23. Мотивация персонала

Мотивация труда — внутреннее или внешнее побуждение к определенному трудовому поведению.

Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Основными факторами, определяющими трудовую мотивацию персонала (от низовых звеньев до высшего руководства) организации и его стремление к повышению результативности труда, являются:

• потребности работника, которые хочет удовлетворить;

• блага (материальные или нематериальные), способные удовлетворить эти потребности;

• особенности личности работника, его установок и ценностей;

• эмоциональную предрасположенность человека к труду,

• интерес и вовлеченность в процесс труда;

• характер работы и интерес к ней со стороны работника;

• ожидания работника и удовлетворенность результатом

• волевые качества работника, его настойчивость;

• трудовая этика работника;

• условия труда, созданные в организации;

• побуждения, исходящие от организации;

• наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

Руководитель может сформировать у работников мотив труда, если:

• в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

• он способен объяснить работнику, какие трудовые действия необходимо совершить для получения этих благ;

• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

• у человека существует уверенность в том, что получение необходимых ему благ реально.

Трудовая мотивация работников зависит от условий труда включают в себя факторы, которые влияют на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести:

• наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

• физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

• поведение коллег и непосредственного руководителя;

• четкость поставленных перед работником задач и оценку человеком их целесообразности;

• политику администрации в отношении работающего персонала и установленные на предприятии правила поведения;

• информированность работника о будущем предприятия.

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, представляющих собой способы целенаправленного воздействия на работников организации. В основе их классификации лежат те мотивы, на активизацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на следующие:

• административные;

• экономические;

• социально-экономические;

• социально-психологические.

В основе выбора и реализации этих методов лежат следующие принципы:

1. целенаправленности, т. е. их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2. реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3. системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4. адаптивности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменя ющейся ситуации;

5. эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных за тратах на разработку и реализацию мероприятий, реализующих метод.

Без использования административных методов воздействия на персонал не обходится ни одна сколько-нибудь крупная организация. С их помощью устанавливается:

• что конкретный сотрудник должен делать на своем рабочем месте, каковы его права, за что он несет ответственность, кому он подчиняется;

• на какой основе сотрудники объединяются в подразделения;

• каким образом происходит взаимодействие сотрудников в процессе трудовой деятельности.

В совокупности административные методы:

• требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

• оказывают прямое воздействие на сознание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

• предполагают наличие и использование действенной системы контроля поведения сотрудников и исполнения приказов и распоряжений;

• требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;

• являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

• позволяют установить строгую дисциплину в организации;

• обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

• мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы не всегда благосклонно воспринимаются людьми и способны обеспечить лишь минимально допустимый уровень результативности. Однако можно утверждать, что:

• грамотное их использование позволяет сберечь время и эмоциональную энергию руководителя, экономические ресурсы организации;

• их игнорирование зачастую приводит к необходимости экстренного, а значит не всегда продуманного и обоснованного использования экономических и социально-психологических ме тодов мотивации сотрудников.

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом.

Основными требованиями, предъявляемыми к системе материальной мотивации персонала, являются нижеследующие:

1. Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

2. Персонифицированность материального вознаграждения каждого работника в зависимости от конечных результатов его труда. При этом важны два момента.

а) Человек должен знать, что является конечным результатом его труда, в чем он измеряется и кто занимается этими измерениями.

б) Человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением. Не имеет смысла привязывать вознаграждение, получаемое рабочим-станочником, к результатам работы всего предприятия, выраженным в величине получаемого дохода или прибыли. Ведь между ними дистанция огромного размера. Человек может добросовестно вытачивать какие-либо втулки с заданным уровнем качества. Однако из-за ошибок службы маркетинга эти втулки могут не находить сбыта. Естественно, что доходы и прибыль предприятия будут снижаться, но на зарплате станочника это отражаться не должно. Он имеет полное право полностью получать зарплату за выполненную им работу. Если же администрация предприятия попытается компенсировать просчеты службы маркетинга за счет заработной платы рабочих, то конфликт неминуем.

3. Открытость (прозрачность) системы оплаты труда работников всех категорий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше или меньше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации.

4. Помимо зарплаты люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором только в том случае, если она правильно позиционируется в сознании руководителя и работника.

5. Человека лучше премировать, чем штрафовать. Любому человеку нравится, когда его хвалят за хорошие поступки, а не ругают за плохие. Это вполне естественно. Поэтому система мотивации должна акцентировать внимание на позитивных поступках сотрудников и игнорировать негативные.

В своей совокупности социально-экономические методы:

• предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;

• вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;

• свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках.

Эти методы можно разделить на три группы.

Первая группа включает методы создания и поддержания в организации условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию. Сюда прежде всего относятся:

• методы обеспечения нормальных санитарно-гигиенических условий для работников;

• методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статуса. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной билет, в других оплачивается мобильный телефон, в третьих арендуется бассейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Однако как мотиватор это зачастую не работает. Чаще всего это воспринимается как компенсационная выплата. Поэтому неудивительно, что многие сотрудники возмущаются: «Почему так мало?».

Поэтому социальные выплаты должны:

• быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и их вкладом в ее общую результативность;

• соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени;

• быть действительно востребованными со стороны сотрудников;

• восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации.

Эти требования, предъявляемые к социальным выплатам, имеют три следствия:

• социальные выплаты не должны быть едиными для всех сотрудников организации;

• социальные выплаты должны производиться за конкретный период (квартал, год), проработанный человеком в организации;

• свои социальные выплаты сотрудник должен постоянно зарабатывать (это выплаты, а не проявление гуманных чувств руководства), поэтому их размер за разные периоды может быть различным, ведь человеку очень сложно постоянно показывать высокие результаты.

Третью группу составляют методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. Наиболее распространенными примерами таких методов являются:

• оказание помощи сотрудникам в жилищном строительстве;

• оказание помощи работникам при получении ими или членами их семей услуг различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

• предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой предприятия или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

• предоставление различных страховок;

• проявление заботы о здоровье сотрудников, частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей медицинскими учреждениями;

• предоставление возможности использовать оборудование организации в личных целях по льготным ценам (например, арен да автотранспорта, компьютера и т. п.);

• гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны организации.

При реализации этих методов важны два момента:

• работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услугу;

• инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, так как, во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится.

Психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

• стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

• имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

• ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Грамотное использование социально-психологических методов развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, которые люди начинают рассматривать как свои собственные. Именно поэтому многие компании при приеме на работу начинают все больше внимания уделять жизненным ценностям и ориентациям будущих работников, а не их квалификации. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать и работают более результативно в условиях эмоционального комфорта, чем в другом месте, где будут платить несколько больше, но благоприятных отношений с коллегами и начальником не будет.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить:

• вовлечение сотрудников;

• социологические исследования;

• соревнование;

• методы морального поощрения и порицания;

• убеждение.

Вовлечение сотрудников в процессы жизнедеятельности организации является необходимым условием ее постоянного развития. Если человек в долгосрочной перспективе связывает свое будущее с организацией, в которой работает, то это имеет положительный эффект как для работника, так и для организации.

Социально-психологические исследования как инструмент мотивации играют двойственную роль:

• во-первых, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп;

• во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

• выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

• установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности, мотивация сотрудников на их достижение;

• поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Моральное поощрение и порицание могут быть действенными методами мотивации при условии грамотного использования.

Основными требованиями, предъявляемыми к моральному поощрению являются нижеследующие.

а) Моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые честно и добросовестно выполняют свои функциональные обязанности и стремятся к улучшению личной результативности, а не только на передовиков.

б) Моральные поощрения можно проводить как в торжественной, так и в обычной обстановке. В торжественной обстановке можно вручить сотруднику грамоту или благодарность. В обычной рабочей обстановке можно сказать подчиненному «спасибо» за хорошо выполненную работу или за приемлемое в организации поведение.

Убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления. Оно представляет собой активное воздействие на сознание людей через обращение к их собственным критическим суждениям. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Как любой другой метод мотивации, убеждение имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются:

• медленное воздействие на подчиненного. Очевидно, что для того чтобы кого-либо в чем-либо убедить - требуется затратить времени больше, чем на отдание приказа, подкрепленного полномочиями или властью. Поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и утвердить в нем взгляды руководителя - дело ни одного дня. Для этого нужна планомерная и зачастую долго временная работа;

• неопределенность. Ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется;

• одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель, возможно, должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности.

Основные преимущества убеждения заключаются:

• в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку считает, что благодаря этому он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности;

• в возможности не контролировать деятельность подчиненного.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формулируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать.