5.8. Контролінг інвестицій

Головна задача контролінгу інвестицій - досягнення цілей підприємства у сфері інвестиційної діяльності. До числа основних напрямків діяльності інвестиційного конт­ролінгу варто віднести:

• планування і координацію інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;

• реалізацію інвестицій (проект-контролінг);

• контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні пе­ревірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.

У задачі контролінгу інвестицій входить також ініціювання нових інвестиційних проектів і вироблення пропозицій по їх реалізації. У першу чергу це відноситься до нового інвестиційного про­екту, що забезпечує довгострокові потенціали успіху (наприклад, злиття з іншими підприємствами, відкриття нових філій і т. п.).

Стратегічний інвестиційний контролінг повинен допомогти за­безпечити використання майбутніх шансів, знижуючи майбутні ризики шляхом пристосування підприємства до змін у навколиш­ньому світі.

5.9. Контролінг інноваційних процесів

Відсутність ефективної системи керування інноваційними процесами є однією з основних причин комерційного неус­піху нововведень. Особливу важливість здобуває процес ке­рування нововведеннями в умовах зростаючої динамічності ринків. Крім того, інновації, особливо технологічні і продуктові, більшою мірою, ніж інші види діяльності підприємства, поєднані з ризиками і значними обсягами інвестицій.

Мова йде, перш за все, про такі види ризиків, як:

• технічний - імовірність того, що в процесі реалізації іннова­ційного проекту не будуть досягнуті задані техніко-експлуатаційні характеристики виробу;

• часовий, зумовлений несвоєчасною реалізацією інноваційно­го проекту: «пізній» вихід на ринок може означати втрату конку­рентоспроможності продукту або його непотрібність для сучасних умов і вимог;

• економічні (фінансові), що виникають у результаті переви­щення фактичних витрат ресурсів над запланованими; продукція може виявитися дуже дорогою і такою, що не продається, що може призвести до втрати ліквідності підприємства.

Інновації на підприємстві можна розглядати як окремі проекти, тому що їм властиві всі ознаки проекту:

• інновації сполучені з новизною і нерегулярністю, а отже, з невизначеністю;

• інноваціям властиві комплексність і слаба структурованість;

• інноваціям властиві ризики, перераховані вище;

• інновації мають чітко виражену мету, визначені за змістом, обмежені за часом реалізації і спрямовані на зміни;

• бюджет інновацій, як і будь-якого проекту, обмежений;

• інноваційний процес можна розчленувати на фази з про­міжними цілями і задачами.

Таким чином, для керування інноваціями може бути викорис­тана методологія «керування проектами» (Project management).

При керуванні проектами на підприємстві можуть використовува­тися різні організаційні форми. У найпростішому випадку керівники підприємства самостійно виконують функції інтеграції окремих про­грам, етапів і фаз проекту. Іноді координаційно-інтегрувальну функції покладаються на спеціальні комітети, що відповідають за реалізацію проектів (нововведень). Нерідко рішення цих комітетів виявляються чисто консультативними, тоді як для успішного виконання етапів про­екту потрібні конкретні дії. Тому найбільшого поширення набув інсти­тут спеціальних помічників керівника — керуючих проектів.

Можливі різні схеми вбудовування проектних груп в органі­заційні структури керування підприємством.

У структурах з функціональною координацією керівник (керу­ючий) проекту і підлеглі йому працівники відіграють допоміжно-координуючу роль. Керівник проекту налагоджує зв'язок між функціональними підрозділами і координує роботи з проекту, ви­конуючи при цьому функції помічника керівника з питань реалі­зації проекту. Основою влади керівника проекту є його професійна компетентність і особисті якості. При такій схемі ніхто, крім вищого керівництва, не несе відповідальності за витрати і майбутній при­буток від проекту. Керівників функціональних підрозділів цікавить виконання «своєї» роботи в рамках виділеного бюджету.

При винятково проектному керуванні формуються одна або кілька груп, в яких зосереджуються матеріальні, людські і фінан­сові ресурси. Створюється автономна лінійно-функціональна орган­ізація, підрозділи якої розв'язують конкретні задачі проекту - про­ектування і розробку продукції, виробництво, керування фінанса­ми, відношення із субпідрядниками і постачальниками і т. п.

У матричних структурах керівники проектів взаємодіють з керівниками функціональних підрозділів, налагоджуючи гори­зонтальні зв'язки. Можливе формування тимчасових проектних груп з числа співробітників функціональних підрозділів. Керів­ник функціонального підрозділу, залишаючись лінійним керів­ником своїх підлеглих, включених до проектної групи, відпові­дає за їх підготовку, підвищення кваліфікації, оплату, інформаційне забезпечення.

Керівник проекту визначає зміст і терміни виконання робіт за про­ектом, координує технічну і фінансову сторони проекту. Функціональ­ний керівник відповідає за методи досягнення поставлених цілей.