2. Анализ проблем и целевая ориентация решений

• прикладном системном анализе понятие проблемной ситуации, на которое опирается понятие проблемы, формулируется следующим образом:

проблемная ситуация – это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить.

В соответствии с этим проблему можно определить как

субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности.

Ф. П. Тарасенко справедливо обращает внимание на два момента, вытекающих из приведенных формулировок. Во-первых, у любой проблемы имеется объективная основа в виде некоторой реальной ситуации. Во-вторых, что немаловажно, имеется субъективный аспект в виде негативной оценки ситуации субъектом. Эти моменты важно всегда помнить, поскольку они указывают пути решения проблемы – изменение реальной ситуации или изменение негативной установки субъекта. Часто при решении проблем концентрируются на возможности изменения реальной ситуации, а про вторую возможность даже не вспоминают. В то же время она позволяет предложить целый ряд дополнительных альтернатив решения [47].

Как указывает Ф. П. Тарасенко, для решения проблемы следует сделать что угодно, лишь бы уменьшить или совсем снять недовольство субъекта.

Чтобы изменить к лучшему отношение субъекта к реальности, не изменяя самой реальности, можно:

• довести до субъекта дополнительную информацию, которая обязательно должна быть положительной, но в общем случае не обязательно правдивой;

• воздействовать на психику субъекта в нужном направлении, чтобы изменить восприятие реальности субъектом;

• прервать взаимодействие субъекта с ситуацией, поскольку именно взаимодействие и привело к возникновению проблемы.

32

2.1. Проблемы в организации и методы их выявления

Если имеется какая-либо возможность отложить принятие важного решения, настоящая бюрократия, государственная или частная, обязательно ее найдет.

Пятый закон Паркинсона

Главная трудность заключается в распознавании проблемы. Нередко истинное состояние дел в организации совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением (в том числе умышленным). Желаемое состояние всегда является субъективным представлением, привязанным к определенной личности. Поэтому отклонение между истинным и желаемым состоянием дел далеко не всегда может быть надежно и объективно определено. Кроме того, отклонение должно быть достаточно существенным, чтобы возник большой интерес в его устранении. Выявлению проблем в организациях зачастую не уделяют должного внимания, поскольку либо их не хотят замечать, либо надеются, что все образуется само собой. Однако нераспознанные проблемы могут принести существенный ущерб. Поэтому их следует вовремя выявлять.

К сожалению, проблемы нам сервируются не на «тарелочке с голубой каемочкой». Чаще всего они распознаются как таковые, когда их решение можно найти лишь с большим трудом. Также нередко имеет место ситуация, когда для одних существующее состояние дел представляет собой большую проблему, а для других оно вполне приемлемо и даже желательно.

Мнение, что, по крайней мере, существенные проблемы очевидны и поэтому наверняка обнаруживаются, не всегда справедливо.

Существует много причин, по которым распознавание проблем затруднено:

• «производственная слепота» вследствие застарелых привычек,

• постоянные успехи организации,

• отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников,

• недостаточная коммуникация между уровнями иерархии,

• недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

33

В основе проблем лежат различные причины, важнейшими из которых являются:

• плохие решения,

• изменение существенных условий, например, изменение законов или предписаний,

• технические новшества, например, появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими.

Наряду с указанными существует множество других причин, которые могут быть основанием для появления проблем. В качестве примера можно назвать ошибки персонала, высокие издержки на эксплуатацию и ремонт старого оборудования.

Конечно, случается, что проблема обнаруживается случайно. Однако предпочтительно стимулировать распознавание проблем через производственную систему рационализации с соответствующей целевой поддержкой.

Для систематического распознавания проблем или слабых мест используется целый ряд методов: бенчмаркинг, метод опросных листов, метод анализа слабых мест, SWOT-анализ и др.

Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей соответствующего предприятия с показателями лучшего предприятия или средними показателями по отрасли. Могут быть использованы также показатели других отделений концерна. Для сравнения необходимо определить существенные показатели рассматриваемого предприятия для соответствующего момента времени. Они могут быть получены из различных источников

– бухгалтерских и плановых документов, статистических отчетов, а также путем специальных выборок. Полученные цифры затем сравниваются с внешними данными и анализируются. При этом выявляются отклонения и устанавливаются их причины. Пример бенчмаркинга представлен на рис. 2.1. На рисунке цифры внутреннего круга представляют собой нижний уровень показателей, достижение которых необходимо для отнесения вуза к разряду технических университетов. По наружному кругу показаны фактические показатели Томского политехнического университета. Сравнение показывает, что по большинству показателей фактические значения намного больше критических. В то же время четко выявляется проблема с процентом преподавателей, имеющих степени и звания. Руководством ТПУ были приняты энергичные меры для разрешения этой проблемы.

34

Число аспирантов на 100 студентов

4,6

% профессоров от общего числа преподавателей

	10	1,9
% лиц со
степенями и	8,4	5,9
званиями от
общего числа
преподавателей

59

3,3

59,4

0,8

2,8

1,0

Суммарный объем НИОКР, тыс. руб., на преподавателя

106

Объем фундаментальных и прикладных НИОКР, тыс. руб., на преподавателя

79

8,9

Число учебников на 100 преподавателей

				84
2,3			Объем заказных
		Число
			НИОКР, тыс. руб.,
		монографий на 100	на преподавателя
		преподавателей

Рис. 2.1. Пример бенчмаркинга

35

При использовании метода опросных листов сначала необходимо заготовить подходящие опросные листы. Для этого можно:

• найти в литературе опубликованные опросные листы,

• приобрести опросные листы в консалтинговой фирме,

• разработать самим с помощью опытного специалиста. Используемые опросные листы не должны быть ни

поверхностными, ни слишком детализированными. В первом случае могут быть упущены существенные проблемы, а во втором резко возрастает объем работ.

Метод анализа слабых мест сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, т.е. вместо причинно-следственного принципа используют следственно-причинный принцип. Для начала определяются все имеющие место ошибки, недостатки и их количественные характеристики. Это может осуществляться через рекламации потребителей или специальными выборками. Далее для рассмотренных недостатков, имеющих высокую повторяемость, должны быть определены причины проблем. Для этого надо проверить производственную сферу и провести ее анализ. В результате может быть сформирован список проблем (табл. 2.1 и 2.2).

Таблица 2.1

Список недостатков

Вид недостатка	Частота	Базовая	Доля,
		величина	%
Слишком большое время	170	420 дел	40,5
обработки документов
Ошибки в представляемых данных	57	420 дел	14
Ошибки при проверке позиций	315	12 850	2
		позиций
Возврат документов на	8	420 дел	2
переоформление

36

			Таблица 2.2
	Список проблем
Вид недостатка		Проблема
	Большое число рабочих операций
	Недостаточно персонала
Слишком большое время	Медленно принимаются решения
обработки документов	Много старых долгов
	Низкая производительность труда
	Неэффективные прикладные программы
	Отсутствие	проверки	документов,
Ошибки в представляемых	представляемых работниками отделов
данных	кадров организаций
	Неясность инструкций
	Неудачная компьютерная программа
	Невнимательность работников
Ошибки при проверке	Не актуальна база данных позиций
позиций	Недостаточная квалификация
	работников

Прежде чем приступать к решению проблем, их следует внимательно изучить. Это поможет выявить все существенные детали проблемы. В противном случае есть опасность, что будут упущены некоторые существенные аспекты проблемы. Такое исследование выполняется в рамках анализа проблем.

Для начала анализируемая проблема должна быть однозначно и четко обозначена. При этом определение проблемы не должно ограничиваться только ее названием, но и должно давать ее характеристику. Далее необходимо проблему со всех сторон четко ограничить: процессуально, предметно, пространственно и т.д. Ограничение проблемы важно для ее верной оценки, для определения объема планирования проекта, а также для определения объема затрат на ликвидацию проблемы.

Эффективной техникой для анализа проблем является построение дерева проблем. Для этого команда разделяется на группы по три-пять участников. Каждой группе предлагается выбрать одну из проблем в качестве центральной, т.е. такой проблемой, которую она считает центром всей проблемной ситуации и представить свои предложения в письменной форме. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных групп будет руководствоваться

37

своим собственным интересом и своими собственными проблемами. Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто соглашения по центральной проблеме. Она будет являться исходным пунктом построения дерева проблем.

Далее к доске прикрепляется формулировка центральной проблемы и второй проблемы, с ней связанной. Затем, если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже, если следствием – уровнем выше, если ни причиной, ни следствием – она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева проблем оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии даже иной центральной проблемы.

Далее необходимо установить количественно какие непосредственные и косвенные последствия имеет рассматриваемая проблема: более высокие издержки, большую трудоемкость, более высокий брак и.д. При этом часто в центре внимания стоят издержки. Однако сосредотачиваться только на них, может быть ошибочным, поскольку другие последствия тоже могут быть важными. Определение причин проблемы имеет особое значение, т.к. оно нередко ведет непосредственно к ее решению. Для выявления причин проблемы часто используется, так называемый, INI-анализ (нет-есть анализ) пример которого представлен в табл. 2.3.

					Таблица 2.3
		INI-анализ
Признак	Вопрос		Не причина		Причина
Объект	Что?	Группы изделий А и С			Группа В
Процесс	Как?	Все	процессы,	не	Процессы
		связанные с обработкой			обработки
Место	Где?	Участки 1, 2 и 4			Участок 3
Время	Когда?	2 и 3 смена			1 смена
Начало	С какого	1-ое полугодие			2-е полугодие
	времени?
Размер	Сколько?	4 % брака			38 % брака
Оборудование l	Какое?	Машины 3218 и 3220			Машина 3219
Работник	Кто?	Все другие работники			Господин
					Фишер

38

Этапы проведения анализа проблем представлены на рис. 2.2.

Анализ проблемы

Определение проблемы

Границы проблемы

Значение проблемы

Причины проблемы

Решение проблемы

Рис 2.2. Анализ проблемы

Для получения первичных навыков анализа проблем целесообразно провести тренинг по выявлению и формулированию проблемы. Порядок его проведения может быть следующим:

1. По просьбе преподавателя участники предлагают проблемы для обсуждения.

2. Проводится голосование по выбору проблемы. В заинтересованных группах могут возникнуть обиды, если чья-то проблема будет отвергнута. Поэтому целесообразно обеспечить анонимность голосования. Для этого проблемы в форме короткого наименования записываются на листе, который можно поместить за перегородкой. Далее ведущий наклеивает разное число кружков против каждой проблемы и фиксирует их количество для себя. Затем проводится голосование. При этом каждый член группы наклеивает по одному кружку. После этого ведущий снимает наклеенные им ранее кружки и оглашает результат голосования.

3. Написать выбранную проблему на доске.

4. Четко сформулировать проблему.

5. Предложить каждому записать на карточке причины проблемы (анализ) в отрицательной формулировке.

6. Провести структурирование.

7. Преобразовать причины в действия.

39