Формирование имиджа на стадии

Формирование внутреннего имиджа компании на данном этапе включает решение следующих задач:

• Работа по внедрению и укреплению традиций компании среди сотрудников (корпоративный дух компании)

• Формирование общего стиля офиса компании в соответствии с ее традициями, особенностями деятельности и финансовыми возможностями

• Активизация маркетинговых исследований (поводятся для изучения спроса, общественного мнения, для дальнейшего продвижения товара, услуги, компании и т.д.)

Внешний имидж компании. Цели и задачи:

• Акцентирование в рекламе стабильности деятельности компании

• Поддержание постоянной связи с существующими клиентами (рассылка к праздникам, уведомление о создании новых направлений, списки новых услуг и т.д.)

• Рекламирование технологий компании в соответствующих изданиях

• Активное использование товарного знака, логотипа, слоганов организации

• Проведение первых мероприятий по связям с общественностью

• Начало социальной рекламы (например, здоровье нации, забота компании о молодом поколении, об окружающей среде, экология, экологические стандарты)

Формирование имиджа на стадии стабилизации.

Внутренний имидж компании на этом этапе связан с:

1. Открытием ее филиалам в регионах (требования к имиджу филиала соответствует основным принципам его построения в центре, но учитывают и местную специфику)

2. Стимулированием инновационной деятельности (повышение квалификации персонала, участие персонала в различных конкурсах, грантах, проектах )

3. Создание новых пробных направлений деятельности

4. Поддержание прямой и обратной связи с клиентами

Внешний имидж компании предполагает:

1. Уменьшение затрат на рекламу, поскольку товарный знак компании говорит сам за себя

2. Начало рекламной компании инновационных проектов компании

3. Активное участие в общественных мероприятиях различного уровня

4. Расширение социальной рекламы и поддержка какой-либо организации

Трансформация компании

Его можно не рассматривать, поскольку на данной стадии весь цикл запускается снова.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

1. Понятие и причины конфликтов

2. Уровни конфликта в организации

3. Структурные методы управления конфликтами

1 вопрос.

Конфликт – (столкновение) это столкновение противоречивых или несовместимых целей, действий и интересов.

Управление конфликтами – одна из самых важных функций менеджера. По статистике, на разрешение конфликтов менеджеры тратят 20% своего времени.

Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация включает в себя участников конфликта и объект конфликта. Участников конфликта называют оппонентами. Началом конфликта является инцидент. Инцидент – это действие или высказывание, которые предполагают прояснение позиции оппонентов и дальнейшее противоборство.

Предмет конфликта – это внутренняя причина. Он отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппоненту выступает как внешнее разногласие и противоречие. (Преподавателям распределяется нагрузка. Объектом будут часы, а предметом – зарплата).

Выделяют 3 типа конфликтов:

• Конфликт целей – участвующие стороны по разному видят будущее предмета конфликта

• Конфликт взглядов – различные идеи, взгляды, которые способствуют решению проблем

• Чувственный конфликт – участвующие стороны испытывают друг к другу негативные чувства и эмоции

Выделяют также конфликты функциональные, ведущие к повышению эффективности организации; дисфункциональные – приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решения.

Последствия функциональных конфликтов:

- проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. В результате этого люди могут почувствовать свою причастность к решению проблемы.

- конфликт может уменьшит синдром покорности (подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей);

Дисфункциональные последствия (не найден эффективный способ управления конфликтом):

- рост чувства неудовлетворенности у персонала

- меньшая степень сотрудничества в будущем

- сильная преданность своей группе

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами

- увеличение враждебности

Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.

• Когда конфликт мал (чаще всего он незамечен и не находит адекватного разрешения, различия кажутся незначительными, чтобы побудить участников на изменения)

• Конфликт достиг сильного состояния (как правило сопровождается у участников стрессом, это ведет к снижению морали и снижению сплоченности, разрушаются коммуникационные сети, организация разрушается на глазах)

Позитивность конфликтов служит причиной того, что конфликты искусственно встраиваются в структуру организации.

Причины конфликтов:

• Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должны решать как грамотно распределить их между различными группами (материалы, люди, финансы)

• Взаимозависимость задач. Организация – это система из взаимосвязанных между собой отделов, т.е. при плохой работе одного из отделов может возникнуть конфликтная ситуация

• Различия в целях. Специализированные подразделения в организации сами формируют свои цели. Здесь появляется возможность уделить больше внимания достижению этих целей, нежели общих целей организации. Стороны конфликта по разному видят желаемое состояние организации в будущем.

• Неудовлетворительные коммуникации.

• Различия в представлениях и ценностях (в манере поведения, жизненном опыте, уровне образования, воспитания и т.д. )

• Чувственные конфликты. У участников конфликта различные чувства и эмоции. Люди вызывают друг у друга раздражение своим поведением.

Уровни конфликта в организации:

1. Внутри личности (внутриличностный конфликт). По природе часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Может возникнуть также , когда человеку предъявляют противоречивые требования.

Внутриличностный конфликт может возникнуть как конфликт взглядов.

Когда человек признает несостоятельность своих мыслей, ценностей, поведения в целом. Человек пытается выйти из дискомфорта через изменения мыслей, ценностей. Поведения или через получение большей информации о проблеме. Только в этом случае человека можно назвать зрелой личностью. Если нет – человек бесконечно будет обвинять в своих проблемах окружающих.

2. Между личностями. Вовлекает 2 или более человек, они могут находиться в оппозиции друг другу с позиции целей, расположений, ценностей, поведения, темперамента.

Горизонтальные конфликты – между сотрудниками одного уровня.

Вертикальные – между руководителем и подчиненными.

Межличностные конфликты могут проявляться в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статус, капитал и другое.

Разрешение меджичностных конфликтов:

• Уход от конфликта. Проявляется в отсутствии личной настойчивости и желании кооперироваться с другими при разрешении конфликта. Использование такого стиля может означать лишение человека дать возможность развиваться. Результаты: игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.

• Разрешение конфликта силой или принуждением. Этот стиль характеризуется личной заинтересованность участника конфликта в его устранении без учета позиции другой стороны. В этом случае человек ведет себя агрессивно, заставляет любой ценой принять свою точку зрения. Для применения этого стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Результат: такой стиль в отдельных случаях может помочь достижению каких-то индивидуальных целей.

• Разрешение через сотрудничество. Стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности и сильным желанием объединить усилия с другими для разрешения конфликта. Решение проблем. Люди, использующие данный стиль, обладают следующими характеристиками: рассматривают конфликт как нормальное явление, проявляют доверие и откровенность по отношению к другим, считают, что участники конфликта имеют равные права, имеют свою точку зрения, полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех, признают, что при исходе конфликта все участники берут на себя обязательства в рамках общего решения.

• Сглаживание (войти в положение другой стороны). Представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль безусловно носит оттенок альтруизма (уступка другому). Может наступить тишина и гармония, но проблема останется. В конце концов произойдет взрыв. Руководитель, использующий данный стиль, воспринимается положительно, но считается слабой натурой.

• Стиль компромисса. Поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой стороны. Реализуется этот стиль через переговоры. Компромисс очень хорошо используется в разрешении конфликта. Оценка окружающих положительная. Однако в отличае от стиля сотрудничества, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, как впрочем нет и неудовлетворенности. Результаты: во многих ситуациях позволяет достичь быстрого разрешения конфликтов, особенно когда 1 из сторон имеет явные преимущества.

3. Внутри группы

4. Между группами

5. Внутри организации