Тема 7. Збалансована система показників у формуванні обліково-аналітичного забезпечення управління підприємством

7.1. Характеристика сучасних методів управління на підприємстві та обґрунтування необхідності запровадження збалансованої системи показників

7.2. Методичні підходи до формування системи показників оцінки діяльності підприємства

7.3. Роль бухгалтерського обліку в розвитку системи збалансованих показників

Економічна ситуація в Україні зумовлює використання українськими підприємствами сучасних підходів, інструментів та методів управління організацією для забезпечення їх конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішніх ринках. Вирішальне значення має стратегічне управління як один із сучасних підходів ефективної адаптації до мінливого зовнішнього середовища, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового успіху підприємства. Все більше українських фірм розуміють переваги застосування системи стратегічного управління, здійснюючи стратегічне планування, маркетинг, стратегічний аналіз, розроблення стратегій, у т.ч. маркетингових тощо.

Існує значна кількість підходів до вибору стратегій управління організацією, у т.ч. маркетингових стратегій. У більшості випадків вибір стратегії має суб’єктивний характер, також існує ряд матричних моделей, які враховують лише два фактори, але вибір стратегії вимагає більш комплексного, системного підходу – саме таким є збалансована система показників (ЗСП).

Збалансована система показників значно розширює можливості стратегічного планування, роблячи його більш реальним. З цієї причини розробки щодо формування і використання цієї концепції в системі управління вітчизняних підприємств мають велике перспективне значення і заслуговують на увагу з боку науковців і практиків.

Збалансована система показників − це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.) (рис. 7.1). Вона трансформує місію і загальну стратегію організації у систему взаємозв’язаних показників.

Рис. 7.1. Комплекс категорії «збалансована система показників»

Концепція ЗСП вигідно відрізняється від інших концепцій тим, що фінансові й нефінансові індикатори інтегруються з урахуванням причинно-наслідкових зв’язків між результуючими показниками і ключовими факторами, під впливом яких вони формуються.

Чотири проекції Каплана і Нортона («Фінанси», «Клієнти», «Навчання та кар’єрний ріст», «Внутрішні бізнес-процеси») являють собою організаційну структуру. Ніщо не заважає компаніям залежно від конкретної ситуації доповнити модель, зображену на рис. 7.2, ще однією або двома таблицями, хоча істотна перевага ЗСП – її сконцентрованість і якість подання інформації.

На практиці досить часто виникають труднощі саме під час реалізації стратегії: помітний серйозний розрив між стратегічними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.

Збалансована система показників ефективно вирішує всі ці проблеми, керуючи такими ключовими процесами, як переведення бачення в стратегії; доведення стратегій до всіх рівнів системи управління; бізнес-планування і розподіл ресурсів; зворотний зв’язок, навчання і поточний моніторинг виконання стратегії.

Рис. 7.2. Збалансована система показників

Отже, ЗСП можна розглядати як організаційну структуру, яка дає змогу розширити можливості вимірювання, оцінювання і контролю на рівні стратегічного й операційного управління фірмою. Традиційну структуру ЗСП можна досить легко модифікувати, проте у ній фактично неможливо обрати кінцевий орієнтир, тобто базовий показник, за яким можна вимірювати успішність реалізації стратегії та ефективність функціонування фірми. Є й певні труднощі у процесі створення цієї системи (табл. 7.1).

Таблиця 7.1. Недоліки у створенні та впровадженні ЗСП на підприємстві

Структурні недоліки	Організаційні недоліки
	у керівництві	у часових рамках
нефінансові показники лише виявляють дефектність і недостатність фінансових; - показники дуже загальні й не вказують працівникам на необхідну для досягнення успіху поведінку; показники не можуть бути базою для вирішення питання про розміщення ресурсів, визначення стратегічних ініціатив і створення фінансової підтримки	невідпрацьованість процесів реалізації; - повноваження з розроблення і розвитку ЗСП делегуються середньому рівню менеджерського складу; застосування до поточної господарської діяльності оцінних методик не приводить до позитивного прориву в діяльності; - ЗСП не може бути створена способом запозичення досвіду інших компаній	надмірна інтенсивність і тривалість пошуку найбільш досконалого варіанта ЗСП; - відсутня можливість отримання достатньої інформації з ряду оцінних показників; - розробники переорієнтовуються на пошук і створення надійних інформ-систем, що надовго відволікає їх від розроблення ЗСП; виключення можливості нагромадження досвіду

В Україні були спроби з впровадження і використання збалансованої системи показників як інструменту стратегічного управління організацією, але їх дуже мало. Накопичений досвід багатьох провідних закордонних фірм може бути корисним для успішних українських компаній. Збалансована система показників має свої переваги та недоліки, що стосуються її застосування на підприємстві (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Переваги та недоліки ЗСП у застосуванні на підприємстві

Збалансована система показників приносить найбільшу користь, коли організація проходить через етап трансформації від однієї бізнес - моделі до іншої, коли міняє фокус із продукту на споживача.

Проблема на такому перехідному етапі полягає в тому, щоб змусити працівників, що звикли до певного стилю й принципу ведення справ, пристосуватися до нового підходу у створенні вартості. Керівникам потрібно не тільки самим вчасно усвідомити необхідність змін і зрозуміти, які саме зміни необхідно внести в систему показників, але й зуміти донести це до працівників, щоб люди могли швидше адаптуватися до конкурентної ситуації, що змінилася. Процес становлення ЗСП на підприємстві поділяється на етапи, а саме: власне створення ЗСП; стратегічне навчання та комунікації з персоналом; підготовка бізнесу; аналіз та управління бізнес-процесами; управління знаннями та подальше навчання працівників підприємства.

Для вдалого впровадження ЗСП на підприємстві слід ретельно розробити кожний з її етапів. Існує безліч схем з розроблення збалансованої системи показників на підприємстві залежно від галузі та виду діяльності, а також від специфіки організації самого підприємства.

Умовно процес розроблення системи збалансованих показників можна подати у вигляді декількох етапів (рис. 7.4).

Рис. 7.4. П’ятиетапна модель розроблення збалансованої системи показників ЗСП може застосовуватися для досягнення таких цілей, як:

• роз’яснення прийнятої стратегії;

• доведення стратегії до співробітників організації;

• узгодження зі стратегією завдань підрозділів і персональних цілей

співробітників;

• ув’язування стратегічних завдань із довгостроковими цілями й річним бюджетом;

• виявлення й координація стратегічних ініціатив;

• періодичний і систематичний перегляд стратегії;

• установлення зворотного зв’язку для коригування стратегії.

Застосування ЗСП починається, як правило, з оголошення корпоративної стратегії й визначення загалом етапів її реалізації. До таких належать:

• розроблення показників (скласти список показників, що відбивають найважливіші фактори успіху);

• виявлення причинного зв’язку (вибрати показники, що стосуються причиннонаслідкових відносин, щоб намітити конкретну логіку створення цінності);

• розроблення ієрархії карт показників (після розроблення карти показників для всієї організації підготувати додаткові карти для кожного підрозділу);

• установлення зв’язку з оплатою (погодити винагороду працівників за успіхи в ЗСП);

• підготовлення інфраструктури інформаційних технологій (привести збір даних і звітність у відповідність до логіки ЗСП; конфігурувати й управляти системними компонентами, потрібними для створення інтегрованої системи);

• одержання й використання зворотного зв’язку (проводити періодичні наради для оцінки зворотного зв’язку й підтримки безперервного поліпшення).

Таким чином, за допомогою впровадження ЗСП на підприємстві існують можливості отримання очікуваного результату незалежно від поставлених цілей, також виникають зміни в організаційній структурі підприємства.

Набір показників задає основу для формування стратегії компанії й включає кількісні характеристики для інформування співробітників про основні фактори успіху сьогодні й у майбутньому. Формулюючи очікувані результати, компанія ставить мету й створює умови для її реалізації, а вище керівництво спрямовує енергію, здібності й знання співробітників на розв'язок завдань довгострокової перспективи.

Ключові показники ефективності розробляються на основі стратегічних карт.

Стратегічна карта − досить простий і наочний спосіб відбиття стратегії організації, її цілей і напрямків розвитку (рис. 7.5). Але це не тільки вдалий спосіб ілюстрування стратегії, але й сильний інструмент комунікації даної стратегії співробітниками.

Рис. 7.5. Модель побудови стратегічної карти для підприємства

Після підтвердження корпоративної стратегічної карти розробляються карти для дочірніх філій, регіональних точок і департаментів.

Позитивний ефект впровадження системи КПЕ обумовлений підвищенням загальної ефективності діяльності компанії, оскільки при дієвості системи кожний співробітник фірми усвідомлює зв’язок між своїми конкретними обов’язками й стратегічними цілями компанії. Керівники, володіючи механізмом підтримки ухваленого рішення, мають можливість виміряти ефективність роботи кожного підрозділу й можуть впливати на процес реалізації стратегій компанії.

Таким чином, підсумовуючи вище викладене, можна сказати, що серед існуючих методів формування стратегії оптимальним варіантом є використання збалансованої системи показників, яка не тільки спрямована на підвищення операційної ефективності (покращення якості продукції, зменшення часу обробки замовлення, тривалості виробничого циклу, зменшення вартості тощо), а й є інструментом управління стратегією.

Інформаційну базу розробки та забезпечення подальшого функціонування даної системи можна представити наступними групами:

1. Джерела даних планового характеру.

2. Джерела облікового характеру.

3. Джерела нормативного характеру та інші позаоблікові джерела інформації (нормативні акти, якими слід керуватися при веденні господарської діяльності, технічна, технологічна документація, результати маркетингових досліджень тощо).

Отже, першим етапом впровадження системи збалансованих показників є встановлення причинно-наслідкових зв’язків між стратегічними цілями підприємства та показниками даної системи. Даний етап доцільно розбити на підетапи:

1. формування пріоритетних цілей в розрізі п’яти блоків показників з врахуванням ресурсного забезпечення можливості їх досягнення;

2. розмежувати показники за блоками за їх пріоритетним впливом, опис алгоритму їх розрахунку та граничнодопустимі рівні значень;

3. визначити тенденцію значення показника та її характер (негативна та позитивна, в т.ч. з низьким, середнім та достатнім темпами приросту),

4. визначити взаємозв’язок з показниками інших блоків;

5. сформувати ключові показники за блоками на підставі аналізу;

6. укрупнення показників, шляхом виділення синтетичних показників, які будуть виноситися на загальну стратегічну карту підприємства.

Після встановлення взаємозв’язків між групами показників наступним (другим) етапом є розробка стратегічної карти підприємства та стратегічних карт відповідних структурних підрозділів. Ефективне використання збалансованої системи передбачає передачу відповідальності групам на місцях.

Фінансовий блок, блоки ―Навчання та перспективи зростання‖, ―Внутрішньогосподарські процеси‖, ―Клієнти‖, ―Соціальна сфера‖ можуть бути охарактеризовані (оцінені) показниками, що згруповані в табл. 7.2, з врахуванням інформаційної спрямованості кожного блоку та взаємозалежності, що існує між ними.

Таблиця 7.2. Показників системи BSC за основними блоками при розробці стратегічних карт

Третім етапом є налагодження внутрішньої комунікації для досягнення оперативного реагування на негативні відхилення в діяльності, що забезпечить безамплітудність в реалізації стратегічної мети. Засобом налагодження внутрішньої комунікації є раціональна організація документообігу через розробку відповідного графіку, а також розгалуженість аналітичної інформації, що генерується в системі бухгалтерського обліку в оперативному режимі (надання попереджувальної інформації) про негативні відхилення діяльності в розрізі сегменту та підприємства.

Впровадження системи збалансованих показників в практику господарювання повинно здійснюватися на основі функціонуючої системи бюджетування, що створить можливість розширення аналітичних меж бухгалтерського обліку з можливістю оперативного контролю за діяльністю сегментів в межах суб’єкта господарювання.

При формуванні показників фінансового блоку та встановленні взаємозалежностей з показниками інших блоків слід акцентувати увагу на якості прибутку. Природа даної необхідності, виходить з того, що будь-який суб’єкт господарювання на певному етапі свого розвитку вичерпує можливість підвищення темпів зростання фінансово-економічних показників шляхом впровадження заходів з мобілізації управлінських дій. В міру цього вагоме значення набирають якісні чинники, які забезпечують розвиток діяльності в довготривалій перспективі.