Проектный офис «Метеостанция»

Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

Проектный офис «Управляющая башня»

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

Требования к системе контроля.

Система управления качеством включает:

1. Задачи руководства (политика в области качества, организация).

2. Система документации и планирования.

3. Документация требований и их выполнимость.

4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).

5. Качество во время закупок (документация, контроль).

6. Обозначение изделий и возможность их контроля.

7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).

8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).

9.Контроль за испытательными средствами.

10. Корректирующие мероприятия.

11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.

12. Документирование качества.

13.Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества.

14. Обучение.

15. Применение статистических методов.

16. Анализ качества и систем принимаемых мер.

Контролируемые показатели качества устанавливаются а зависимости от специфики продукции.

Пример. Система показателей качества.

Качество машин. Технические (мощность, точность, удельный расход ресурсов, надежность и др).

Качество труда. Причины образования брака.

Качество продукции. Производственные, потребительские, экономические.

Качество проекта. Число исправлений при реализации.

Качество технологии. Число нарушений.

Рис. 3.1. Уровни качества

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать:

• улучшение экономического положения предприятия;

• расширение или завоевание новых рынков сбыта;

• достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

• ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;

• освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

• улучшение важнейших показателей качества продукции;

• снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

• увеличение сроков гарантии на продукцию;

• развитие сервиса.

53. Принципы построения эффективной системы контроля.

Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля.

• Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

• Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определе­ны для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представ­ленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

• Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта долж­но определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специ­альные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и каче­ство результатов.

• Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направ­ленные на преодоление отклонений в ходе выполнения работ. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негатив­ных тенденций. Однако в ряде случаев может потребоваться пе­ресмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если…», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

Функции контроля

• Неопределённость (Стратегические, комплексные планы учреждений - это картины функционирования организации с позиции руководителя. В ряде случаев они соответствуют надеждам менеджеров, в другом месте их не оправдывают. При их формировании всегда присутствует неопределенность. Еще одним фактором неопределенности являются люди, их поведение нельзя запрограммировать на изменение и введение новых инструкций, дополнительных прав и обязанностей).

• Предупреждение возникающих кризисных ситуаций (позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность учреждения до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Руководитель учреждения здравоохранения обязан обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и угрожающие ситуации и исправлять их до того, как они нанесут непоправимый вред организации).

• Поддержание успеха (Руководитель, сопоставляя достигнутые результаты с запланированным, определяет, где достигнут успех, где - неудача. Одним из важнейших аспектов контроля является определение наиболее эффективного направления деятельности учреждения здравоохранения по достижению его целей).

• Широта контроля (Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль, даже если ему это никто не поручал. Контроль - фундаментальнейший элемент управления).

Методы контроля

• Наблюдение (общее ознакомление с состоянием финансовой деятельности объекта).

• Проверка (затрагивает основные вопросы финансовой деятельности и проводится на месте с использованием балансовых, отчетных и расходных документов для выявления нарушений финансовой дисциплины и устранения их последствий).

• Обследование (производится в отношении отдельных сторон финансовой деятельности и опирается на более широкий круг показателей, что принципиально отличает его от проверки. При обследовании используются такие приемы, как опрос и анкетирование).

• Анализ (нацелен на выявление нарушений финансовой дисциплины. Проводится на базе текущей или годовой отчетности и отличается системным и пофакторным исследованием).

• Ревизия (установления законности и финансовой дисциплины на конкретном объекте и является основным методом финансового контроля. Она проводится на месте и основывается на проверке первичных документов, учетных регистров, бухгалтерской и статистической отчетности, фактического наличия денежных средств).

Принципы контроля:

1. Контроль должен быть непрерывным (периодичным). Непрерывность контроля является обязательным условием, без которого невозможно получить объективной картины. Контроль, который осуществляется неравномерно, хаотично, только усложняет картину, создает трудности, его результаты могут отражать случайные характеристики объекта контроля. 2. Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями. Только зная, что именно необходимо контролировать, можно осуществить эффективный контроль. А это предполагает, что изначально ясны параметры, которые должны контролироваться, единицы их измерения, количественные показатели, которые позволяют рассматривать положение как хорошее или плохое. Выработка критериев контроля и формулировка его задач-— это процедура, которая обязательно должна предшествовать разработке системы контроля. Отсутствие четких целей и критериев приводит к тому, что процесс контроля оказывается вообще нецелесообразным. Информация, получаемая в процессе такого контроля, обычно бесполезна или имеет очень небольшую ценность. Лучше вообще отказаться от такого контроля, поскольку он представляет собой бессмысленную трату средств и времени. 3. Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации. Это касается и внутренних требований, связанных с целями контроля, и внешних требований, возникающих в результате изменений положения как внутри, так и вне организации. 4. Контроль должен быть индивидуализированным. Контроль, не учитывающий специфики объекта, на который он нацелен, не способен дать полноценных результатов. Использовать такой контроль — это практически то же самое, что пытаться рассмотреть звезды в микроскоп. 5. Контроль должен быть экономичным. Это означает, что затраты на контроль не должны превышать выгод, которые он приносит. В обратном случае контроль становится просто бессмысленным. 6. Контроль должен быть согласован с планированием. Результаты контроля должны учитываться при планировании, поскольку ошибки или, наоборот, неожиданные, незапланированные достижения нередко свидетельствуют о том, что планирование было осуществлено плохо, а также о том, что какие-то факторы не были учтены в процессе планирования. С другой стороны, одна из основных функций контроля — это проверка, позволяющая выяснить, достигнуты ли показатели, которые были запланированы. Выполнение любого плана нуждается в проверке. Таким образом, контроль должен способствовать планированию и одновременно служить средством проверки выполнения планов. 7. Контроль должен быть результативным. Результативность контроля — это не только полезность и значимость собранной при его помощи информации. Это и своевременность в принятии-и реализации решений, диктуемых результатами контроля. Выявленные ошибки необходимо исправлять. Если этого не делать сразу, то и ценность знания об ошибках падает. 8. Контроль должен быть ориентирован на конкретные результаты. Это означает, что данные, собранные в результате контроля, должны легко интерпретироваться с точки зрения выгодности для организации. Иногда недостаточно просто указать на уровень (например, текучести кадров, доходов и т. д.), необходимо говорить о «низком» или «высоком» уровне. Здесь помощь окажут основательно разработанные критерии, при помощи которых результаты можно было бы оценивать как хорошие или плохие, а также сравнение с показателями в других подразделениях или для других отрезков времени. 9. Результаты контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда результаты контроля формулируются в «слишком умных» выражениях, которые полностью не понятны даже для того, кто их формулировал. Сделайте их более понятными, и тогда людям, которых эти результаты касаются, быстрее и лучше поймут, в чем они действуют хорошо, а в чем им придется улучшать свою деятельность. 10. Контроль должен быть всеохватным. Это не означает, что контролировать следует каждое движение работника или каждую трату денег. Тотальный контроль отрицательно влияет на людей, они начинают утрачивать инициативу, становятся пассивными (точнее, занимают пассивно-оборонительную позицию). Однако система контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было получить необходимую информацию о любой стороне деятельности организации, подразделения или отдельного работника.

54. Оценка текущего статуса проекта.

Одним из ключевых параметров контроля является стоимость проекта. Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует следующие понятия: Плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемого для использования к текущей дате. Текущая дата – дата, на которую имеется фактическая информация.

Фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Work Performed) – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графи- ке работ и стоимости: плановые (бюджетные) затраты – BCWS; фактические затраты – ACWP; освоенный объем – BCWP (Budgeted Cost of Work Per- formed). Освоенный объем – это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере. Допустим, бюджет проекта составляет 100 денежных единиц. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 единицы, т. е. BCWS = 25, a ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 единиц, т. е. BCWP = 20.

В соответствии с традиционным подходом, отклонение по затратам составляет CV = 22 – 25 = –3 единицы, т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет CV = 22 – 20 = 2 единицы, т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет

Отчетность по затратам.

(см.вопрос )

55. Определение понятий «риск» и «неопределенность».

Риск – это неопределенность финансовых результатов в будущем.

Риск – это степень неопределенности получения будущих чистых доходов^[3].

Риск – это вероятность неполучения доходов запланированного уровня в условиях неопределенности, сопутствующей деятельности предприятия^[4].

Здесь отчетливо прослеживается тесная связь риска, вероятности и неопределенности; в основе риска лежит вероятностная природа рыночной деятельности и неопределенность ситуации при ее осуществлении. Следовательно, чтобы наиболее точно раскрыть категорию "риск", необходимо определить понятия "вероятность" и "неопределенность", лежащие в основе рисков.

Если неопределенность – это такое состояние системы (или ее параметров), относительно которого невозможно истинное высказывание вследствие отсутствия достаточного основания (логический закон достаточного основания), то в процессе проявления сущности бесконечномерная, а, следовательно, бесконечновекторная возможность реализуется в качестве конечномерной (ограниченной условиями конкретной ситуации) деятельности. В любой точке процесса деятельности (кроме финальной) не может возникнуть достаточное основание для генерации истинного высказывания. Мы получаем возможность судить о том, как все было на самом деле, в действительности, лишь когда процесс завершен – возможность превратилась в действительность, стала фактом. При этом для сбора необходимых сведений, чаще всего, требуются весьма значительные энергетические, временные, личностные и иные ресурсы.

Напротив, определенность представляет собой состояние системы или ее параметров, относительно которого возможно истинное высказывание, поскольку имеется необходимое достаточное основание. Таким образом, истинные высказывания возможны лишь относительно качественно определенных (завершенных) состояний системы или ее параметров, но в количественном аспекте система никогда не может быть определена с исчерпывающей полнотой, точностью и достоверностью по причине существования так называемого соотношения неопределенностей, имеющего всеобщий смысл и фундаментальное значение (частным случаем которого является соотношение неопределенностей В. Гейзенберга в квантовой механике). Аналогичного подхода к описанию неопределенности, в целом, придерживался и Ф.Х. Найт.

Методы

определения вероятности наступления события.

Существуют два способа определения вероятности события.

1. Теоретический способ основан на непосредственном (без проведения специального эксперимента) определении вероятности события по формуле:

P(A)=m/n,

где m - число случаев, благоприятствующих наступлению события А; n - число всех равновозможных случаев из полной группы несов­местных событий.

Например, априори известно, что при одном выстреле в мишень равновероятно можно получить 0, 1, 2...10 очков. Какова вероят­ность того, что в результате одного выстрела будет получено 7 очков?

P(A) = m/n = 1/11= 0,091.

2. Статистический способ основан на предварительном прове­дении большого числа испытаний. При этом подсчитывают вероят­ность по формуле:

h (A) = k / L,

где k - число появления события А, называемое частостью А; L - общее число событий, наступивших в некоторой серии испытаний при определенном неизменном комплексе условий; h (A) - статисти­ческая вероятность события.

При большом числе испытаний значение частоты h (A) стабили­зируется и приближается к величине вероятности Р(A). Следует подчеркнуть, что статистическую вероятность события можно использовать в качестве значения вероятности только при большом числе испытаний.

В теории вероятностей существует большое количество математических соотношений, используемых на практике. Основные из них описывают сложение или умножение вероятностей.

Вероятность наступления ряда из m событий, принадлежащих к множеству несовместных N событий (N>m), равна сумме вероятностей этих событий:

P(A1+A2+...+Am) = P(A1)+P(A2)+...+P(Am).

Отсюда, в частности, следует, что сумма вероятностей собы­тий, образующих полную группу, равна 1; сумма вероятностей двух противоположных событий равна 0.

Например, известно, что экзаменационные оценки, полученные слушателями, распределились следующим образом: 4% слушателей по­лучили "2", 6 - "3", 60 - "4" и остальные 30% слушателей - "5". Какова вероятность, что указанный наугад слушатель этой группы получил отрицательную оценку?

P(2) = 4%/100% = 0,04.

Какова вероятность, что указанный наугад слушатель получил положительную оценку?

P(З,4,5) = P(3) + P(4) + P(5) =6%/100% + 60%/100% + 30%/100% = 0,06 + 0,6 + 0,3 = 0,96.

Вероятность одновременного наступления нескольких независи­мых событий равна произведению вероятностей этих событий:

P(C) = P(A1*A2*...*Ak) = P(A1)*P(A2)*...*P(Ak).

Два стрелка одновременно стреляют по мишени. Вероятность попадания в мишень при одном выстреле для первого стрелка (Р1) = 0,8, а для второго (Р2) = 0,6. Как найти вероятность того, что оба стрелка попадут в мишень?

Книга об управ­лении проек­тами! Скачайте бесплатно подробное поша­говое руко­водство по управ­лению проек­тами!pmdrive.ruУправление срокамиУправление бюджетомУправление объемомПерейтиЯндекс.ДиректСкрыть рекламу:Не интересуюсь этой темой / Уже купилНавязчивое и надоелоСомнительного содержания или спамМешает просмотру контента

Спасибо, объявление скрыто.

Р = Р1* Р2 = 0,8 * 0,6 = 0,48.

Вероятность появления хотя бы одного из двух совместных событий равна сумме вероятностей этих событий без вероятности по­явления их совместного события:

P(C) = P(A+B) = P(A) + P(B) - P(A) * P(B)

Две поисковые группы участвуют в обнаружении преступника в лесном массиве. Вероятность обнаружения преступника первой груп­пой (Р1) = 0,8; второй группой (Р2) = 0,4. Какова вероятность того, что преступника обнаружит хотя бы одна группа?

Р = Р1 + Р2 - Р1 * Р2 = 0,8 + 0,4 - 0,32 = 0,88.

Математические соотношения теории вероятностей позволяют по вероятностям одних случайных событий находить вероятности других случайных событий, связанных с ними. Например, вероят­ность какого-либо события В, вычисленная в предположении, что перед этим наступило связанное с ним событие А, называется практические приложения соотношения условной вероятности можно проиллюстрировать следующими примерами.

При медицинском освидетельствовании лиц, претендующих на получение разрешения на вождение автомобиля, оказалось, что из N (общего числа претендентов) Na страдают дальтонизмом, Nb - женщины. Пусть А и В означают события, состоящие соответственно в том, что случайно выбранное лицо страдает дальтонизмом или яв­ляется женщиной. В частности, может оказаться необходимым найти вероятность того, что случайно выбранная женщина страдает даль­тонизмом, т.е. найти:

Р(А/В) = Р(АВ)/Р(В),

56. Управление рисками и их оценка.

Понятие «риск» тесно связано с категорией «безопасность». Как повысить уро­вень безопасности? Это основной вопрос теории и практики безопасности. Очевид­но, что для этой цели можно расходовать средства по трем направлениям:

1. совершенствование технических систем и объектов;

2. подготовка персонала;

3. ликвидация последствий.

Априорно трудно определить соотношение инвестиций по каждому из этих на­правлений. Необходим специальный анализ с использованием конкретных данных и условий. Переход к риску открывает принципиально новые возможности повыше­ния безопасности техносферы. К техническим, организационным, административ­ным добавляются экономические методы управления риском. К последним относят­ся: страхование, денежная компенсация ущерба, платежи за риск и др. Специалисты считают целесообразным в законодательном порядке ввести квоты за риск.

Для расчета риска необходимы обоснованные данные. Острая потребность в данных признана в настоящее время во всем мире на национальном и международ­ном уровне. Необходима тщательно аргументированная разработка базы данных и их реализация в условиях предприятия, региона.

В основе управления риском лежит методика сравнения затрат и получаемых выгод от снижения риска.

В каждом государстве имеется своя национальная система органов и организа­ций, призванных обеспечивать безопасность общества, технических объектов, хо­зяйствующих субъектов и всех граждан, совершенствовать нормативно-правовую и законодательную базу, а также вырабатывать эффективные стратегии, принципы, методы и средства управления рисками и защиты населения.

Методы оценки и управления рисками

Под оценкой риска понимается научный анализ его генезиса, включая выявление риска и определение степени опасности в конкретной ситуации, а под управлением риском — анализ рисковой ситуации, разработка и обоснование управленческого решения (обычно в форме нормативного акта, направленного на минимизацию или смягчение риска).

Общее в оценке риска и управлении риском то, что это две фазы единого про­цесса принятия решения, основанного как на характеристике риска, определении приоритетов действий, направленных на сведение риска до минимума, так и наи­более эффективных путей их сокращения.

Различие между ними состоит в том, что оценка риска учитывает естественнона­учные и инженерные аспекты источника (например, химического объекта) и факто­ров (в частности, загрязняющих веществ) риска, конкретные особенности экономи­ческой обстановки и механизма взаимодействия между ними, а управление риском опирается на экономический и социальный анализ, на правовые нормы и докумен­ты, которые не используются при оценке риска.

Основной целью управления риском является определение путей его миними­зации при заданных ограничениях на ресурсы и время, стремление к уменьшению совокуцного риска в данной системе.

К факторам, которые могут влиять на возможность управления рисками,

следует отнести:

- состояние законодательной базы, определяющей параметры сосуществования в этом обществе;

- состояние научно-технической стратегии поддержки определенного

уровня жизни граждан;

- состояние необходимой степени интеграции данного государства с другими го­сударствами;

- состояние культуры общества (граждан), способствующее адекватному воспри­ятию исторического, научного и другого опыта в целях выживания общества;

- состояние сил, средств и иных ресурсов, которыми осуществляется реальное влияние на уровень риска;

- состояние организационных и технических возможностей мониторинга вызо­вов и угроз, способность средств обработки информации обеспечить анализ, оценку и прогноз социально-экономического и технологического состояния общества в целях минимизации последствий катастроф.

Стратегия управления риском включает:

- сравнение характеристик рисков, производимое с учетом ранжирования источ­ников и факторов риска, степени опасностей их воздействий, требуемых сроч­ных мер и действий;

- сопоставление рисковых (прежде всего медико-биологических и экологиче­ских) и нерисковых (социально-экономических) факторов;

- определение качества и точности регулирования, выбор организационно­технических и технологических мер, способствующих минимизации или смяг­чению риска (применительно к технологии или продукту—это использование предупредительных надписей, маркировок; сужение круга пользователей, сфер применения; запрет использования вещества, материала, оборудования в тех­нологических процессах с участием человека, самой технологии или продукта, замена их более безопасными или безопасными и не менее эффективными);

- обоснование правильности принятия решения, обеспечивающее взаимосвязь процессов управления риском и анализа риска в единый процесс, содержа­щий:

- определение нормативных актов, загонов, постановлений, выработку инструкций и рекомендаций (административно-правовых, организационно-управленческих, инженерно-технических), максимально соответствующих реализации норматив­ной меры;

- определение необходимых правовых аспектов управления,

способствующих снижению риска как неблагоприятных медико-

экологических последствий, так и неоправданных экологических потерь.

Степень включения научной оценки риска в обоснование и принятие решения варьируется в различных странах в зависимости от историко-культурных, нацио­нальных и иных традиций, организационной культуры, в существенной мере определяющих нормы права, законов и подзаконных актов, регулирующих техногенные и технологические риски.

При использовании метода «риск — выгоды» учитывается, что в каждой сфере производственной и непроизводственной деятельности имеются определенные вы­годы, выражаемые как через долю доходов от данного вида деятельности в сово­купном доходе общества, так и через расходы, связанные с развитием этой деятель­ности и необходимые с социально-экономической точки зрения. Риск, связанный с пробами и ошибками общества, означает и определенные потери для социума от конкретного вида деятельности, включая человеческие жертвы, выступающие в ка­честве расплаты общества за риск. Поэтому необходимо:

1. введение системы единых целевых показателей экологической, техногенной и социально-экономической безопасности и процедур их применения;

2. исключение ведомственного разделения безопасности на ядерную, химиче­скую, пожарную и др.;

3. введение единой интегрированной концепции социальной, экологической и экономической безопасности, учитывающей всевозможные факторы опасностей и их негативных последствий на биосферу, общество, производство, экономику и окружающую природную и производственно-деловую среду.

Обеспечить приемлемый уровень безопасности и совокупного риска можно на основе стратегического и программно-целевого планирования и управления ком­плексом целей управления (стратегическая цель — повышение качества жизни, так­тическая — минимум издержек от опасностей), а также выбора соответствующих показателей и критериев безопасности.

В целом методы анализа, оценки и управления риском применительно к технос­фере, экосистемам, биосфере и жизнедеятельности социума конкретного региона могут быть довольно разнообразными, учитывать совокупность отличительных признаков, свойств и качеств его промышленной, социально-экономической, гео­графической инфраструктуры, особенности сформулированных целей управления и критериев оптимизации, множества требований и ограничений социо-техно-при- родно-экономического характера.

Катастрофы объективно обусловлены биосоциальной природой человека, его потребностями в пище, воде, одежде. Научно-технический прогресс, обеспечивая удовлетворение растущих материальных и интеллектуальных потребностей обще­ства, вместе с тем приводит к появлению новых, все более мощных и опасных для здоровья и жизни людей источников риска. В частности, население постепенно со­средотачивается в относительно компактных городских агломерациях. Там же про­исходит и концентрация промышленных объектов, в том числе опасных производств. В результате потенциальные возможности воздействия факторов риска на население увеличиваются.

Чтобы управлять рисками, нужно знать процессы, обусловливающие опасные события, уметь управлять теми параметрами сложных систем, которые поддаются нашему воздействию. В табл. 3.2 представлены способы управления рисками раз­личных видов опасностей.Управление некоторыми видами рисков освоено достаточно хорошо и может с большой степенью надежности гарантировать устойчивость системы, а значит, не допущение катастрофы.

57. Методы снижения рисков.

Целью снижения рисков является снижение неопределенности во внешней среде и внутренней структуре организации, повыше­ние точности прогноза количественных значений факторов рис­ка. Для этого, с одной сторо­ны, необходимо повышать точность прогнозов факторов риска путем совершенствования информационного обеспечения управле­ния рисками (организацией), применения научных основ управления (это главное), а с другой - применять известные экономические и организационные методы снижения рисков. Отметим, что сначала следует повышать научный уровень управления рисками (нельзя забывать, что оптимизированный риск дает прибыль) и только потом применять экономические и орга­низационные методы снижения рисков.

Без повышения научного уровня управления поле допуска про­гноза фактора риска и социально-экономических показателей бу­дет большим (до 50— 100% от номинала и более), что «размоет» сред­ства и результаты по огромной площади дисперсии и до минимума снизит качество управления организацией, инвес­тициями, инновациями и рисками. На практике так и получается. Хорошо, если организации применяют хотя бы 10% рекомендаций по научному управлению. Организации, менеджеры, инвесторы, экономисты пытаются при­менять экономические и организационные методы снижения рис­ков и повышения обоснованности инвестиций без проработки исто­ков - научного уровня управления. В конечном счете по генераль­ной совокупности инновационных и инвестиционных проектов в рамках народного хозяйства получается отрицательный результат: эффективность использования ресурсов, конкурентоспособность, качество жизни падают.

Все во всех сферах деятельности заняты «лечением», так как за него потребитель вынужден платить, а профилактикой, стоящей на порядок дешевле «лечения» (при одинаковом результате), никто не желает заниматься. К профилактике в экономике и управлении мы относим стратегический маркетинг (стратегическая сегментация рынков, прогнозирование потребностей и ценностей, нормирование конкурентоспособности объектов, разработка стратегии) и повы­шение научного уровня управления (законы, научные подходы, прин­ципы, методы, модели). Однако большинство во властных структурах заняты текущими делами, «ремонтом» устаревающих некачественных объектов, а не созданием наукоемкой конкурен­тоспособной продукции и т. д.

В экономической литературе выделяют следующие методы снижения рисков:

1. Метод распределения рисков между участниками проекта, его соисполнителями, субподрядчиками. Применяется при большой потенциальной эффективности проекта, ожидании положитель­ных сдвигов в экономике, но одновременно большой неопреде­ленности текущей и стратегической ситуации.

2. Метод диверсификации (распределения) рисков путем деления инвестиций на разные проекты (по принципу «не клади все яйца в одну корзину»). Этот метод применяется, если у инвестора имеет­ся несколько объектов инвестиций примерно с одинаковой степе­нью надежности. Диверсификация может касаться любых сфер де­ятельности организации.

3. Метод локализации источников риска используется в тех срав­нительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конк­ретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уро­вень финального риска предприятия. Подобные методы давно при­меняют многие крупные производственные компании (например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие со­мнения, и т. п.). Для рисковых частей проекта создаются венчур­ные дочерние фирмы при условии допущения их к научно-произ­водственному потенциалу материнской компании.

4. Метод диссипации риска представляет собой более гибкий инструмент управления рисками. Один из основных методов дис­сипации заключается в распределении общего риска путем объе­динения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации от­личается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делится с посторонними физическими или юридическими лицами, а во втором - с участниками одного и того же проекта. Интеграция может быть вертикальной (или диагональ­ной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой поли­тики, разделения зон хозяйствования, совместных действий про­тив «пиратства» и т. п., либо горизонтальной - по последователь­ности технологических переделов, операций снабжения и сбыта.

5. Метод компенсации рисков относится к упреждающим ме­тодам управления (управление по возмущению) путем стратеги­ческого планирования деятельности организации. Для этого на ста­дии планирования необходимо в плановых показателях компенсировать будущие трудности и неопределенности путем создания резервов.

6. Метод хеджирования заключается в страховании, снижении риска потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, кото­рые учитывались при заключении договора. Суть хеджирования состоит в том, что продавец (покупатель) товара заключает дого­вор на его продажу (покупку) и одновременно осуществляет фью­черсную сделку (сделку по текущим ценам с предоплатой, но при условии покупки в будущем) противоположного характера, т. е. продавец заключает сделку на покупку, а покупатель - на прода­жу товара.

Таким образом, любое изменение цены приносит про­давцам и покупателям проигрыш по одному контракту и выигрыш по другому. Благодаря этому в целом они не терпят убытка от из­менения цен на товары, которые надлежит купить или продать в будущем.

58. Коммуникации в проекте: виды, особенности.

В общем плане коммуникации определяются как любой обмен информацией между людьми (или их группами). Соответственно, коммуникация – это процесс передачи сообщения от отправителя другой стороне. Модель коммуникации включает в себя структурные элементы и процессы. Структурные элементы: отправитель, сообщение, получатель, канал коммуникации, «шум», обратная связь, коррекция.  Процессы коммуникации:  а) возникновение намерения, зарождение и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем передают сообщением; б) оформление идеи – кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи; в) сама передача как таковая, т.е. собственно коммуникативный акт; г) декодирование (понимание смысла) сообщения получателем. Управление проектами связано с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений и отдельных участников проекта для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь посредством многообразных контактов членов команды проекта, т.е. в процессе их коммуникации. Поэтому коммуникации наряду с принятием решений и мотивированием рассматривается в качестве связующего элемента в управлении проектами. Коммуникации разбиваются на три уровня, которые наиболее важны для определение целей и задач управления коммуникациями.  Первый уровень – это коммуникации как общее явление, развертывающееся на всех уровнях организационной структуры проекта.  Второй уровень – это непосредственная практика контактов руководителя проекта с отдельными участниками инвестиционного проекта.  Третий уровень – коммуникации рассматриваются как особый компонент управленческой деятельности управленческой деятельности и объект регулирования со стороны руководителя.  Каждый из этих уровней имеет две основных стороны, нормативно-организационную и субъективно-психологическую. Первая связана с объективными организационными формами коммуникаций, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Вторая раскрывает влияние на коммуникации психологических особенностей «коммуникантов» и позволяет объяснить ряд важных ее черт, с том числе мешающих ее эффективной реализации. 

Коммуникации часто являются критическим фактором успеха проекта (прим. – Вавилонская башня). В современных проектах негативные последствия плохих коммуникаций могут быть разнообразны:

• Потеря времени на поиск документов, переключение интерфейсов, поиск в нескольких системах

• Простои в работе из-за недоступной, неактуальной, неутвержденной документации, ожидание указаний

• Паузы из-за перемещения бумажных копий документов • Непроизводительная трата времени из-за повторного использования документов (распоряжений) и т.д.

Управление коммуникациями в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения своевременного и корректного формирования, сбора, хранения и закрытия информации по проекту. Оно обеспечивает необходимые связи между людьми, идеями и информацией.

Решения на уровне документооборота: • Управление договорами (в том числе и электронной версией) • Управление распорядительными документами • Управление корреспонденцией • Создание и управление электронным архивом • Поддержка процесса перевода документов

Решения на уровне средств связи: • Виртуальный проектный офис • Спутниковые или иные каналы связи (электронная почта)

Управление комму-ями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы упр. комм-ями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и инфор., которые требуются для успешного осуществления комм-ций. Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на комм-ации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуник. отражаются на протекании проекта в целом. Процессы упр. комм-ями проекта включают в себя следующие элементы:

10.1 Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в комм-ции и информации.

10.2 Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

10.3 Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

10.4 Управление участниками проекта – управление комм-иями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием информационными связями) – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это достигается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. Схема обмена информацией внутри организации представлена на рис. 12.1.

 

Рисунок 12.1 - Информационный обмен в организации

 

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимо­действию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обя­занностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

• планирование системы коммуникаций – определение информацион­ных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и спо­собы доставки);

• сбор и распределение информации – процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

• отчетность о ходе выполнения проекта – обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

• документирование хода работ – сбор,обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

• план сбора информации, в котором определяются источники инфор­мации и методы ее получения;

• план распределения информации, в котором определяются потреби­тели информации и способы ее доставки;

• детальное описание каждого документа, который должен быть полу­чен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

• план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;

• методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

• внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т. д.);

• формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напо­минания, обсуждения);

• письменные и устные;

• вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут ис­пользоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компью­терных технологий и современных средств связи для повышения эффек­тивности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

59. Методы обработки информации об исполнении проекта.

Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями. При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются (23, с. 145):

- метод простого контроля, который также называют методом "0--100", поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Работа выполнена тогда, когда достигнут ее конечный результат;

- метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину).

Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод "детального контроля" дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. Применение метода "0--100" в сочетании со степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля: метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ.

Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета; метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы (1, с. 248).

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Для успешной реализации проекта руководитель должен иметь полную и точную информацию о ходе исполнения проекта, о выполненных работах, осуществленных поставках, возможных рисках. Для того чтобы мониторинг исполнения проекта был эффективным, необходимо соблюдение ряда требований.

Формат представления отчетов должен быть одинаков для участников команды проекта. При этом данные отчетов должны быть сопоставимы с планом.

Необходимо определить критерии, по которым будет производиться контроль. Такие критерии должны охватывать области управления проектом: сроки, стоимость, качество, организацию работы, предметную область.

Следует установить методы, которые будут использованы в ходе контроля, определить степень детализации данных. В ходе мониторинга выполнения отдельных работ могут применяться следующие методы.

Метод 0-100. Оцениваются две степени завершения работ: работа выполнена - 100 %, и работа не выполнена - 0 %. При использовании данного метода работа, завершенная на 99 %, является невыполненной работой.

Метод детального контроля. В данном методе, помимо состояния завершенности отдельной работы (выполнена - не выполнена), используются промежуточные оценки степени выполнения. Например, 25 %, 50 % и другие. Очевидно, что данный метод является более сложным и затратным. Применение метода детального контроля предполагает наличие в организации правил (стандартов) оценки степени завершенности работ.

Метод по вехам. Один из наиболее часто применяемых методов для отслеживания выполнения длительных работ. Работа делится на части (не обязательно равные), вехи, которые характеризуют выполнение отдельных этапов работы. В дальнейшем отслеживаются достижения обозначенных вех.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности, представления данных, необходимых для результативного контроля (3, с. 85).

Излишняя детализация, сложность оценки показателей могут привести к большим потерям времени на подготовку отчетности и отвлечению участников проекта от непосредственной работы над проектом. В то же время отсутствие существенных показателей при проведении контроля может привести к искаженному пониманию хода реализации проекта.

60. Подготовка заключительных отчетов и формирование архива

проекта.

Закрытие проекта – завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов Закрытие проекта включает: – Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком • Передача заказчику описание продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам; • Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет) • Заключительный отчет по проекту и проектная документация • Список открытых вопросов и заключительных работ • Список претензий • Соглашение относительно учебных курсов, гарантийных обязательств и ответственности – Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта: • Сбор проверка и утверждение всех соответствующих данных по реализации проекта • Внешние и корректировочные воздействия • База данных по управлению проектами • Анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта • Оценка выполненных работ • Сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы • Извлеченные уроки • Завершение управления предметной областью проекта: – Проведение заключительного анализа результатов проекта и составление сводного отчета – Разрешение спорных и конфликтных ситуаций – Формирование архива проекта – Извлеченные уроки • Закрытие управления проектом по временным параметрам: – Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам – Составление заключительного отчета – Формирование архива календарных планов – Ретроспективный анализ и извлеченные уроки • Закрытие управления проектом по стоимости и финансам: – Экономический анализ и оценка результатов – Разрешение претензий и конфликтов – Подготовка исполнительной системы и финансового отчета – Окончательные расчеты и закрытие финансирования – Формирование архива финансовых документов • Закрытие управления качеством в проекте – Сводная оценка качества результатов проекта – Решение о завершающей приемке завершение проекта www.promanager.narod.ru 2 – Список замечаний и претензий по качеству – Разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству – Оформление документации и архива по управлению качеством – Анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством • Закрытие управления рисками в проекте – Формирование базы данных текущего проекта – Анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте – Анализ выполнения планов управления рисками – Подготовка завершающего сводного отчета по управлению рисками – Формирование архива по управлению рисками • Закрытие управления персоналом в проекте – Анализ и оценка деятельности команды и ее членов – Формирование заключительного отчета об исполнении проекта – Разрешение конфликтов – Проведение окончательного расчета персонала – Формирование архива команды проекта – Извлеченные уроки работы команды проекта – Расформирование команды проекта • Закрытие управления коммуникациями в проекте: – Анализ и оценка системы коммуникаций в проекте – Заключительный отчет об управлении коммуникациями – Формирование архива документации проекта – Извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте – Принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта • Закрытие управления изменениями в проекте – Постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов – Заключительный отчет о фактических изменениях в проекте – Формирование архива изменений в проекте – Извлеченные уроки и корректировка стратегии управления изменениями на будущее

61. Классификация рисков.

Одним из первых классификацией рисков занялся Дж.М. Кейнс. Он подошел к этому вопросу со стороны субъекта, осуществляющего инвестиционную деятельность, выделив три основных вида рисков:

• предпринимательский риск  — неопределенность получения ожидаемого дохода от вложения средств;

• риск «заимодавца»  — риск невозврата кредита, включающий в себя юридический риск (уклонение от возврата кредита) и кредитный риск (недостаточность обеспечения);

• риск изменения ценности денежной единицы  — вероятность потери средств в результате изменения курса национальной денежной единицы (рыночный риск).

Кейнс отмечает, что указанные риски тесно переплетены — так заемщик, участвуя в рисковом проекте, стремится получить как можно большую разницу между процентом по кредиту и нормой рентабельности; кредитор же, учитывая высокий риск, стремится также максимизировать разницу между чистой нормой процента и своей процентной ставкой. В результате риски «накладываются» друг на друга, что не всегда замечают инвесторы.

В настоящий момент практически в каждой книге, посвященной вопросам риска приводится один из вариантов классификации рисков. В большинстве случаев выбранные критерии не позволяют охватить все множество рисков, однако ряд основных рисков в экономической литературе фигурирует. Исходя их этого, достаточно частыми являются попытки классифицировать подмножества рисков, входящих в эти общие понятия.

Так, подавляющее большинство зарубежных авторов выделяет следующие риски:

• операционный риск (operational risk);

• рыночный риск (market risk);

• кредитный риск (credit risk).

Подобного подхода придерживаются ведущие западные банки, специалисты Базельского комитета, разработчики систем анализа, измерения и управления рисками, а также российские специалисты.

К этим базовым рискам добавляют еще несколько вариантов, встречающихся в той или иной последовательности:

• деловой риск (business risk);

• риск ликвидности (liquidity risk);

• юридический риск (legal risk);

• риск, связанный с регулирующими органами (regulatory risk).

Помимо вышеприведенной классификации, риски можно классифицировать по другим признакам.

Например, Адриан Сливоцки, директор консалтинговой компании Oliver Wyman и автор книги «Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs» выделяет 7 основных видов рисков.

• Отрасль. Если государство ослабит контроль в той или иной отрасли, игроки на данном рынке могут не удержать свои позиции.

• Технология. Новая технология, на которую организация возлагала большие надежды, может не оправдать ожиданий.

• Бренд. Его репутация может резко ухудшиться, что повлечет за собой снижение прибыли компании.

• Конкурент. Если на рынке появляется новый сильный игрок, он может увести значительную часть Ваших клиентов.

• Клиент. Если предпочтения клиентов изменятся, а организация не успеет отреагировать, это серьезно отразится на ее прибыли.

• Проект. Важный проект может провалиться, и вследствие этого компания потеряет свои позиции на рынке.

• Стагнация. Если компания перестает расти и развиваться — с большой долей вероятности ее ждет провал.

В данном случае за основу классификации взяты источники и окружение фирмы.

По последствиям принято разделять риски на три категории:

• допустимый риск — это риск решения, в результате неосуществления которого предприятию грозит потеря прибыли; в пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размера ожидаемой прибыли;

• критический риск  — это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в крайнем случае могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект;

• катастрофический риск  — риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия; потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Основой для следующей классификации рисков также является характер воздействия на результаты деятельности предприятия.

Так, риски делятся на два вида:

• чистые  — означают возможность получения убытка или нулевого результата;

• спекулятивные  — выражаются в вероятности получить как положительный, так и отрицательный результат.

Методы оценки рисков проекта.

Управление рисками: - Выявление и идентификация предполагаемых рисков; - Анализ и оценка рисков; - Выбор методов управления рисков; - Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска; - Реагирование на наступление рискового события; - Разработка и реализация мер снижения рисков; - Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений. Методы управления рисками: - Разработка и реализация стратегии управления рисками; - Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта; - Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.; - Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов; - Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов. - Выявление и идентификация предполагаемых рисков— систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков. Классификация рисков— качественное описание рисков по различным признакам. Анализ рисков —процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости. Оценка рисков— это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска. Качественная оценкаможет быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности. Количественная оценкарисков определяется через: а) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого); б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет. Методы оценки рисковвключают следующее: - Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики. - Методы экспертной оценки рисков. - Методы имитационного моделирования рисков. - Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов. Последовательность работ по анализу рисков: - Подбор опытной команды экспертов; - Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами; - Выбор техники анализа рисков; - Установление факторов рисков и их значимости; - Создание модели механизма действия рисков; - Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия; - Распределение рисков между участниками проекта; - Рассмотрение результатов анализа рисков — обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада). Методы снижения рисковвключают: - Распределение рисков между участниками проекта; - Страхование рисков; - Резервирование. Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков —действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида. Страхование рисковпредставляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Резервирование— метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.

Анализ рисков проекта

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.  Количественная оценка рисков позволяет определять: • Вероятность достижения конечной цели проект.  • Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.  • Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.  • Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.  Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.  Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.  Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.  Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта. 

62. Цели и задачи управления коммуникациями проекта.

Целью изучения дисциплины является формирование у будущих руководителей проектов и программ знаний в области проектной информации и коммуникаций проекта, методологии и инструментария современных компьютерных технологий, их рационального использования в проектной деятельности, а также практических навыков эффективного применения современных информационных технологий в отношении проектной информации и коммуникаций проекта.

Задача дисциплины – теоретическая и практическая подготовка студентов по вопросам планирования процессов управления информационными связями в проектах, отчетности и документооборота в проектах с учетом современного состояния и тенденций развития компьютерных технологий в управлении проектами.

Предметом курсаявляются информационные и коммуникационные потребности заинтересованных лиц проекта.