Тема 3. Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель bcg). Аналіз конкурентних позицій підприємства (модель ge / McKinsey). Матриці спрямованої політики (модель Shell / dpm).

1.Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель BCG).

2.Аналіз конкурентних позицій підприємства (модель GE / McKinsey)

3. Матриці спрямованої політики (модель Shell / DPM).

1. Існує декілька різних методів аналізу секторів бізнесу підприємства або позицій його окремих господарських підрозділів у різних галузях. У міжнародній практиці найчастіше використовують моделі аналізу, подані у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці.

Кожна матриця має свій алгоритм зіставлення показників. Наприклад, матриця Бостонської консалтингової групи ( BCG ) "Зростання галузі / Частка ринку" дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку.

Головна увага в моделі BCG зосереджується на грошових потоках підприємства, які або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок проведення таких операцій. Вважається, що рівень надходження або витрачання коштів перебуває у дуже тісній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки підприємства на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу підприємства визначають темп, у якому воно буде використовувати кошти.

У моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважаються зростання рентабельності і прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказаних цілей, обмежується чотирма варіантами:

збільшення частки підприємства на ринку;

боротьба за збереження існуючої частки на ринку;

максимальне використання існуючого становища бізнесу підприємства на ринку;

відмова підприємства від даного виду бізнесу.

На осі абсцис вимірюються конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Отже, модель BCG являє собою матрицю розміром 2 х 2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис. 2.1).

Рис. 3.1. Модель BCG "Зростання / Частка"

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає лише один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Іноді на кожному колі (секторі бізнесу) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку підприємства на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків це необов'язково.

Особливо необхідно зазначити, що поділ матриці на дві частини за допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній, відповідно, з більш низькими темпами. Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів:

високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектору бізнесу на ринку;

низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектору бізнесу на ринку;

високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка сектору бізнесу на ринку;

низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка сектору бізнесу на ринку.

Кожен із цих квадрантів у моделі BCG має умовну назву. Наприк­лад, "зірки" - сектори бізнесу, які вважаються найперспективнішими і найціннішими для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються, і посідають чільне місце серед конкурентів. Відомо, що позиція лідера надає підприємству багато переваг і тому зірки мають найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні із зовні.

Сектори бізнесу, що мають умовну назву "дійні корови", також вважаються дуже цінними для підприємства. За рахунок "дійних корів" відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або укорінення у відповідній галузі. "Дійні корови" перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дає змогу їм заробляти значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія "дійних корів" є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів - претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу переважно не є значним.

Набагато важче визначити цінність таких секторів бізнесу як "важкі діти". Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких "важких дітей" надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення балансу сил у галузі, пов'язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу "важких дітей". Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагається або перетворювати "важких дітей" на "зірок", або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають "собаки". їхній бізнес розвивається дуже повільно, і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно "собаки" перетворюються на непотрібний вантаж для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збитків, що досить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у квадрантах матриці BCG і напрямів внутрішніх фінансових (грошових) потоків.

Головний фінансовий (грошовий) потік, який можна визначити на матриці BCG, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від "дійних корів" до "важких дітей". Сектори бізнесу, які належать до категорії "важких дітей", повинні з часом переходити до категорії "зірок", а для цього потрібні інвестиції, оскільки "важкі діти" великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

Позиції "зірок", як правило, здаються найбільш привабливими для фірм. У той же час ці напрями потребують постійного припливу коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій може становити 5—10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може підтримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують "зіркові" сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, дуже часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель "перевантажений" видами бізнесу з категорії "дійних корів". Така ситуація неодноразово траплялася у галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій тощо).

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до "дійних корів", може мати негативні наслідки для підприємства. "Дійні корови", дійсно, дають цілком визначений пристойний дохід, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону "дійних корів" потрапляють переважно ті види бізнесу, чий життєвий цикл перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з "дійних корів", намагаються або інвестувати кошти у власні розробки "зіркових" напрямів бізнесу, або поглинати "зіркові" компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених "дійними коровами", належить інвестиціям у "зіркові" сектори бізнесу

Наступний пріоритет надається "важким дітям", стосовно яких є надія, що вони з часом можуть посісти сильні позиції у категорії "зірок". Безнадійні "важкі діти" або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство нездатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії "собак" можуть стати дуже вагомими для підприємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимагати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель BCG передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання й утримання свого ринку - на стадії зростання, а цілі щодо отримання і розподілу доходу - лише на стадії зрілості життєвого циклу.

Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені "зіркові" види діяльності, переведення деяких "важких дітей" у "зірки", які у майбутньому обіцяють стати "дійними коровами".

Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу у стратегічному просторі, визначеному моделлю BCG, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій (табл. 4.1).

Рекомендовані з допомогою моделі BCG стратегії для різних секторів бізнесу не слід тлумачити як абсолютно адекватні та однозначні. Потрібно розуміти, що модель BCG разом із незапереч­ними позитивними сторонами має недоліки і обмеження.

Таблиця 3.1. Рекомендовані стратегії для секторів бізнесу відповідно до моделі BCG

Сектори бізнесу	Рекомендовані стратегії
Зірки	Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку
Важкі діти	Або йти на збільшення присутності на ринку, або зміцнювати позиції, або скорочувати бізнес
Дійні корови	Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку
Собаки	Або зберігати свої позиції на ринку, або скорочувати обсяги діяльності, або виводити цей вид бізнесу з господарського портфеля підприємства

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель BCG неодноразово критикувалася як теоретиками, так і практиками. Узагальнюючи всю критику цієї моделі, можна зробити такі зауваження:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само, як і частки ринку) для секторів бізнесу. Незначна зміна у визначенні може призвести до значних змін частки ринку, а далі - до зовсім інших результатів аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінено. Багато факторів впливають на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де рівень конкуренції невисокий або обсяги виробництва незначні.

4. Високі темпи зростання - це лише одна, але далеко не головна ознака привабливості галузі.

2. Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами BCG, стимулював методичні дослідження у цій галузі. Вже на початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Co. Ця модель отримала назву "модель GE/McKinsey" і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що у ній вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

У центрі уваги моделі GE/McKinsey перебуває майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (виключно кількісні параметри), але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби (параметри, які досить важко визначити кількісно).

По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних секторів бізнесу). Параметри, за допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві, їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Матриця GE / McKinsey має формат 3x3, тобто складається з дев'яти клітинок (рис. 2).

Рис. 3.2. Структура матриці "Привабливість галузі / Позиція в конкуренції"

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, "бульбашок", центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги організації на ринку (вісь X). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показується сегментом у цьому колі.

Для побудови матриці та позиціонування на ній СОБ необхідно:

Оцінити привабливість галузі, що включає виконання наступних процедур:

• обрання істотних критеріїв оцінки (ключових чинників успіху для даного галузевого ринку);

• визначення значимості кожного чинника у контексті корпоративних цілей (сума значимості рівна одиниці);

• надання оцінки ринку за кожним з обраних критеріїв від одиниці до п’яти (від непривабливого до дуже привабливого);

• множення значимості на оцінку і поєднання отриманих значень за всіма чинниками, і в результаті отримання зваженої оцінки привабливості ринку даної СОБ.

Проаналізувати конкурентну позицію бізнесу з використанням аналогічної процедури (при цьому рівень кожної конкурентної переваги задається порівняно з найвпливовішим конкурентом).

Внести проранговані на попередніх етапах бізнес-портфелі (СОБ) і їх параметри в матрицю, що відображаються на сітці матриці у вигляді кіл, кожне з яких відповідає загальному обсягу продажу на визначеному ринку, а частка бізнесу підприємства показується сегментом у цьому колі. При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими параметрами відповідних СОБ.

На основі побудованої матриці здійснити аналіз з урахуванням впливів змін зовнішнього середовища, що прогнозуються на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу (табл. 3.3). За результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію підприємства на цьому ринку.

Таблиця 3.2. Характеристика зон позиціонування портфелю бізнесів матриці GE/McKinsey за напрямками стратегічних дій

Зона	Характеристика	Стратегія
1	2	3
“Переможець” (1)	Висока привабливість – сильна конкурентоспро-можність (“зірки”)	Відповідає стратегія, направлена на захист свого стану переважно за допомогою додаткових інвестицій
“Переможець” (2)	Висока привабливість – середня конкурентоспро-можність	Необхідним є виявлення підприємством своїх сильних і слабких сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій для отримання максимальної вигоди із своїх сильних сторін та покращення слабких
“Переможець” (3)	Середня привабливість – сильна конкурентоспро-можність	Підприємству необхідно виявити найбільш привабливі ринкові сегменти та інвестувати саме в них, збільшувати обсяги виробництва і збільшувати прибутковість підприємства
Середній бізнес	Середня привабливість – середня конкурентоспро-можність	Стратегія поведінки проявляється в застережливих діях: інвестуванні лише в дуже прибуткові та найменш ризиковані бізнеси
Генератор прибутку	Низька привабливість – сильна конкурентоспро-можність (“дійні корови”)	Пріоритетна стратегія – низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат
“Переможений” (1)	Середня привабливість – низька конкурентоспро-можність	Доцільно шукати можливості розвитку в областях з низьким рівнем ризику, розвивати ті області, в яких цей бізнес має низький рівень ризику; намагатися сильні сторони бізнесу перетворювати в прибуток, а якщо це неможливо то залишити дану бізнес-область
“Переможений” (2)	Низька привабливість – середня конкурентоспро-можність
“Переможений” (3)	Низька привабливість – слабка конкурентоспро-можність (“собаки”)	Стратегія продовження діяльності без інвестицій, вихід товару з ринку

Особливістю матриці “привабливість-конкурентоспроможність” є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. У матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці “зростання – частка ринку”: “знаки питання”, “зірки”, “дійні корови”, “собаки”.

Ця матриця в порівнянні з Бостонською (BCG) є більш довершеною, оскільки в ній розглядається істотно більша кількість чинників, внаслідок чого вона не призводить до спрощених висновків. Вона гнучкіша, оскільки показники обираються, виходячи з конкретної ситуації.

Основні недоліки, які властиві матриці GE/McKinsey: труднощі врахування всіх особливостей ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), велика кількість критеріїв при виборі стратегії. При зростанні кількості чинників більш складною проблемою є їх вимірювання; суб’єктивність оцінок позицій СОБ; статичний характер моделі; загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів. Серйозні проблеми може викликати визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку).

У цілому модель рекомендує занадто поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу. Тому на практиці застосовують різноманітні модернізовані варіації моделі GE/McKinsey, в яких найчастіше закладено принцип збільшення кількості факторів, що враховуються в процесі стратегічного аналізу, або збільшення кількості варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

3. У 1975 р. британо-голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування модель, яка отримала назву “матриця спрямованої політики” або модель “Shell” – DPM (The Directional Policy Matrix). Модель є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі ВСG та продовженої в моделі GE/McKinsey. Вона синтезує можливості попередніх двох матриць (оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі – матриця “зростання – частка ринку”; оцінку віддачі інвестицій, тобто показника більш віддаленої перспективи – матриця “привабливість-конкурентоспроможність”), при цьому має принципові особливості (табл. 3.4).

Таблиця 3.4. Спільні риси моделі “Shell” – DPM з BCG і GE/McKinsey та її особливості

Спільні риси моделі “Shell” – DPM з
BCG	BCG та GE/McKinsey	GE/McKinsey
1	2	3
Критерій стратегічного вибору базується на оцінці напрямів грошових потоків, що є показником короткострокового планування	Мають вигляд двофакторної моделі	Стратегічний простір моделей поділений на 9 частин (3х3). Базуються на великій кількості як якісних, так і кількісних показників діяльності, оцінка яких дозволяє позиціонувати СОБ за напрямами Критерій стратегічного вибору базується на оцінці віддачі інвестицій, що є показником довгострокового планування Необхідність вибору факторів зі значним впливом за допомогою вагових коефіцієнтів
Відмінні риси моделі “Shell” – DPM
Орієнтує менеджерів на перерозподіл певних потоків із бізнес-областей, що спрямовують грошову масу в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому (тобто розглядає діяльність в перспективі)	Можуть розглядатися види діяльності, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, а тому розгляд зміни картини стратегічного позиціонування видів діяльності є невід’ємною частиною моделі	Зосереджено більшу увагу на кількісних параметрах діяльності. Значна увага приділена напрямам грошових потоків та їх взаємозв’язку з перспективними напрямами розвитку діяльності

Поява моделі “Shell” – DPM зумовлена необхідністю вибору довгострокової інвестиційної стратегії у нестабільних економічних умовах, викликаних світовою енергетичною кризою та неспроможністю зробити це за допомогою вже відомих методик стратегічного аналізу.

Модель “Shell” – DPM є двовимірною матрицею, осі якої відображають параметри конкурентоспроможності СОБ (вісь У) та перспективи розвитку галузі (вісь Х) і складається з 9 клітин (3x3) (рис. 7.3).

Рис. 3.3. Матриця “галузева привабливість – конкурентоспроможність” (направленої політики)

Показники конкурентоспроможності секторів бізнесу представлені переліком: відносна частка ринку, охоплення мережі дистриб’юторів, ефективність мережі дистриб’юторів, технологічні навики, ширина і глибина асортиментного портфелю, обладнання і розташування, ефективність виробництва, крива досвіду, виробничі запаси і якість продукції, науково-дослідний потенціал, економія та масштаби виробництва, до та післяпродажне обслуговування.

Перспектива розвитку ділового сектору включає показники: темпи зростання галузі, відносна галузева норма прибутку, ціна покупців, прихильність покупців до товарної марки, важливість конкурентного упередження, стабільність галузевої норми прибутку, технологічні бар’єри для входу в галузь, значення договірної дисципліни у галузі, вплив постачальників та держави в галузі, рівень використання галузевих потужностей, здатність продукції до заміни, імідж галузі в суспільстві.

Модель “Shell” – DPM має можливість обрати певну стратегію залежно від визначених пріоритетів: орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік. Вона орієнтує на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

У випадку посиленої уваги до потоків грошових коштів оптимальним вважається розвиток позицій підприємства з нижніх лівих клітин матриці “Shell” – DPM до верхніх правих. Це означає, що кошти, зароблені підприємством на стадіях “Акумулювання прибутку” (7) і “Повільне згортання бізнесу” (4), використовуються для інвестицій у такі сектори бізнесу, яким відповідають позиції “Посилення позицій”(3) і “Посилення активності”(6).

Стратегічний баланс передбачає, насамперед, баланс зусиль підприємств у кожній з галузей (секторів бізнесу) залежно від стадії життєвого циклу, у якій вони перебувають. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнесу завжди буде достатньо фінансових ресурсів для того, щоб підтримати відтворювальний цикл підприємства шляхом інвестування у нові перспективні види діяльності (передбачає, що види діяльності, які утворюють основну масу доходу, мають достатній обсяг продажу, щоб фінансувати діяльність, яка розвивається).

Як і багато інших моделей стратегічного аналізу та планування, модель “Shell” – DPM є описово-інструктивною (може використовуватися як для опису фактичної чи очікуваної позиції, так і для визначення можливих стратегій) та призначена допомагати в прийнятті стратегічних рішень. Однією з можливостей цієї моделі є візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки вона не прив’язується до фінансових показників, і тому не підвладна впливу факторів, які можуть обумовити виникнення помилок (наприклад, інфляції). Для того, щоб побачити зміни за певний період, необхідно скористатися результатами аналізу для кожного періоду та порівняти їх.

До переваг моделі “Shell” – DPM слід віднести:

• можливість підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ;

• позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту;

• вирішення проблеми поєднання якісних і кількісних показників в єдину параметричну систему.

Серед недоліків виділяють:

• умовний вибір показників для стратегічного аналізу;

• суб’єктивізм у визначенні кількісної оцінки показників;

• важкість оцінки найбільш суттєвих показників та достатньої кількості для аналізу;

• “зважування” показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

• неточність результатів порівняння СОБ, які належать до різних галузей (пов’язано з помітною залежністю показників від галузі);

• сфера використання моделі обмежена рамками капіталомістких галузей (нафтопереробка, металургія).

Як і багато інших моделей стратегічного аналізу та планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер чи аналітик може використовувати модель як для опису фактичної або очікуваної позиції, що визначається відповідними показниками, так і для визначення можливих стратегій. Модель Shell/ DPM призначена для того, щоб допомагати приймати стратегічні управлінські рішення, а не заміняти їх.