Конспект лекций по курсу УПИ

Экономический эффект от использования логистики

Применение логистики в сферах производства и обращения позволяет:

-снизить запасы на всем пути движения материального потока;

-сократить время прохождения товаров по логистической цепи;

-снизить транспортные расходы;

-снизить расходы на хранение или упразднить их;

-сократить затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции

сгрузом.

Высокая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:

"в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют более 50%, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров,

"большая часть оборотного капитала предприятий, как правило, отвлечена

взапасы (от 10 до 50% всех активов предприятий),

"в производстве расходы по содержанию запасов составляют до 25 - 30% от общего объема издержек.

Сокращение запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, за счет повышения надежности поставок, за счет рациональности распределения запасов, а также по ряду других причин.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товаров по логистической цепи.

Таким образом, свыше 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции. Экономический эффект от применения логистики возникает также от снижения транспортных расходов. Оптимизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются другие показатели использования транспорта. Логистический подход, как уже отмечалось, предполагает высокую степень согласованности участников товародвижения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем. Применение однотипных средств механизации, одинаковой тары, использование аналогичных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях логистической цепи образуют следующую составляющую экономического эффекта от применения логистики - сокращение затрат ручного труда и соответствующих расходов на операции с грузом.

Интегративные качества логистических систем представляют собой способность этих систем реализовывать конечную цель, которая получила название "семь правил логистики":

1. Продукт - нужный продукт.

2. Качество - необходимого качества.

3. Количество - в необходимом количестве.

4. Время - должен быть доставлен в нужное время.

21

5.Место - в нужное место.

6.Затраты - с минимальными затратами.

7.Потребитель - нужному потребителю.

Цель логистической деятельности считается достигнутой, если эти семь условий выполнены, т. е. нужный товар необходимого качества в необходимом количестве доставлен определенному потребителю в нужное время в нужное место с минимальными затратами.

4.2. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Имитационное моделирование (ситуационное моделирование) — метод,

позволяющий строить модели, описывающие процессы так, как они проходили бы в действительности. Такую модель можно «проиграть» во времени как для одного испытания, так и заданного их множества. При этом результаты будут определяться случайным характером процессов. По этим данным можно получить достаточно устойчивую статистику.

Имитационное моделирование — это метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью, с достаточной точностью описывающей реальную систему, с которой проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе. Экспериментирование с моделью называют имитацией (имитация — это постижение сути явления, не прибегая к экспериментам на реальном объекте).

Имитационное моделирование — это частный случай математического моделирования. Существует класс объектов, для которых по различным причинам не разработаны аналитические модели, либо не разработаны методы решения полученной модели. В этом случае аналитическая модель заменяется имитатором или имитационной моделью.

Имитационным моделированием иногда называют получение частных численных решений сформулированной задачи на основе аналитических решений или с помощью численных методов.

Имитационная модель — логико-математическое описание объекта, которое может быть использовано для экспериментирования на компьютере в целях проектирования, анализа и оценки функционирования объекта.

Кимитационному моделированию прибегают, когда:

дорого или невозможно экспериментировать на реальном объекте;

невозможно построить аналитическую модель: в системе есть время, причинные связи, последствие, нелинейности, стохастические (случайные) переменные;

необходимо сымитировать поведение системы во времени.

22

Цель имитационного моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой системы на основе результатов анализа наиболее существенных взаимосвязей между её элементами или другими словами — разработке симулятора (англ. simulation modeling) исследуемой предметной области для проведения различных экспериментов.

Имитационное моделирование позволяет имитировать поведение системы во времени. Причём плюсом является то, что временем в модели можно управлять: замедлять в случае с быстропротекающими процессами и ускорять для моделирования систем с медленной изменчивостью. Можно имитировать поведение тех объектов, реальные эксперименты с которыми дороги, невозможны или опасны. С наступлением эпохи персональных компьютеров производство сложных и уникальных изделий, как правило, сопровождается компьютерным трёхмерным имитационным моделированием. Эта точная и относительно быстрая технология позволяет накопить все необходимые знания, оборудование и полуфабрикаты для будущего изделия до начала производства[ . Компьютерное 3D-моделирование теперь не редкость даже для небольших компаний.

Имитация как метод решения нетривиальных задач получила начальное развитие в связи с созданием ЭВМ в 1950-х — 1960-х годах.

Можно выделить разновидности имитации:

Метод Монте-Карло (метод статистических испытаний);

Метод имитационного моделирования (статистическое моделирование).

Виды имитационного моделирования

Три подхода имитационного моделирования

23

и глобальных влияний одних параметров на другие во времени, а затем созданная на основе этих диаграмм модель имитируется на компьютере. По сути, такой вид моделирования более всех других парадигм помогает понять суть происходящего выявления причинно-следственных связей между объектами и явлениями. С помощью системной динамики строят модели бизнес-процессов, развития города, модели производства, динамики популяции, экологии и развития эпидемии. Метод основан Джеем Форрестером в 1950 годах.

Области применения

Бизнес-процессы

Боевые действия

Динамика населения

Дорожное движение

ИТ-инфраструктура

Математическое моделирование исторических процессов

Логистика

Пешеходная динамика

Производство

Рынок и конкуренция

Сервисные центры

Цепочки поставок

Уличное движение

Управление проектами

Экономика здравоохранения

Экосистема

Информационная безопасность

Релейная защита

4.3. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ССП – это методология, которая должна быть адаптирована к конкретной организационной структуре компании, а также к ее производственнотехнологической цепочке. Адаптация методологии ССП должна осуществляться последовательно, путем разработки и внедрения адекватных методик, методов и алгоритмов.

ССП имеет четыре взаимосвязанных системных составляющих: финансовая, клиентская, внутренних процессов и управления персоналом. С целью количественной оценки этих составляющих для каждой из них формируется адекватный набор показателей деятельности (количественных характеристик). Целенаправленное изменение значений количественных характеристик осуществляется путем реализации соответствующих функций управления.

25

Стратегическая карта ССП описывает стратегию предприятия посредством выбранных целей и адекватных показателей деятельности. Цели должны быть связаны цепочкой причинно-следственных отношений, начиная от факторов, отраженных в составляющей управления персоналом и далее вплоть до улучшения финансовых результатов, отраженных в финансовой составляющей ССП. Цепочка причинно-следственных связей должна быть сформирована с учетом выбранной (на уровне принятия решения) иерархической структуры стратегической карты.

Разработка показателей деятельности осуществляется на основе целей стратегической карты ССП. Основной принцип, которым необходимо руководствоваться в процессе разработки показателей деятельности – это

простота и возможность формализации показателя для его количественной оценки.

С целью единого понимания персоналом предприятия показателей деятельности, последние должны быть обоснованы и сведены в единый документ – информационный словарь, в котором должна содержаться необходимая справочная информация.

Оценка динамики изменения численных значений показателей деятельности должна осуществляться на основе норм, введенных ЛПР.

Процесс разработки показателей деятельности, формирования норм и создания информационного словаря – это процесс динамичного взаимодействия разработчиков ССП с персоналом предприятия на всех уровнях иерархии его системы управления.

Каскадирование – это процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня иерархии предприятия.

Каскадированные системы должны содержать в себе цели и показатели, которые оказывают влияние на систему показателей следующего (снизу вверх) уровня иерархии.

Точкой опоры должна быть ССП высшего уровня иерархии, которая отражает стратегию предприятия в целом.

Последовательность внедрения ССП на всех уровнях иерархии является обязательным условием для обеспечения единой стратегической направленности предприятия.

Эффективность функционирования ССП предприятия непосредственно зависит от функционирования системы вознаграждения.

Руководство предприятия должно гарантировать персоналу, что система вознаграждения соответствует доктринам, которые провозглашены в ССП.

Универсальный рецепт создания системы вознаграждения отсутствует. При создании системы вознаграждения целесообразно руководствоваться

рядом принципов, которые отражены в ССП.

Процесс создания ССП – это такой метод управления проектами, который, в случае необходимости, приводит не только к организационным изменениям компании, но и влияет на способы управления этой компанией. В этом смысле создание ССП нельзя разбить на два традиционных этапа – разработка и

26

внедрение. Процессы разработки и внедрения ССП тесно переплетены между собой и взаимно дополняют друг друга.

Трудности, которые сопровождают разработку и внедрение ССП, определяются рядом следующих негативных факторов:

-отсутствием должной поддержки со стороны руководства, необходимой для укрепления ценности ССП в организации;

-устаревшими параметрами, отражающими прошлые результаты и не имеющими отношения к факторам будущего успеха;

-системами управления, ориентированными на вознаграждение несбалансированных, в основном финансовых результатов деятельности;

-непонимание менеджерами психологических основ человеческого

поведения.

Перечисленные трудности могут быть успешно преодолены путем последовательной реализации методологических принципов ССП.

27

ЛЕКЦИЯ 5

Вопросы лекции:

5.1.Управление исполнением проекта

5.1. УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА

Конкретизируем управление исполнением проекта на примере трехуровневой организационной структуры, которой ставится в соответствие трехуровневая система сбалансированных показателей деятельности.

ССП подразделений каждого уровня имеет 4 взаимосвязанных составляющих:

-финансовая составляющая,

-клиентская составляющая,

-составляющая внутренних процессов,

-составляющая управления персоналом (обучение, развитие).

Нижний уровень организационной структуры компании определим как

оперативный, а показатели деятельности (ПД) подразделений этого уровня

(отделов) - как оперативные показатели деятельности (ОПД).

Средний уровень организационной структуры компании определим как тактический, а показатели деятельности (ПД) подразделений этого уровня

(переделов) - как тактические показатели деятельности (ТПД).

Верхний уровень организационной структуры компании – это компания в целом, а показатели деятельности компании определим как стратегические показатели деятельности (СПД).

Главная особенность построения ССП компании состоит в том, что подразделения оперативного уровня по производственно-технологическому признаку объеденены в непересекающееся подмножество подразделений, которые в конечном счете формируют переделы, т.е. подразделения тактического уровня.

Будем считать, что в соответствие с организационной структурой компании таких переделов шесть, в том числе:

-производственный передел,

-технический передел,

-маркетинговый передел,

-коммерческий передел,

-экономико-финансовый передел,

-передел управления персоналом.

Объединение подразделений среднего уровня (переделы) формирует компанию как целостную организационную структуру.

Элементы непересекающихся подмножеств нижнего уровня (в дальнейшем отделы) взаимодействуют между собой в соответствии с заданной технологической цепочкой, которая определена в положениях об отделах. Как

28

следствие, осуществляется взаимодействие элементов среднего уровня (переделов).

Формирование структуры ССП компании осуществляется в три этапа.

На первом этапе формулируются стратегические цели и определяются стратегические показатели деятельности (СПД), т.е. ПД верхнего уровня.

На втором этапе формулируются тактические цели. Последние не должны противоречить целям верхнего уровня. Кроме того, определяются тактические показатели деятельности (ТПД) таким образом, чтобы они оказывали влияние на СПД, т.е. численные значения ТПД формировали численные значения СПД.

На третьем этапе формулируются оперативные цели. Последние не должны противоречить тактическим целям и, как следствие, целям стратегического уровня. В то же время, определение оперативных показателей деятельности (ОПД) осуществляется при условии, что численные значения ОПД способны формировать численные значения СПД.

Из вышесказанного следует, что порядок расчета численных значений показателей деятельности трехуровневой системы сбалансированных показателей прямо противоположен порядку формирования этих показателей. А это значит, что построение ССП компании осуществляется в направлении от верхнего уровня к нижнему уровню, а расчет численных значений показателей деятельности в направлении от нижнего уровня к верхнему.

Базовые положения расчетных процедур

Для наглядности, осуществим анализ показателей деятельности одного из подразделений нижнего уровня. Пусть это будет, например, отдел испытаний ТС и гарантийного сопровождения КТС.

Первоначально, каждой из составляющих ССП этого подразделения необходимо экспертным путем назначить весовые коэффициенты pi таким образом, чтобы

Именно наличие численных значений весовых коэффициентов pi , i = 1,..,4 делает систему показателей деятельности сбалансированной, при условии, что для всех номеров , i = 1,..,4, pi ≠ 0.

Анализ показателей деятельности ССП отдела говорит о необходимости введения дополнительной информации для их расчета. Перечень и обоснование этой дополнительной информации, лежащей в основе расчета показателей деятельности оперативного уровня приводятся ниже.

29

Показатели затрат.

Впоказатели затрат должны входить основные (определяющие) затраты отдела в процессе функционирования затратного механизма. Число этих показателей должно быть достаточным для определения соответствующих оперативных показателей деятельности отдела. На примере рассматриваемого отдела эти показатели будут следующими:

1.Затраты (З1) на выполнение плановых работ (услуг):

2.Затраты (З2) на выполнение внеплановых работ (услуг):

3.Затраты (З3) на исправление ошибок:

4.Затраты (З4) на создание (использование) новых технологий выполнения нетиповых работ (услуг):

5.Затраты (З5) на унификацию, типизацию, модернизацию:

6.Затраты (З6) на контроль качества и стандартизацию рабочих процедур:

7.Затраты (З7) на обучение сотрудников:

Вобщем случае, число и содержание показателей затрат у отделов компании может быть различным, необходимо только, чтобы это число и содержание были бы достаточными для определения соответствующих оперативных показателей деятельности каждого отдела.

Пусть Sk – себестоимость работ (услуг) к-го отдела, а m – общее число отделов компании, включенных в программу внедрения ССП. Тогда индекс отдела

n = 1,2,…….,k, (k+1),….., m,

а индекс показателей затрат

φ(k) = 1, 2, ......, (μ-1), μ, (μ +1),…. r (k),

где r (k) – общее число показателей затрат k-го отдела. Очевидно, что с достаточной степенью точности можно записать

т.е. отождествить себестоимость Sk с суммарными затратами ∑ Зkφ(k)

φ(k)=1

r (k) показателей затрат k-го отдела.

Используя описанную выше схему, появляется возможность вычисления себестоимости работ (услуг) каждого отдела компании. А это значит, что выражение типа (1) справедливо для всех номеров индекса n независимо от числа номеров индекса φ(n).

В то же время, в соответствии с организационной структурой компании, все подразделения оперативного уровня, т.е. отделы, объединены в

30