЭВМ, когда контролирующая и оценивающая функции передаются компьютеру.

В современной дидактике выделяются следующие методы контроля:

1. Методы устного контроля: беседа; рассказ ученика; объяснение; комментированное чтение текста учебника; зачет; экзамен и т.д. Устный опрос является наиболее распространенным при проверке и оценке знаний. Сущность этого метода заключается в том, что учитель ставит учащимся вопросы по содержанию изученного материала и побуждает их к ответам, выявляя, таким образом, качество и полноту его усвоения.

При устном опросе учитель расчленяет изучаемый материал на отдельные смысловые единицы (части) и по каждой из них задает учащимся вопросы. Будучи эффективным и самым распространенным методом проверки и оценки знаний учащихся, устный опрос имеет, однако, и свои недочеты. С его помощью на уроке можно проверить знания не более 3–4 учащихся. Поэтому на практике применяются различные модификации этого метода, в частности, фронтальный и уплотненный опросы, а также «поурочный

балл».

Сущность фронтального опроса состоит в том, что учитель расчленяет изучаемый материал на сравнительно мелкие части, с тем, чтобы таким путем проверить знания большего числа учащихся. При таком способе опроса не всегда легко выставлять учащимся отметки, так как ответ на 1–2 мелких вопроса не дает возможности определить объем и глубину усвоения материала.

Сущность уплотненного опроса заключается в том, что учитель вызывает одного ученика для устного ответа, а 4–5 учащимся предлагает дать письменные ответы на вопросы, подготовленные заранее на отдельных листках (карточках). Уплотненным этот опрос называется потому, что учитель вместо выслушивания устных ответов просматривает (проверяет) письменные ответы учащихся и выставляет за них отметки, тем самым «уплотняя», экономя время на проверку знаний, умений и навыков.

2. Методы письменного контроля: классные и домашние письменные работы, контрольные и самостоятельные работы, диктант, реферат и т.д. В письменной работе перед учеником стоит задача не только показать теоретические знания, но и проявить умение их применить на практике для решения конкретных задач или проблемных ситуаций. Практика уплотненного опроса привела к возникновению методики письменной проверки знаний в виде предметного (информатического) диктанта. Учитель зачитывает короткие вопросы или раздает учащимся заранее подготовленные на отдельных листках бумаги вопросы (задачи и примеры), на которые они в течение 10–12 минут дают письменные ответы. Письменный опрос позволяет на одном уроке оценивать знания всех учащихся.

1) Контрольные работы целесообразно проводить тогда, когда учитель убедился, что пройденный материал хорошо осмыслен и усвоен учащимися;

2) Когнитивная психология рекомендует контрольные работы по теме проводить уже после того, как начата новая. Зачастую взгляд на пройденную тему «со стороны» (а школьные темы взаимосвязаны) помогает усвоить, переосмыслить уже, казалось бы, изученный материал.

3) Необходимо за 1–2 недели предупредить учащихся о предстоящей контрольной работе и провести в связи с этим соответствующую подготовку. Полезно проводить предварительные проверочные работы, позволяющие определять степень подготовленности учащихся.

4) Важно, чтобы содержание контрольной работы охватывало основные положения изученного материала и включало в себя такие вопросы, решение которых требовало бы от учащихся проявления сообразительности и творчества. При этом активизируется развивающая функция контроля.

5) При проведении контрольных работ необходимо обеспечивать самостоятельное выполнение учащимися предлагаемых заданий, не допускать подсказок и списывания. В этом смысле хорошими приемами являются подбор для учащихся различных вариантов одного и

того же задания, размещение учащихся за отдельными столами и т.д.

6) Правила выполнения проверочной работы (оформление, где находится текст задания, куда помещать выполненное на компьютере задание) надо объяснить до раздачи условий заданий, иначе во время выполнения задания ученики будут задавать похожие вопросы много раз.

7) Хождение учителя по классу во время выполнения проверочной работы провоцирует учеников на вопросы.

8) Контрольные работы, если это возможно, должны проводиться в первой половине недели и желательно на втором и третьем уроке. Перенесение контрольных работ на конец недели или на последние уроки нецелесообразно, так как в это время учащиеся испытывают повышенное утомление, что может отрицательно сказаться на выполнении контрольной работы. По этой же причине недопустимо проведение нескольких контрольных работ в один день.

9) Учитель обязан внимательно проверять и объективно оценивать контрольные работы, проводить анализ качества их выполнения, классифицировать допущенные учениками ошибки и осуществлять последующую работу по устранению пробелов в их знаниях.

При проверке домашних заданий по информатике целесообразно придерживаться правила «одна неделя задержки – минус один балл». Выполнение каждого задания должно быть рассчитано на определенное время, как правило, 1–2 недели. Если ученик сдает задание в срок, то он получает ту отметку, которую заслуживает. Если ученик по каким-либо причинам (кроме болезни) не сдает свою работу в срок, то отрицательная отметка не выставляется. Но ученик знает, что если через неделю он сдает работу на «отлично», то получает только «хорошо», через две недели отметку выше «тройки» он не получит. Такой подход позволяет при необходимости увеличить время выполнения домашнего задания и предупреждает накапливание несданных работ. Кроме того, такой принцип приучает школьников планировать свою учебную деятельность и нести ответственность за принятые решения. Если учебная ситуация сложилась

42. Процессы контроля. Контроль стоимости проекта

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок,в которых должна быть выполнена работа, иконкретного критерия,по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности (рис. 14.2.). Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставитьреальносделанную работу сзапланированнойи ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудноили зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном видекосвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Рис. 14.2. Первый этап процесса контроля.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либотипа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления понаитию,которое фактически уже руководством и нс является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаци

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

необходимо для завершения: устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка затрат, необходимых для завершения проекта, является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

расчетная стоимость затрат: наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и затрат, необходимых для завершения проекта.

Существуют два основных метода контроля стоимости:

традиционный метод;

метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля стоимости проекта использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты — ACWP (Асtual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

43. Диаграмма Ганта.

Диаграмма Ганта позволяет редактировать календарный план проекта. Приёмы редактирования приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Операция	Последовательность действий
Изменение времени начала работы	Навести указатель мыши на середину значка работы, схватить его мышью и переместить влево или вправо
Изменение длительности работы	Схватить мышью правую границу значка работы и переместить её влево или вправо
Ввод хода выполнения работы	Переместить мышью вправо левую границу значка работы
Создание связи между работами	Схватить мышью середину значка работы и переместить указатель на значок другой работы
Прерывание задачи	Из контекстного меню отрезка задачи диаграммы выбрать пункт Прервать задачу. Подвести указатель мыши в то место отрезку, где нужно вставить прерывание. Нажать левую кнопку мыши и удерживая её перемещением указателя вправо вставляем прерывание нужной длины

Средства форматирования диаграммы Ганта позволяют изменить её внешний вид: цвет, рисунок и оформление отрезков, параметры временной шкалы.

Для изменения формата отдельного отрезка нужно выполнить двойной щелчок мыши по отрезку. В открывшемся окне на вкладке Форма отрезка устанавливаются:

· форма начала и конца отрезка (выбирается из списка изображений);

· тип заливки начала и конца отрезка (сплошная заливка выбранного рисунка, только её контур и только контур пунктирной линией);

· цвет рисунка начала и конца отрезка;

· форма, узор и цвет заливки середины отрезка.

На вкладке Текст отрезка можно задать текст, который будет расположен рядом с отрезком и его параметры размещения. Текст можно разместить слева, справа, сверху, снизу и внутри отрезка. Каждому из этих режимов соответствует поле, в котором назначается параметр базы данных, выводимый вместе с отрезком (таким образом, рядом и внутри отрезка можно разместить пять различных надписей). В качестве текста можно использовать названия назначенных ресурсов, процент завершения, трудозатраты, временной резерв, различные виды отклонений и т.п.

Яндекс.Директ

Управляйте проектами в программе!Обновление 2017: Задачи. Сроки. Календарь. KPI-показатели и ещё 32 модуля!Получить доступПосмотреть презентациюУзнать о возможностяхАкцияclients.masproject.pro

бюджетирование проектаДистанционно! Переподготовка по бюджетированию за 1-3 мес. и 10 000 руб. 18+Об АкадемииО курсеПо профстандартам 2017Осталось 2 льготных местабюджетирование.маэо.рфАдрес и телефон

Вкладки Форма отрезка и Текст отрезка аналогичны соответствующим вкладкам на рис.4.16.

Иногда требуется изменить формат всех отрезков некото­рого вида. Для этого используется пункт Формат/Стили отрезков, открывающий окно стилей отрезков, изображённое на рис. 4.16.

В этом окне содержится таблица видов задач. Для каждого из них на вкладках Текст и Отрезки задаются параметры отрезка и связанного с ним текста (аналогично форматированию обычного отрезка).

Например, установим зелёный цвет отрезков критических задач. Поскольку в таблице нет строки для критической задачи, введём её, выбрав Критическая задача в первой пустой строке таблицы в столбце Отображать для след.задач. В поле Название ввести Критическая задача. В поле Середина/Цвет установим зелёный цвет.

Система имеет средства настройки вида отрезков диаграммы Ганта в виде мастера: Формат/Мастер диаграмм Ганта (Мастер диаграмм Ганта в контекстном меню области диаграммы). Мастер состоит из последовательности шагов, каждый из которых уточняет особенности отображения конкретных видов отрезков.

Диаграммы предшествования.

Основным способом представления логики последовательности операций является диаграмма предшествования, которая является разновидностью сетевых диаграмм проекта и ее еще называют «операции в узлах». Пример диаграммы предшествования представлен на рисунке:

Рисунок 2.6. Диаграмма предшествования

Сетевая диаграмма проекта показывает набор операций и логику их последовательностей – кто за кем. Заметьте, что в этой диаграмме нет никаких характеристик самих операций, например, сроков или длительностей – только логика: что и в какой последовательности должно делаться в проекте. Эта диаграмма является важнейшим промежуточным шагом на пути к значимой цели – расписание проекта, для получения которого не хватает только одного – длительности операций. Но про это поговорим ниже.

Очень важным является и аскетизм сетевой диаграммы, в том смысле, что ее разработка не замутнена множеством привходящих обстоятельств типа «сможем ли мы это сделать», «сколько это будет стоить», …  

Проще пояснить это на примере:

Пример: Планирование для себя и для других. Все мы знаем одну удивительную вещь. Когда мы планируем некоторые работы для себя и те же работы для других, то почему-то получаются совершенно разные планы. Когда планируем для себя, то и работ получается не много, результаты и вехи почему-то вообще не наблюдаются, сроки и стоимости почему-то получаются с приличными резервами. А когда планируем те же работы для других, то почему-то все наоборот. Работ получается всегда много, результатов и вех еще больше, сроки и стоимости почему-то получаются сжатыми предельно. Почему так? Непонятно…

Пример, конечно, утрирован, но это – правда жизни. И вполне понятно, почему так получается: в обоих случаях мы вносим в процесс планирования весьма существенные привходящие обстоятельства – свои личные интересы. И искажаем планы работ.

44. Календарные планы.

Календарное планирование - это процесс составления и корректировки расписания, в котором работы, выполняемые различными организациями, взаемоповьязуються между собой во времени и с возможностями их обеспечения различными видами материально технических и трудовых ресурсов.

При календарном планировании обязательно должно учитываться соблюдение заданных ограничений (продолжительность работ, лим идти ресурсов) и оптимальное распределение ресурсов.

В ходе реализации проекта применяются различные типы календарных планов, которые можно классифицировать по различным признакам:

1) по уровню планирования:

- Календарные планы проекта (разрабатываются к заключению контрактов)

- Функциональные календарные планы работ (ФКПР).

В свою очередь, функциональные календарные планы работ подразделяются:

2) по типам работ:

- ФКПР проектирования;

- ФКПР материально-технического обеспечения;

- ФКПР строительства;

- ФКПР ввода в эксплуатацию и освоения;

- ФКПР также могут быть составлены как отдельные элементы, подсистемы, комплексы крупного проекта, которые в этом случае рассматриваются как минипроекты;

3) по глубине планирования:

- Перспективные графики;

- Графики начала и завершения работ по проекту ежемесячные, еженедельные, ежедневные

4) по форме представления:

- Логические сети;

- Графики;

- Диаграммы и т. П.

Параметрами календарного плана в простейшем варианте е даты начала и окончания каждой работы, их продолжительность и необходимые ресурсы.

В большинстве сложных календарных планов существуют до 6 вариантов моментов начала и окончания, продолжительности работ и резервов времени. Это ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный резерв времени. Методы расчета сетевых моделей позволяют рассчитывать только ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты необходимо выбирать с учетом других факторов. Существует три варианта выбора:

1. Календарный план по дате раннего начала. Используется для стимулирования исполнителей проекта.

2. Календарный план по дате позднего завершения. Используется для представления выполнения проекта в лучшем виде для потребителя.

3. Календарный план, который выбирается для сглаживания ресурсов или для представления заказчику наиболее вероятного окончания.

Расчет сетевого трафика методом

критического пути.

Дата раннего начала - это самая ранняя дата, когда работа может быть начата. Если к ней добавить продолжительность работы, получим дату ее раннего завершения . Так что выполнение работы зависит от завершения какого-то ее элемента, существует последняя дата, когда работа может быть завершена без задержки работы проекта. Эта дата исчисляется как сумма дать позднего начала и продолжительности выполнения работы.

Если дать позднего и раннего начала отличаются, то промежуток, когда работа может быть начата, называется резервом времени и определяется как разница дать позднего начала и даты раннего начала.

Если продолжительность работы не меняется, то разница между ранним и поздним началами и ранним и поздним ее завершением совпадает. Такое предположение делают в большинстве систем планирования.

Работа с нулевым резервом времени называется критической , ее продолжительность определяет продолжительность реализации проекта в целом.

Критическая продолжительность - минимальная продолжительность, в течение которого может быть выполнен весь комплекс работ проекта.

Критический путь - путь в сеточной модели, длительность которого равна критической. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими.

Метод критического пути является основным для расчета ранних и поздних начал и окончаний работ и резервов времени. Календарный план, как перечень только плановых параметров проектных работ, теряет свой смысл без сравнения с фактическими сроками исполнения, поэтому чаще говорят о календарный график. Он отражает плановые и фактические данные о начале, конце и продолжительность каждого рабочего элемента.

45. Расчет сетевого трафика методом PERT.

История инструмента прекрасно освещена во множестве источников, поэтому позволю себе опустить этот вопрос. Следует заметить, что для понимания методики требуется базовое владение дисциплиной «Математическая статистика и теория вероятности». Будучи уверенным, что вы, уважаемый читатель, имеете достойный зачет по данной дисциплине, допускаю, что потребуется разобраться с формулами. Но сначала – о сути техники.

PERT – это аббревиатура от английских Program Evaluation and Review Technique, некая технология оценки и пересмотра программы, которая базируется на идее сетевого планирования. Что в этот момент происходит? По разработанной «американским гением» модели проекта в виде сетевого графика, в составе которого развернуты работы и связи между ними, строится схема. Для того чтобы рассчитать для каждой работы дату начала и дату окончания, нужно оценить длительности всех работ с оценкой того, сколько они займут времени. Только после этого PM сможет эту модель рассчитать и понять сроки окончания работ. Обратите внимание на следующий упрощенный пример.

Здесь есть достаточно тонкий момент. Понятно, что менеджер самостоятельно сделать расчет по данному методу не в состоянии. У него, вполне естественно, не хватает компетенций. Он спрашивает исполнителей, которые, мягко говоря, не заинтересованы говорить правду, потому что им выгодно заложить свои временные резервы. Американцы при разработке данной техники предложили запрашивать не одну оценку, а три:

• оптимистическую;

• пессимистическую;

• наиболее вероятностную.

Запрос ответственному ресурсу по задаче на оценку длительности производится по указанной выше последовательности. Дальше, исходя из полученных ответов, с заранее заданной вероятностью производится расчет соответствующих сроков. При этом рекомендуется применять технику скользящего пересмотра сроков с учетом достигнутых результатов.

Допустим, команда отработала по проекту полгода, получены фактические данные по продолжительности выполненных этапов. PM получает более точные оценки на оставшиеся невыполненными работы. Это называется еще «планированием по методу бегущей волны». Так постепенно выявляется все более точная продолжительность всей проектной реализации еще задолго до ее окончания. В результате достигается существенная экономия на стыках: заканчивается одна работа – начинается другая, а поэлементные ошибки нивелируются.

Таким образом, ПЕРТ предназначен для оптимизации длительности проектов за счет интересных логико-управленческих решений и, в большей степени, благодаря применению статистических методов. Техника позволяет при расчете продолжительности работ применить вероятностный подход с использованием так называемого среднего значения β-распределения.

Метод анализа и

графической оценки GERT

Метод графической оценки и анализа (метод GERT) применяется в тех случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться после завершения только некоторого числа из предшествующих задач, причем не все задачи, представленные на сетевой модели, должны быть выполнены для завершения проекта.

Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых в терминах данного метода GERT-cетями.

По существу GERT-сети позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения намеченного результата (т.е. существует многовариантность реализации проекта).

Следует отметить, что "ручной" расчет GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено.