8.3. Причины сопротивления изменениям и методы преодоления сопротивления изменениям.

Существуют четыре основных урока, которые следует усвоить по поводу сопротивления изменениям.

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает, того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и форме активного, открытого выступления против перестройки.

Причина сопротивления может крыться в личных или структурных барьерах.

К личным барьерам относятся:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

• потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза сложившимся на старом месте социальным отношениям;

• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложность организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Специалистами в области управления изменениями выявлены основные причины сопротивления изменениям:

Первая причина сопротивления – предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу. Люди бояться потерять что ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, политическое преимущество и неформальные связи.

Вторая причина сопротивления – боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся. Люди противятся изменениям, прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией.

Третья причина сопротивления – низкая терпимость к изменениям. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособления к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, а кто-то автоматически сопротивляется всему новому.

Четвертая причина сопротивления – недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся, работы в будущем. В этой ситуации сопротивление изменению становиться общим делом, и его очень трудно преодолеть.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

Шестая причина сопротивления – мятеж работников. Люди противятся изменениям и потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Седьмая причина сопротивления - усталость от изменений. Изменения стали фактов жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменения ради изменений». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Восьмая причина сопротивления. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

В целом можно сделать вывод, что люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

1. Сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

2. Инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводит к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.

3. Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

• во-первых, из-за страха потери полномочий;

• во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости;

• в-третьих, любые организационные требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтом, многие организации начинают изменения, когда стоит жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Рассмотрим основные методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Определите необходимость изменения. Если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо:

• убедить их в том, что это необходимо;

• дать людям представление о том, настолько им станет лучше, если они изменяться;

• добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете.

2. Создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь. Роль и значение видения при проведении организационных трудно переоценить. Без надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся.

3. Добиваясь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше.

4. Информируете, информируете, и еще раз информируете. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообщения – одна из главных причин провала попыток изменения.

5. Постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство. Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает, достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки: коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, ведущих специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые готовы помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющим проекты, и внедрить новые подходы в корпоративную культуру.

6. Делайте изменение сложным и простым. Большинство экспертов по управлению изменениям считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное. Организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все.

Уильям Пасмор объясняет: «Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений.

Выделяют десять компонентов культуры, которые необходимо учитывать при совершении изменений:

• существующие правила и политика;

• цели и оценка результатов;

• обычаи и нормы;

• обучение;

• церемонии и празднества;

• поведение управленческого персонала;

• вознаграждение и признание заслуг;

• сообщения;

• материальная окружающая среда;

• организационная структура.

7. Люди не противятся собственным идеям. Опыт изменений показывает, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но благодаря самому участию в этом фактически меняются сами. Уильям Пасмор утверждает, что люди помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать спор с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой. Одним словом, они становятся гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся.