Назначение метода

Применяется после выявления проблем, требующих своего решения, и определения необходимых мер, сроков и этапов их осуществления. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил стрелочную диаграмму в состав семи методов управления качеством.

Цель метода

Детальное планирование оптимальных сроков выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и последующий эффективный контроль хода проведения работ.

Суть метода

Наглядное и системное графическое отображение последовательности и взаимозависимости действий (работ, решений или мероприятий), обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Инструмент применяется как для планирования, так и для контроля работ.

План действий

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

2. Четко сформулировать проблему, требующую решения.

3. Определить необходимые меры, сроки и этапы выполнения работ.

4. Построить диаграмму хода проведения работ, отобразив последовательность действий, необходимых для получения требуемого результата.

5. Осуществить эффективный контроль за ходом выполнения работ.

Особенности метода

По сути, это хорошо известный метод сетевого планирования, в основе которого лежит метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра планов (PERT), в котором для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются сетевые модели, простейшие из которых - сетевые графики. Кроме этого, в тех же целях используются еще и диаграммы Гантта, которые оказались вполне подходящими для визуализации процессов.

Диаграмма Гантта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Стрелочная диаграмма

Диаграммы Гантта имеют свою терминологию. Операции называются работами. Каждой операции присваивается порядковый номер. За ним следует название работы. В строках, соответствующих операциям, отмечаются: момент начала каждой из них, время проведения и момент окончания.

Оценка продолжительности работ и расчет расписания проекта.

Метод критического пути (МКП) или Critical Path Method (CPM) вычисляет единственное расписание исполнения проекта, базируясь на единственной оценке продолжительности каждой работы. В результате расчета получается только одно расписание.

В ходе расчета расписания по методу критического пути вычисляется так называемый критический путь, который представляет собой цепочку связанных операций, имеющих наибольшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Быстрее, чем за время критического пути, проект выполнить нельзя, не меняя исходные данные. Операции, лежащие на этом пути, называются критическими. Увеличение или уменьшение длительности операций критического пути приводит к изменению длительности всего проекта. Остальные же операции, которые не лежат на критическом пути, не влияют на длительность всего проекта, но только в пределах своего резерва.

По МКП расписание проекта рассчитывается дважды: сначала вперед, а потом назад. Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В ходе расчета данного расписания вычисляются ранние даты:

• ранний старт (РС) (начало "как можно раньше") – это наиболее ранний срок начала операции без учета ограниченности ресурсов;

• ранний финиш (РФ) (окончание " как можно раньше") – это наиболее ранний срок завершения операции без учета ограниченности ресурсов.

Затем расписание рассчитывается назад, начиная с работ, не имеющих последователей. В ходе расчета данного расписания определяются поздние даты:

• поздний старт (ПС) (начало "как можно позже") – это наиболее поздний срок начала операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта (или без нарушения срока завершения проекта);

• поздний финиш (ПФ) (окончание "как можно позже") – это наиболее поздний срок завершения операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта (или без нарушения срока завершения проекта).

Используя полученные ранние и поздние даты, рассчитываются резервы операций. Полный резерв (float) – это промежуток времени, на который можно задержать плановые сроки выполнения операции без нарушения срока завершения всего проекта. То есть, в рамках этого времени можно сдвигать операции, не изменяя тем самым даты завершения всего проекта. Полный резерв представляет собой разницу между поздними и ранними датами:

Полный резерв = ПФ – РФ = ПС – РС.

Управленческий смысл резерва состоит в том, что при необходимости урегулировать какие-то технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, руководитель проекта может задержать выполнение работы на срок в рамках резерва, не влияя тем самым на дату завершения проекта в целом.

35. Управление расписанием проекта

План управления расписаниемдокумент, устанавливающий критерии и операции по разработке и управлению расписанием проекта. План управления расписанием может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Что такое управление расписанием проекта? По сути, расписание проекта отражается в плане-графике проекта. Одно из первых действий при планировании проекта это составление иерархической структуры работ (WBS или Work Breakdown Structure), из которой в дальнейшем, путем проставления длительностей работ, их взаимосвязи, их начала и окончания, а также задействованных ресурсов, получается план-график работ. 

Расписание проекта предоставляет “roadmap”, карту, по которой менеджер проекта должен провести свой проект. Т.е. расписание проекта показывает, в какой момент времени, какие именно ресурсы будут задействованы, на каких работах, и какие результаты будут предоставлены. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и, даже корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Кроме того, расписание проекта входит в источники для произведения оценки по аналогам и является отличным источником для анализа проекта. При создании расписания проекта на крупных проектах используются различные стандарты. Например, стандарт PMBoK. Институт управления проектами PMI даже выпустил “Практический стандарт по управлению расписанием”. Создание и управление расписанием проекта по стандарту – это длительный и кропотливый процесс, который может включать в себя такие действия, как выбор методики управления расписанием, выбор инструментов и т.п. На небольших проектах, разумеется, процесс создания и управления расписанием отличается в сторону упрощения, но все равно, назвать его простым, как правило, не удается.В процессе создания и управления расписанием обязательно должны участвовать помимо руководителя проекта, команда проекта, заказчик и спонсор проекта. Если в компании существует проектный офис (офис управления проектами) он может вам помочь. Необходимо тщательно оценивать длительность тех или иных операций. Согласовывать с владельцами ресурсов их доступность, с различными финансовыми подразделениями компании проведение платежей в определенные даты.

Расписание проекта должно быть реалистичным. Нереальное расписание проекта – ошибка, которую часто совершают начинающие руководители проектов. Одни стараются установить минимальные сроки, другие, напротив, закладывают слишком большие запасы по времени и ресурсам. И то и другое плохо. Если вы изначально заложили сроки, в которые не сможете уложиться, это приведет либо к тому, что уже в начале проекта вы будете вынуждены корректировать расписание (при этом возникают дополнительные риски), либо у вас сразу возникнет отставание от плана, а следовательно, внеурочные работы, стресс и т.д. Если же вы заложили в расписание слишком большой запас, вы, скорее всего, не сможете его аргументировано объяснить руководству, и, подумайте о команде, чем они будут заниматься в свободное время? Ну и эффективность вашего проекта по сравнению с аналогичными, увы, будет низка. Итак, подводя итоги: 1. При создании и дальнейшем управлении расписанием проекта, необходимо понимать цели, для которых создается расписание проекта. 2. До того, как вы приступите к созданию расписания, постарайтесь определить, как именно вы его будете создавать (будете ли использовать какую-то конкретную методику, каким инструментом будете пользоваться и т.д.). 3. Привлекайте команду проекта, заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц для создания расписания проекта. 4. Расписание проекта должно быть реалистичным!

36. Основные понятия и принципы управления стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат(планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

37. Процессы управления стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоя­щей главы управление стоимостью и управление затратами прак­тически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка поли­тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планиро­вание и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;

• бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта;

• контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой ре­естр планируемых расходов и доходов с распределением по ста­тьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами про­екта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые мо­гут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привле­каемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принци­пам декомпозиции, то путем агрегирования информации со сче­тов нижних уровней структуры можно получить данные о затра­тах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, харак­теризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации прово­дить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с факти­ческими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего Жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта (life-cyclecosting—LCC).

Представленная концепция будет описана по мере рассмотре­ния процессов, составляющих управление стоимостью, особен­но процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные реше­ния, обусловливающие показатели стоимости проекта, принима­ются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, воз­можность управления стоимостью проекта также распределяется не­равномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

8.2. Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность та­ких оценок.

В табл. 14.2.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами,необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности;

• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

• материалы;

• обучение, семинары, конференции;

• субконтракты;

• перевозки и т. д.

38. Бюджетирование проекта.

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах, ключевым понятием является бюджет.

Смета - перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов.

В отличие от сметы, бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (дням, месяцам). В бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении.

В организации может быть построено несколько бюджетов, которые структурируются по центрам ответственности - лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени.

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При этом данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и определение отклонений.

Бюджетирование - процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

- директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показате­лей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менед­же­ров и т.д.

- формализация(представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделе­ний и служб — способы достижения конечных результа­тов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном поряд­ке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмыслен­ных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей.

- регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного перио­да. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода

Рассматриваемый в динамике процесс управленческого планирования (бюджетирования) представляет собой трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла (см. рис. 1).

Таким образом, с методологической точки зрения бюджетирование деятельности предприятия включает в себя три основных блока:

• технология составления сводного бюджета и формирования бюджетных показателей;

• технология текущего контроля (мониторинга) исполнения утвержденного бюджета;

• технология проведения план-факт-анализа исполнения бюджета по окончании бюджетного периода и разработки, на его основе, бюджета следующего периода.

Цель финансового бюджета- планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,

• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов — «выходные» формы финансового бюджета,

• отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета,

• баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Операционный бюджетсостоит из ряда бюджетов (или подбюджетов)второго уровня:

• бюджета продаж,

• бюджета производства,

• бюджета запасов готовой продукции (товарных остат­ков),

• бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,

• бюджета закупок.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

• структура расходов и доходов;

• распределение расходов и доходов во времени;

• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Виды бюджетов.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации.

Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор — объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

39. Организационная структура и содержание проекта.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов:

· вертикальная (функционально-административная, дивизиональная);

· горизонтальная (проектно-целевая);

· матричная (смешанная).

Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется.

Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта.

Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы:

o сильные матрицы;

o слабые матрицы;

o сбалансированные матрицы.

Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной.

40. Система взаимоотношений участников проекта.

«Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом».«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур. Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».«Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления про-ектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.«Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Формирование

проектной команды.

Команда проекта -- управленческая команда. К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.

Специфика проекта определяет:

- формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

- ролевой состав;

- перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

- сроки, этапы, виды работ по проекту.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко- манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается , что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состоя- ния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и обще- командного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.[2,стр 341]

На рисунке 1.3 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 1.4).

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает на- половину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процес- су становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

41. Цель и назначение контроля.

Методы контроля

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе, в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный — 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат. Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

· Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

· Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

· Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления;

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

· Диагностика состояния дел на предприятии;

· Обратная связь с работниками;

· Информирование работников;

· Ориентирование деятельности;

· Побуждение или мотивация;

· Организация деятельности подчиненных;

· Изучение и распространение передового опыта.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.

Контроль также можно классифицировать:

· По принадлежности к предприятию субъекта контроля:

o Внутренний;

o Внешний.

· По основанию для обязанности:

o Добровольный;

o По уставу;

o Договорной;

o По закону.

· По объекту контроля:

o За объектом;

o За решениями;

o За результатами.

· По регулярности:

o Регулярный;

o Нерегулярный;

o Специальный.