^{Содержание}

Введение………………………………………………………………………..….3

1. Анализ системы управление персоналом на предприятии ГКУ «ХТК АГП РБ»……………………………………………………………………..……..….…4

1.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала на предприятии ГКУ «ХТК АГП РБ»……………………..……………...……….14

2. Анализ системы оплаты труда работников ГКУ«ХТК АГП РБ»……………………………………………………………………….…….….11

Заключение……………………………………………………………………….21

Список использованных источников и литературы…………………...............22

Приложения……………………………………………………………...............23

Введение

Производственная практика является важнейшей составной частью учебного процесса. Она способствует закреплению и расширению знаний, полученных в процессе обучения, позволяет приобрести профессиональные навыки самостоятельной работы в подразделениях предприятия, обеспечивает ознакомление с организацией производства и работой предприятия, знакомство с трудовым коллективом.

Цель настоящего отчета – проведение диагностики выполненной работы в процессе прохождения практики, выполнение практических заданий, поставленных во время прохождения практики и их решения.

Задачи производственной практики:

1. Изучение деятельности организации по оказанию услуг.

2. Постижение культуры межличностного общения.

3. Получение необходимого опыта для самостоятельной работы.

Базой для прохождения практики служил Государственное Казённое Учреждение «Хозяйственно-транспортный Комплекс Администрации Главы и Правительства Республики Бурятия», которое занимается обеспечением административными зданиями и помещениями, транспортными и бытовыми услугами;

1. Анализ системы управления персоналом на предприятии ГКУ «ХТК АГП РБ»

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

В ГКУ «ХТК АГП РБ» процесс управление персоналом оформлен в виде паспорта процесса "Управление персоналом". При наличии вакансии, предполагаемый сотрудник пишет заявление на имя генерального директора и заполняет анкету (приложение 1), где указывает свои личные данные (приложение 2), образование и другую информацию (приложение 4), запрашиваемую в анкете. После анализа полученной информации менеджером по персоналу, кандидаты в вакантное место приглашаются на собеседование с начальником подразделения, где существует вакансия и с генеральным директором. Начальник подразделения знакомит кандидата с рабочим местом и характером работы, задает вопросы. По результатам собеседования, начальник подразделения, менеджер по персоналу и генеральный директор принимают решение, о чем сообщают кандидату по телефону. Каждый вновь принятый работник знакомиться с правилами внутреннего распорядка ГКУ «ХТК АГП РБ», Политикой и целями в области качества, проходит вводный инструктаж. Ему устанавливается испытательный срок от 1 до 3 месяцев, после чего он сдает экзамен и по результатам стажировки и экзамену принимается окончательное решение (приложение 3).

Если субъект сможет пройти социальную адаптацию то в дальнейшем ему придется легко усвоить нормы трудовой деятельности, установить и расширить взаимосвязь между работниками производственной сферы. Необходимо учет организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Для оценки эффективности адаптации на предприятии первые годы проводилось исследования, включающие:

1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в организации посредством анкетирования.

3. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в "Справочник новичка".

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.

Были проанализированы следующие данные:

– показатели успешности адаптации по результатам оценки:

Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки на конец испытательного срока;

– количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

– количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

– анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 Анализ успешности прохождения адаптации

Показатель	Абс.кол-во чел.	Отн.кол-во %
1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки	15	71,43
2. Количество прошедших испытательный срок	20	95,24
3.Количество уволенных среди адаптированных сотрудников	4	19,05
4. Соответствие 80% фактических задач запланированным.	18	85,71
5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	14	66,67
6. Показатель "Взаимоотношения в коллективе" оценен на "Хорошо" или "Отлично"	15	71,43

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

– Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?

– Была ли адаптация успешной?

– Считаете ли Вы адаптацию важной?

– Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

– Ваши предложения.

Всего было опрошено 7 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 2.

Таблица 2  Участие руководителей в программе адаптации:

Форма участия руководителей	Частота участия, раз
	1	2	3
Наставничество	7	2	1
Оценка	4	2	4

В программе адаптации принимали участие 21 наставник.

Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

1. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.

2. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

3. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.

4. Большинство наставников указывают на сложность социально-психологической адаптации.

Результаты исследования мнения сотрудников, участвующих в программе адаптации, по вопросам организации адаптации, сведены в таблицу 3.

По результатам исследований мнений по данным вопросам, можно рассчитывать на поддержку мер усовершенствования со стороны всех участников процедуры.

Таблица 3 Результаты опроса о программе адаптации

Вопрос

Показатель

Адаптированные сотрудники

Наставники

Руководители

Итого

Таблица 3 Результаты опроса о программе адаптации (продолжение)

Необходима ли адаптация?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	20	19	15	54
	Отн. количество, %	95,24	90,48	78,95	88,52
Проводится ли адаптация на должном уровне?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	15	17	14	46
	Отн. количество, %	71,53	80,95	73,68	75,41

Исследование мнения адаптированных сотрудников по разным цехам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 4 –7.

Таблица 4  Удовлетворенность особенностями работы

Фактор	Абс.кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Содержание труда	14	65
2. Наличие перспектив	11	53
3. Оснащенность рабочего места	16	78
4. Размер зарплаты	7	35
5. Организация труда	14	67
6. Отношения с руководителем	14	69
7. Отношения с коллегами	17	81

Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.

Таблица 5  Срок овладения профессиональными навыками

Срок	до 2 месяцев	от 2 до 6 месяцев	от 6 до 12 месяцев	свыше года
Абс. кол-во, чел.	9	8	4	0
Отн. кол-во, %	42,86	38,10	19,05	0,00

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы 6.

Таблица 6  Затруднения в процессе адаптации

Показатель	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
Задержка в оборудовании рабочего места	7	33,33
Обращение к руководству	7	33,33
Общение с коллегами	12	57,14
Оформление отсутствий, отпуска, больничного	5	23,81
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	23,81

Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 7.

Таблица 7  Причины затруднений

Возможные затруднения	Да	Нет	Причины
			отсутствие информации о процедуре обеспечения		несвоевременное выполнение службами обязанностей		несвоевременное информирование ответственных за обеспечение служб
Канцелярские принадлежности	33	118	22	66,67		0,00		1		33,33
Подключение телефона	66	115		0,00	5	83,33			1	16,67
Предоставление компьютера	99	112	33	33,33	5	55,56			1	11,11
Подключение по сети	55	117		0,00	4	80,00				0,00
Оформление пропуска	77	88	22	28,57	3	42,86			2	28,57

Выводы по таблицам:

– наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты;

– срок овладения профессиональными навыками оценивается как приемлемый;

– наиболее часто работники указывали на трудности в общении с коллегами, задержки в оборудовании рабочего места и обращении к руководству, недостаток информации об оформлении больничного, отпуска, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам;

– трудности чаще всего возникали из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей, но встречаются случаи указания на отсутствие информации о процедуре оборудования;

– большинством были указаны следующие разделы для "Справочника новичка":

 о правилах общения с клиентами;

 о правилах обращения к вышестоящему руководству и коллегам;

 об оформлении пропуска, о процедуре получения зарплаты, о правилах оформления отсутствия, бланков основных документов, регламентов;

 о миссии, стратегии компании, о ценностях компании;

 об ответственных за оборудование рабочего места и процедуре оборудования.

Предложения наставников и руководителей были обобщены и сведены в таблицу 8.

Таблица 8  Предложения по усовершенствованию программы адаптации

Количество предложения	Руководителей		Наставников
	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %
Упрощение системы адаптации	14	73,68	19	90,48
Увеличение вовлечения рядовых сотрудников	11	57,89	16	76,19
Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника	15	78,95	15	71,43
Улучшение работы отдела персонала	6	31,58	7	33,33
Улучшение работы ответственных за оборудование рабочего места служб	8	42,11	9	42,86
Необходимость социально-психологической адаптации	16	84,21	17	80,95

Из таблицы видно, что наиболее часто высказываемые предложения:

 упрощение системы адаптации;

 увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;

 разработка программы социально-психологической адаптации.

Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.

Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:

– недостаточная эффективность социально-психологической адаптации;

– недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджера по персоналу;

– недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании;

– недостаточность информирования о продукции компании;

– сложность системы;

– нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника;

Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

– признание важности адаптации руководителями, наставниками;

– достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

По этим причинам вводимые изменения существующей в ГКУ «ХТК АГП РБ» системы должны быть преимущественно построены на предложениях руководителей и наставников, следовательно, допустимые решения:

– массовые процедуры адаптации,

– включение в адаптацию рядовых сотрудников компании,

– формирование справочника новичка с соответствующими разделами,

– улучшения работы по подготовке к приходу нового сотрудника,

– использование мер, улучшающих взаимодействие в коллективе, обеспечивающих социально-психологическую адаптацию новых сотрудников.

Удовлетворенность персонала оплатой труда и возможностями карьерного роста невысокая.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в ГКУ «ХТК АГП РБ», можно сделать такой вывод:

 Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человека.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

1.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала на предприятии гку «хтк агп рб»

Благодаря анализу системы адаптации в ГКУ «ХТК АГП РБ» мы выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации предприятия это:

1. Система наставничества не до конца развита:

 новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно – функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация как:

 чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;

 процесс коммуникации не эффективен;

 отчеты делаются, но остается все внутри.

4. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по персоналу, но как такого понятия адаптация и системы адаптации не существует.

Целью системы адаптации является в основном:

1) снижение издержек за счет следующих факторов:

 ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

 достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

 уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) сокращение уровня текучести кадров:

 снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

 уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

 получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

 снижение уровня неопределенности и беспокойства;

 повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

 освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

 выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

 получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

 создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

 выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

 развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

 обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

 повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Возможные ошибки в организации адаптации:

 чрезмерно большой объем сведений в первый дни на рабочем месте;

 отсутствие информационных буклетов и памяток;

 пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока;

 перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы;

 отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

Рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии ГКУ «ХТК АГП РБ»:

1. Разработать и внедрить программу адаптации брошюру "Справочник новичка";

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными за обучение новых сотрудников в виде:

 доплата к основной заработной плате при успешном прохождении новичка испытательного срока и адаптационного периода;

 благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников с кем непосредственно будет работать новый сотрудник.

4. Генеральному директору необходимо проводить собрание с трудовым коллективом. Проводить дискуссию с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники и собирать предложения их по улучшению дел.

5. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

2.Анализ системы оплаты труда работников ГКУ «ХТК АГП РБ»

Оплата труда регламентирована положение разработанным в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации; постановлением Правительства Российской Федерации от 05.08.2008 N 583 "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений".

В учреждении устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда, если трудовым договором не предусмотрено иное. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени.

Заработная плата работников учреждения включает в себя:

- оклады по должностям ( Приложение№5);

- компенсационные выплаты;

- стимулирующие выплаты.

Выплаты компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются в процентах к должностным окладам работников.

Рекомендуемые размеры окладов установлены в приложении на основе отнесения должностей к профессиональным квалификационным группам общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденных приказом Минздравсоцразвития России от 29.05.2008 N 247н, профессий рабочих - к профессиональным квалификационным группам общеотраслевых профессий рабочих, утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 29.05.2008 N 248н.

Работникам учреждения устанавливаются следующие выплаты компенсационного характера:

1. Выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями (районный коэффициент и процентная надбавка к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) устанавливаются в соответствии с действующим законодательством.

2. Выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время и при выполнении работ в других условиях, отклоняющихся от нормальных).

3. Выплаты за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, их засекречиванием и рассекречиванием, а также за работу с шифрами

устанавливается в размере и порядке, определенном законодательством Российской Федерации.

Выплаты стимулирующего характера осуществляются в пределах фонда оплаты труда. В подведомственных учреждениях устанавливаются следующие виды выплат стимулирующего характера:

1. Выплаты за качество выполняемых работ.

2. Выплаты за стаж непрерывной работы.

3. Выплаты за классность.

4. Премиальные выплаты по итогам работы.

Надбавка за классность устанавливается в соответствии с локальным нормативно-правовым актом учреждения о присвоении классности водителям в учреждении в следующих размерах:

для водителей 1 класса - 25 процентов;

для водителей 2 класса - 10 процентов.

Надбавка за классность выплачивается ежемесячно, пропорционально отработанному времени, исчисляется в процентах от оклада со дня возникновения права на ее назначение, и указанное исчисление надбавки за классность не образует новый оклад.

Заработная плата, которая включает в себя оклад, компенсационные и стимулирующие выплаты, рассчитанная исходя из полностью отработанного месяца, делится на среднегодовое количество рабочих часов в текущем календарном году, таким образом, исчисляется размер стоимости одного часа.

Исчисленная стоимость умножается на количество часов,подлежащих оплате и умножается на 2.

Например, заработная плата водетеля,исходя из полностью отработанного времени, будет составлять:

Оклад-6400,0

Надбавка за выслугу лет 30%-1920,0

Надбавка за классность 25%-1600,0

Премия в размере 50% от оклада-3200,0

Надбавка за качество выполняемой работы 70%-4480,0

Районный коэффициент 20%-3520,0

Надбавка за работу в районах крайнего севера-5280,0

Итого:26400,0

Далее, находим среднегодовое количество часов (у водителя установлена 40-часовая рабочая неделя): в 2016году-1976часов/12мес.=164,66.

Таким образом, оплата 1 часа за работу в праздничный и выходной день будет составлять 26400/164,66=160,33*2=320,66 рублей. За 8 часовой рабочий день- 8 часов*320,66=2565,28 рублей.

Проанализировав систему оплаты труда на предприятии, можно сделать вывод. В целом применяемая система оплата труда положительна.

Заключение

Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Производственная практика помогла закрепить навыки, полученные во время обучения. Сотрудники организации дали массу ценных советов. Был приобретен незаменимый опыт, который, несомненно, очень пригодится в дальнейшей профессиональной деятельности.

Под руководством специалиста, начальника отдела кадров ГКУ «ХТК АГП РБ» изучены методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, структура и штат предприятия, критерии оценки специалистов, порядок оформления, ведения и хранения документации, возможности использования современных информационных технологий. Пройдено обучение оформлению дел для передачи в архив. Проведён хронометраж рабочего времени водителей ГКУ «ХТК АГП РБ».

Список использованных источников и литературы

1. Аккоф Р.Л. Планирование будущего корпорации/ Пер.с англ.- М.: Сирин, 2008.- 218с.

2. Ассель Г. Стратегический маркетинг.- М.: ИНФРА –М, 2006.-245с.

3. .Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ср.проф.учеб.заведений. – М.: Мастерство, 2002.- 224с.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник 2- е издание. Минск "Современная школа", 2010.-448с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. – 2-е издание; испр. и доп.- М.: ИНФРА – М, 2008. – 400с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб.- М.: ТК Велби, изд-ство Проспект, 2008. – 312с.

7. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. "Упраление персоналом в условиях рыночной экономики".- М.: "Дело", 2006. – 319с.

8. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально – трудовых проблем. – М.: Экономика, 2006.-255с.

9. Волонина В.А. Адаптация нового персонала к организационной культуре//Кадровый менеджмент. – 2009.-№5.

10. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е, Веселько, П. Ройш. – Мн.: - Интепрессервис, 2002./ 352 с.  11. . Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 432 с.: ил.  12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 1100с.  13. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 6е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 477 с.  14. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / А.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кс, 2011. – 477 с.  15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М., 2003. – 304 с.

Приложение 1

Анкеты

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Размер заработка
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

Продолжать работать в той же должности (профессии);

Перейти на следующую должность (повысить разряд);

Перейти работать в другое структурное подразделение;

Перейти в другую организацию

__________________________________________________

4. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос	Совершенно не действует	Действует		Действует существенно
		снижает	повышает	снижает	повышает
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу

5. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

Да Нет Затрудняюсь ответить

6. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Ваш пол Мужской Женский

8. Ваш возраст 20-30 □31-40 41-50 □ 51-60

9. Ваше образование

Средне специальное Незаконченное высшее

Высшее 2 высших образования

10. Стаж работы:

Общий ________________________________________

На нашем предприятии _____________________________

11. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

Выполнения заданных объемов

От уровня Вашей квалификации

От инициативности и творчества в работе

От уровня соблюдения дисциплинарных требований

От "Личной преданности" руководителю

Другое ___________________________________________

12. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

Стиль управления, грубость с подчиненными

Некомпетентность руководства

Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха

Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

Переработка, частые сверхурочные

Частая сменяемость состава бригады

Несправедливое распределение заработной платы, премий

Неудовлетворительно распределение отпусков

Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

Невозможность карьерного роста

Другое ____________________________________________

13. Удовлетворены ли Вы своей работой?

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

14. Дополнительные предложения!

мне нравится работать в Компании, потому что ___

Мне не нравится работать в Компании, потому что _____