4.6 Стратегічне планування
Стратегічне планування – інструмент, який допомагає в прийнятті управлінських рішень за такими напрямками:
- розподіл ресурсів;
- адаптація до зовнішнього середовища4
- область внутрішньої координації (з урахуванням сильних і слабких сторін);
- усвідомлення організаційних стратегій.
Етапи процесу стратегічного планування:
місія організації,
цілі організації,
аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища,
формування стратегій,
аналіз стратегічних альтернатив,
вибір стратегій,
оцінка стратегій.
орієнтований в майбутнє систематичний процес прийняття рішень Усвідомлюючи зміст процедур планування, студенту слід звернути увагу на те, що, передбачаючи майбутнє, планування завжди ґрунтується на визначених гіпотезах стану навколишнього середовища. Його вплив та зміни часто носять неоднозначний характер. Крім того, цілі підприємства можуть бути простими і складними, довго-, середньо- та короткостроковими, кількісно визначеними або ні (як переважні) тощо. Процес планування починається з визначення місії.
Місія – це сформульована вищим керівництвом і обнародувана загальна стратегічна мета організації, зміст її існування з погляду інтересів суспільства. Вона дає загальне представлення громадськості про дану організацію, її філософію й імідж, є основою для вироблення конкретних цілей (загальних і специфічних), стратегії, політики, сприяє встановленню визначеного внутріорганізаційного клімату. Місія – це те, заради чого створюється організація, її головна мета, чітко сформульована причина її існування, логічна відправна точка для вибору оптимальних рішень.
У цьому підрозділі необхідно сформулювати місію вибраного об’єкта дослідження, або обґрунтовано вдосконалити, якщо вона вже існує, використовуючи надані нижче приклади:
1) Г.Форд, який сформулював місію своєї компанії так: “Надання людям дешевого автомобіля”.
2) “Головним призначенням “Нью-Йорк таймс компані” є поліпшення суспільства шляхом створення, збору і поширення високоякісних новин, інформації і розважальних матеріалів. Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він може довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони одержать стимул до більш напруженої спільної роботи в ім’я досягнення загальної мети”.
3) Укртелеком вбачає свою місію в тому, щоб бути лідером телекомунікацій України:
задовольняти потреби підприємств та громадян України в телекомунікцаійних послугах високої якості;
забезпечувати інтереси своїх акціонерів шляхом досягнення високих фінансових результатів діяльності;
забезпечувати інтереси суспільства у створенні високорозвиненої інформаційно-телекомунікаційної інфраструктури держави;
забезпечувати доступність соціально значимих телекомунікаційних послуг для соціально вразливих верств населення.
4) Місія Chase Manhattan Bank
..Наша Місія – бути провідною міжнародною фінансовою компанією на ринках, які ми обслуговуємо. Ми надаємо фінансовий сервіс, якій сприяє успіху приватних осіб, бізнесів та країн в усьому світі. Вирішуючи проблеми наших клієнтів, створюючи можливості для наших співробітників та забезпечуючи надзвичайно високий прибуток для наших акціонерів, ми допомагаємо кожному досягти їх цілі
..Цінності:
Наша поведінка базується на фундаментальних цінностях, які включають –клієнтській фокус, повагу один до одного, командну роботу, ініціативність, професіоналізм та якість.
Після визначення місії студент повинен на основі аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища організації скласти SWOT аналіз, а саме визначити сильні та слабі сторони, можливості та погрози, а також сформулювати стратегію та цілі її розвитку. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Аналіз зовнішнього середовища – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).
Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:
а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);
в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);
г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).
Аналіз внутрішнього середовища – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.
Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.
Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансу (табл. 4.9).
Таблиця 4.9.
Сильні та слабкі сторони організації
|
Сильні сторони (+) |
Слабкі сторони (-) |
|
|
|
|
|
Актив балансу відображає наявність унікальних, особливих, специфічних якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу з максимальною об’єктивністю мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT – абревіатура 4-ох англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози.
SWOT-аналіз ґрунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:
Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?
Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?
Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?
В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:
пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;
усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.
В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів (рис.4.1).
-
Можливості:
1.
2.
.
Загрози:
1.
2.
.
Сильні сторони:
1.
2.
.
Поле" СІМ"
(сила і можливості)
Поле "СІЗ"
(сила і загрози)
Слабкі сторони:
1.
2.
.
Поле "СЛМ"
(слабкість і можливості)
Поле "СЛЗ"
(слабкість і загрози)
Рис. 4.1. Матриця SWOT-аналізу
За умови, що об’єкт дослідження є виробничим підприємством студент може сформулювати його продуктову стратегію за допомогою матриці BCG (Бостонської консалтингової групи).
BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий потенціал і тих, які виснажують ресурси організації запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка – зростання” наведена на рисунку 4.2.
Рис. 4.2. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії
(Матриця BCG)
“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.
“Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими.
“Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.
“Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.
Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів?
Менеджер має:
доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів;
“зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами;
“собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменьшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.
Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.