127

Вопросы к экзамену «Управление проектом»

1. Признаки проекта. Типы проектов

Прое́кт — замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации. Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги).

 К основным признакам проекта относятся:

1. Количественная измеримость. Это означает, что все затраты и выгоды от проекта должны быть определены количественно, поскольку аналитик дает оценку проекта, опираясь на цифры.

2. Временной горизонт действия. Каждый проект ограничивается во времени. Есть две цели определения таких ограничений:

• первая - определение периода, во время которого успех или неудача проекта могут быть определены;

• вторая - оценка реальной ценности финансовых затрат и выгод невозможна без учета ограничений во времени.

3. Целевая направленность. Проект всегда направлен на достижение конкретной цели, удовлетворение определенной потребности. Такое направление предполагает желаемый измеренный результат, которого можно достичь за определенный срок. Цели проекта должны быть четко сформулированными, измеряемыми, ограничение - заданными, а установленные требования - осуществляемыми.

4. Жизненный цикл. Проект возникает, функционирует и развивается. Есть четкая взаимосвязь и последовательность между различными видами деятельности по проекту. Каждый проект, независимо от его сложности и объема действий, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные формы состояния - от замысла до реализации.

5. Системное функционирования проекта, элементный состав. Между элементами проекта является взаимосвязь. Однако состав проекта не всегда остается неизменным: некоторые элементы могут возникать или теряться.

Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т. д.);

2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т. д.);

3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т. д.);

4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, – к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т. д.).

Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:

1. Монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;

2. Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);

3. Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно – и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т. д.).

2. Окружающая среда проекта

Под окружающей средой проекта понимается совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, которые влияют на достижение его результатов.

Окружение проекта бывает внешнее и внутреннее.

Кроме этого во внешнем окружении можно выделить как бы два слоя:

1. ближнее окружение – это среда предприятия, в рамках которой существует проект;

2. дальнее окружение – окружение самого предприятия.

К наиболее существенным факторам внутреннего окружения проекта относятся:

1. участники проекта; формируют свои требования в соответствии с целями проекта, а также реализуют различные интересы в процессе его осуществления;

2. команда проекта; является тем «мозговым центром» и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит его успешное выполнение;

3. стиль руководства проектом (относится в первую очередь к проект-менеджеру); определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта и влияет на ее творческую активность и работоспособность;

4. методы и средства коммуникации; определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта; это по существу – это как бы «нервная система» проекта, от степени совершенства которой во многом зависит его успех;

5. экономические условия проекта; связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами, тарифами, которые действуют внутри проекта и определяют его основные стоимостные характеристики;

6. прочие факторы (социальные, экологические, технические и т.д.). (Все то, что касается внутреннего окружения проекта).

Внешние факторы, влияющие на реализацию проекта, связаны в первую очередь с «ближним» окружением проекта, т.е. со средой предприятия.

Ближнее окружение проекта самым непосредственным образом будет влиять на реализацию проекта. Рассмотрим характер этого влияния.

Руководитель предприятия – определяет цели и основные требования к проекту, по существу являясь заказчиком проекта.

Сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта (с учетом калькуляции для серийного производства продукта), а также способы и источники его финансирования.

Сфера сбыта – формирует требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, которые определяются решениями покупателей, а также наличием и действиями потенциальных конкурентов.

Сфера производства – (связана с рынком средств производства) выдвигает свои специфические требования, например: рекомендации по использованию определенных технологий и оборудования из числа имеющихся на рынке и отказ от других, устаревших технологий.

Сфера материально- технического обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов) формирует свои требования к проекту, которые вытекают из возможности обеспечения сырьем и материалами по приемлемым ценам (также связана со сферой финансов).

Сфера инфраструктуры (связана с рынком различных услуг и сервиса) диктует требования к проекту в части рекламы, связи, информационного и других видов обеспечения проекта.

И, наконец, сфера очистки и утилизации промышленных отходов (связана со службой по охране окружающей среды и) направлена на рациональное использование отходов производства на предприятии.

3. Объект и субъект управления в рамках концепции управления

проектами.

В системе управления обычно выделяют того, чем управляют и того, кто управляет. Между ними всегда происходит взаимодействие.

Объектами управления в системе Управления проектами являются:

1.Проект

2.Программа проектов

3.Портфель проектов

4.Жизненный цикл проекта и его фазы и др.

Рассмотрим подробно основные объекты в управлении проектом.

1.Проект как объект управления.

Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительныепризнаки:

· признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

· признак ограниченной конечной цели;

· признак ограниченной продолжительности;

· признак ограниченности бюджета;

· признак ограниченности требуемых ресурсов;

2.Программа проектов.

В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Портфель проектов - это набор проектов или программ и другой связанной деятельности, объединенных с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами.

Стоит отметить , что проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов:

· создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;

· операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;

Жизненный цикл проекта - это «набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью»6.

Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

какие работы должны быть проведены в каждой фазе,

в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,

кто участвует в каждой фазе,

Субъектами управления проектами являются участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

К субъектам управления проектом относятся:

‰ 1.Основные участники проекта (заинтересованные лица первого круга):

· Инициатор проекта

· Заказчик

· Инвестор (спонсор)

· Генконтрактор

· Генподрядчик

· Исполнители и др.

2.Команда управления проектом:

· Управляющий проектом,

· Члены команды проекта

4. Участники проекта, их классификация.

На практике в большинстве случаев мы имеем дело с промежуточными структурами участников проекта. Рассмотрим, каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные его участники.

Инициатор проекта – это сторона, которая является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из участников проекта. Однако, как правило, инициатива, направленная на осуществление проекта, должна исходить от заказчика.

Заказчик – это главная сторона, заинтересованная в реализации проекта, которая станет будущим владельцем и пользователем его результатов. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает его финансирование за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта. Заказчик несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвесторы (в крупных проектах их обычно несколько) – это стороны, которые вкладывают в проект средства, например, путем привлечения кредитов. В качестве инвестора могут выступать физические и юридические лица, в частности, банки. Главная цель инвесторов – это получение от реализации проекта максимальной прибыли на свои инвестиции.

Руководитель проекта (менеджер проекта или проект – менеджер) – это юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами, связанными с реализацией проекта, т.е. планирование, контроль и координация работ всех участников проекта.

Конкретный состав полномочий проект-менеджера определяется контрактом с заказчиком. Как правило, перед менеджером проекта ставятся задачи общего руководства работами, связанными с реализацией проекта, на протяжении его жизненного цикла.

Команда проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером проекта, которая создается на период его реализации. Главная задача команды проекта – это осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей при соблюдении установленных сроков, бюджета проекта и требований к качеству. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Проектировщик – это юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно - изыскательные работы в рамках проекта. В зависимости от масштабов проекта (скажем, для крупных и сложных проектов) может быть определена организация, которая несет ответственность за выполнение всего комплекса этих работ. Она называется генеральным проектировщиком (генпроектировщиком).

Подрядчики (генподрядчик, субподрядчики) – это юридические лица, которые несут ответственность за выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ в соответствии с контрактом. Генподрядчик подбирает субподрядчиков и заключает с ними договоры на выполнение отдельных работ и услуг.

Поставщики – это организации, которые на контрактной основе осуществляют в рамках проекта различные виды поставок (сырье, материалы, оборудование и т.д.).

Лицензоры (лицензирующие органы) – это организации, выдающие лицензии на выполнение определенных видов работ и услуг.

Органы власти – это сторона, которая удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта. Она также выдвигает и поддерживает социальные, экологические и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Производитель конечной продукции – осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Его главная цель – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям.

Потребители определяют требования к производимой продукции и формируют спрос на нее. Продукция от производителя к потребителям поступает через продавцов.

На процесс реализации проекта оказывают влияние и другие заинтересованные стороны, которые также могут быть отнесены к участникам проекта. К ним, например, относятся:

• общественные группы населения, чьи интересы затрагивает реализация проекта;

• конкуренты основных участников проекта;

• различные консалтинговые, юридические и другие организации, привлекаемые к выполнению проекта.

5. Стандарты PMI

Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 году, в настоящее время объединяет более 500 чел.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 7.2.

Таблица 7.2 - Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Название стандарта на английском языке Название стандарта на русском языке

Базовые стандарты

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе — на русский Примечание: в настоящее время PMIразрабатывается пятое издание данного стандарта

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second Edition Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта

The Standard for Portfolio Management- Second Edition Стандарт для управления портфелем — второе издание. В конце 2011 года в рамках волонтерского проекта московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта

The Standard for Program Management — Second Edition Стандарт для управления программами — второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта

Практические и рамочные стандарты

Practice Standard for Project Risk Management Практический стандарт для управления рисками проектов

Practice Standard for Project Configuration Management Практический стандарт для управления конфигурацией проекта

Practice Standard for Scheduling Практический Стандарт для разработки расписания

Project Manager Competency Development Framework — Second Edition Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание

Practice Standard for Earned Value Management Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)

Practice Standard for Work Breakdown Structures — Second Edition Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) — второе издание

Practice Standard for Project Estimating Практический стандарт для оценки проектов

Расширения к стандартам PMI

Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов

Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для государственных проектов

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — руководство PMBOK во втором от 1996 года и в третьем издании от 2004 года был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 году журнал Business Week поставил данный стандарт на четвертое место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на Amazon.com. Де-факто, уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последних издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 года. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Яндекс.Директ

Аналог Project Стандарт!

Система управления проектами. Компании от 30 человек. Бесплатная демоверсия

Все функцииНаши клиентыОтзывыЗакажите демоверсию

project.advanta-group.ruАдрес и телефон

Каталог международных выставок

Выставки и конференций по разным отраслям промышленности. Помощь в участии.

Российский экспортный центрУслугиАналитикаКонтакты

exportcenter.ru

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также — наиболее важные области управления проектами (управление рисками, расписанием, конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association (IPMA, до 1994 года IPMA называлась INTERNET)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1) уровень А — Сертифицированный директор проектов;

2) уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;

3) уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;

4) уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

— Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее — Соединенное Королевство);

— Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);

— PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия);

— Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году).

6. Разработка концепции проекта.

По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на прединвестиционные исследования составляют (от стоимости проекта):

• формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные предложения, Ходатайство о намерениях) — 0,2—1%;

• исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) — 0,25—1,5%;

• технико-экономическое обоснование (проект) строительства — 1,0—3,0% (для небольших проектов) и 0,2—1,0% (для крупных).

На первом этапе прединвестиционных исследований изучают:

• прогноз экономического и социального развития Российской Федерации;

• отраслевые прогнозы;

• градостроительные прогнозы и программы;

• генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и Российской Федерации в целом;

• схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;

• генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;

• территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;

• проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов;

• проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;

• прогнозы деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;

• документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта.

Этот этап выполняется заказчиком (инвестором) и специальными группами, содержание деятельности которых описано в конце данной главы.

Разработка обоснования инвестиций

После предварительного согласования Ходатайства (Декларации) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в установленном порядке (гл. 10).

Примерный состав обоснования инвестиций:

1. Резюме проекта

2. Общая характеристика отрасли и предприятия

3.Исходные данные и условия, в том числе:

1. Цели и задачи проекта

2. Характеристика объектов и сооружений, в том числе:

1. Мощность предприятия, номенклатура продукции

2. Основные технологические решения

3. Основные строительные решения

4. Место размещения предприятия

5. Обеспечение предприятия ресурсами

3. Окружение проекта

4. Оценка воздействия на окружающую среду

5. Текущее (исходное) состояние проекта

6. Кадры и социальное развитие

4.Анализ рынка, в том числе:

1. Характеристика рынка продукции проекта

2. Оценка конкурентоспособности продукции проекта

3. Прогноз развития рынка продукции проекта

4. Прогноз спроса на продукцию проекта

5.Управление проектом, в том числе:

1. Укрупненная структура работ

2. План проекта

3. Структура управления проектом

4. Команда проекта

6.Оценка эффективности проекта, в том числе:

1. Исходные данные и результаты расчета

2. Финансовый план

3. Анализ рисков

7.Предварительный анализ осуществимости проекта.

Основные причины появления (источники идей) проектов:

• неудовлетворенный спрос;

• избыточные ресурсы;

• инициатива предпринимателей;

• реакция на политическое давление;

• интересы кредиторов.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

• недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

• чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

• отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

• чрезмерный риск;

• высокая стоимость сырья.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

• продукция проекта — характеристика и объем выпуска;

• срок окупаемости;

• доходность проекта;

• назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

• предполагаемые источники и схема финансирования.

Инвестиционный замысел существенно зависит от специфики результата проекта. Для строительных проектов действуют основные положения рекомендаций по формированию инвестиционного замысла (целей инвестирования), одобренные Министерством строительства РФ 13.03.97 г.