4.2 Предпроектная стадия консалтингового процесса

Основываясь на модели консалтингового процесса, предложенной А.П. Посадским [9], подробно рассмотрим этапы его осуществления.

Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии.

Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту.

Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин —

• профессиональной репутацией консультанта или фирмы;

• рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой;

• упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании;

• впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению;

• предыдущей работой с данным консультантом или фирмой.

При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:

• срок представления предложения;

• кому должно быть направлено предложение;

• рабочий язык проекта;

• критерии отбора консультационных фирм (консультантов). В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of reference») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы:

• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?

• Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?

• Какие конкретно результаты будут получены?

• Когда результаты будут получены?

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта — финансовым.

Так же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует, Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций.

Первые контакты консультанта и будущего клиента трудно переоценить. Как правило, клиент еще не произвел своего окончательного выбора, а консультант все еще ведет маркетинг своих консультационных услуг. От того, какое впечатление произведет консультант или какие аргументы в пользу покупки именно его услуг он приведет, во многом зависит заключение будущего контракта на оказание консультационных услуг.

Исследования рынка консалтинговых услуг показывают, что в процессе поиска консалтинговой компании менеджерами чаще всего используются сеть Интернет, а также рекомендации референтных для менеджера лиц. Реже используются профессиональные журналы, конференции, ассоциации консультантов, справочники.

Для потенциальных клиентов основными критериями качества консалтинговой компании являются

• имиджевые (известность компании, позиция в рейтинге, опыт работы в консалтинге, результаты прошлых проектов компании),

• процессуальные (качество предложений и презентации, владение навыками продаж),

• стоимостные (соотношение «цена—качество»)

• личностные критерии (умение консультанта расположить к себе людей).

Как выбирают клиенты. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними. Заместитель генерального директора ЗАО ПАКК В. Финогенов указывает на некоторые моменты, которые могут оказать помощь в этом выборе [8]:

• Прежде всего необходимо лично встретиться с потенциальным консультантом. При этом большое значение имеет то, о чем говорит консультант, — об абстрактных успехах своей фирмы или о конкретных реализованных проектах. Настораживающим моментом может послужить готовность консультанта «с порога» решить любую задачу.

• Большое значение имеет также то, как и что рассказывает консультант о своих клиентах. Профессиональный консультант никогда не позволит себе раскрыть конфиденциальные подробности или говорить о клиентах неуважительно.

• О многом могут сказать рекламные материалы консультанта, а также визитные карточки его сотрудников. Информативность и хорошее полиграфическое исполнение свидетельствуют о солидности фирмы.

• Документ, содержащий коммерческое предложение, должен быть хорошо структурирован и оформлен, отражать постановку задачи и методы ее решения.

• Предлагаемый консультантом состав команды для выполнения консалтингового проекта и описание предыдущего опыта компании должны убедительно свидетельствовать о способности компании успешно решить поставленную задачу.

• Надежным источником информации о консультанте и о консалтинговой компании являются отзывы предыдущих клиентов.

Дальше наступает самое сложное, когда после предварительного отбора остается несколько одинаково уважаемых и компетентных фирм и необходимо решить, в какую из них обратиться.

И здесь становится ясно, что если исключительные способности и навыки могут способствовать приглашению в группу финалистов, то окончательный выбор происходит по другим причинам. После первичного выбора, отмечает Д. Майстер, появляются неизбежные сомнения. Вместо вопроса: «Сможете ли вы сделать это?» — я спрашиваю себя: «Хочу ли я работать с вами?» В этом случае роль играют не институциональные характеристики организации, а характеристики личности, так как пришло время продавать себя.

Покупка профессиональных услуг редко бывает легкой. Ход рассуждений потенциального покупателя ясен: он ощущает личный риск. Ведь, нанимая кого-либо, он передает свои дела, дела своей фирмы в чьи-то руки, в результате чего приходится передавать и часть контроля. Среди всех претендентов на данную работу необходимо найти человека, заслуживающего доверия. Процесс найма на работу по своей природе, пишет Д. Майстер, является актом веры. Выбирая профессионала, не покупают услугу, а вступают во взаимоотношения. Поэтому задача профессионала — убедить клиента в том, что именно ему можно доверять.

Однако как определить, с кем можно иметь дело? Здесь мало значения имеют те обещания, которые все дают. Важно общее восприятие и впечатление, которое профессионал производит на клиента. А то, как консультант поведет себя после беседы, утвердит мнение клиента о нем. Процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.

Первое, на что обращает клиент внимание, — это степень осведомленности консультанта. То, что некоторые из них спрашивают о различных фактах деятельности компании, о которых они могли бы узнать заранее, свидетельствует не об их лени, но подталкивает к мысли об отсутствии интереса к делу. Тот же, кто скажет: «Изучая ежегодный отчет вашей компании, я обратил внимание на то, что она недавно открыла новый завод. Какое это имеет отношение к вашему подразделению?», обратит на себя внимание клиента, покажет, что вы проявили к клиенту интерес. Осведомленность профессионала — это возможность проявить себя в качестве инициативного специалиста.

Многие профессионалы, пытаясь произвести впечатление, постоянно говорят только о своих достижениях, о том, чего достигла их фирма, почему именно они смогут помочь в решении проблемы. Однако единственный способ привлечь внимание клиента — поинтересоваться, что его интересует, и предложить именно то, что он может купить. Несомненно, убедить клиента в том, что у него появились проблемы, будет чрезвычайно сложно. Прежде всего это объясняется тем, что клиент с опаской относится к консультанту. Поэтому сначала необходимо создать такие условия, при которых клиент почувствует себя уверенно.

Этого можно достичь, поинтересовавшись ходом дела, представив какую-либо новую информацию, рассказав о тех услугах которые вы предоставляете.

Иными словами, необходимо найти индивидуальный подход и стать полезным. А это неоценимое преимущество, так как нет лучшего способа завоевать доверие, чем стать полезным клиенту с самого начала.

Хорошее впечатление создается у потенциального клиента, если вам удастся обучить потенциального клиента, рассказав ему о решении проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните недостатки и преимущества тех вариантов решения, с которыми будущий клиент уже сталкивался. Расскажите ему о том, чего он еще не знает. Если встреча, замечает Д. Майстер, заканчивается словами: «Это очень интересно. Я даже не думал об этом», считайте, что вы выиграли.

Если вы сможете продемонстрировать уровень знаний специфики отрасли, а также привести факты, цифры или описание последних событий, то клиент сможет понять, насколько хорошо вы разбираетесь в его бизнесе. Кроме того, чтобы избежать репутации высокомерного, напыщенного человека, старайтесь задавать больше вопросов, а не изрекать истины. Большое значение имеет манера консультанта говорить, то, как он строит фразы и предложения. Встреча должна представлять из себя обсуждение, а не доказательство правоты одной из сторон.

Постарайтесь показать в разговоре, что ваш клиент не юридическое лицо, а личность. Расспросите его о его роли в деятельности компании. Правильно сформулированные вопросы создают впечатление, что вы обращаетесь с потенциальным клиентом как с живым человеком, а не просто покупателем.

Умейте слушать своего клиента и не забывайте, что знающие свое дело профессионалы разговаривают долго, спрашивают и выслушивают. Проявите внимательность, пытаясь понять проблемы. Маловероятно, что клиент сразу расскажет вам о своих проблемах. Попытайтесь поподробнее узнать о них сами. Вместо вопроса: «В чем состоят ваши проблемы?» — скажите: «Кое-кто из моих клиентов сталкивался с подобными проблемами. Вы что-то предпринимаете для их решения?» Вопрос, заданный таким образом, дает возможность показать, что вы понимаете всю сложность ситуации.

Д. Майстер отмечает, что наиболее предпочтительной формой общения будет фраза: «Как вы думаете, насколько подходящим для вас будет, если...» — и дополните свой вопрос возможными вариантами, которые вы можете предложить для решения данной проблемы. Постарайтесь показать будущему клиенту те выгоды, которые он сможет получить, приняв ваши условия. Заинтересовавшись, будущий клиент, конечно, спросит о том, как вы собираетесь вести его дела. Однако не спешите дать четкий, ясный ответ: неизвестно, что клиент больше всего ждет услышать. Предоставьте ему на выбор несколько вариантов решения и объясните преимущества и недостатки каждого из них. Пусть он сам выбирает, при этом вы становитесь профессионалом, который уважает суждения клиента и вовлекает его в процесс.

Важно также, вместо того чтобы пытаться продать что-либо, показать, что ваша основная цель — это достижение взаимопонимания. Однако, если вы начнете торопить клиента с принятием окончательного решения, ему будет казаться, что ваша цель — продать свои услуги, а не оказать ему помощь.

Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.

Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:

• на сбор данных по определенной проблеме;

• анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных вопросов;

• определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;

• построение плана хода работ над проектом;

• определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и т.д.).

В определенной мере в некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, как мы уже указывали, в случае наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную услугу своему клиенту.

Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины, обусловившие ситуацию в организации.

На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом для консультанта является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.

В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения или когда консультант и клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были ранее оговорены.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере в принципе, с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в дальнейшем различия в их понимании.

1. Необходимо изложить понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпретацию.

2. Содержание и цели работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.

3. Подход к решению.

4. Программа требуемых работ.

5. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта.

6. Требуемые ресурсы. Речь здесь идет прежде всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.

В предложение можно включить и набросок плана предстоящих работ.

Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);

• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

• принципы оплаты работы.

Естественно, что некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту, подтверждающем изменения.

Как отмечает К. Макхем [7], заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:

• сроки;

• что включено в стоимость. Включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги и кто их будет оплачивать: клиент или консультант?

• могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;

• условия оплаты;

• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.