7. Индивидуальное тестирование

Индивидуальное тестирование в настоящее время является одним из наиболее широко применяемых методов оценки персонала.

Разработано большое количество тестов разного типа и других методик для индивидуальной психологической диагностики, причем постоянно создаются все новые. Одних только нормативных тестов насчитывается более десяти тысяч, что, с одной стороны, существенно упрощает оценку, поскольку для очень многих качеств, характеристик, навыков, умений, можно при необходимости подобрать соответствующий тест, а с другой, может вести и, наоборот, к чрезмерному усложнению процедуры.

Кроме того, при наличии такого большого количества тестов необходимо помнить, что многие из них не являются очень надежными и валидными. Так, например, многие иностранные тесты в настоящее время предлагаются для широкого использования, однако они не прошли необходимых процедур адаптации, в них использованы ситуации, ответы, нормы, неадекватные для российских условий, что существенно снижает их ценность. Можно также упомянуть

— псевдонаучные (например, т.н. Оксфордский тест),

— квазипсихологические (к которым можно отнести и достаточно известный опросник MBTI),

— популярные тесты, которые при их использовании приведут исследователей к ложным результатам.

В силу этого необходимо использовать только те тесты, в которых мы уверены, т.е. прошедшие специальные процедуры, позволившие им стать более или менее точными инструментами для измерения определенных качеств, характеристик и т.д.

При этом нужно сказать, что при наличии определенного опыта использования тестов, профессиональной грамотности можно заниматься и самостоятельной разработкой или, по крайней мере, модификацией некоторых тестов под конкретную задачу.

Современная тенденция в области управления персоналом заключается в постепенном отказе от тестирования с использованием психологических тестов и переходе на иные методы оценки, например, на ситуационно-поведенческое тестирование. Тем не менее, индивидуальные тесты по-прежнему применяются достаточно широко, и владение ими является важным умением специалиста, работающего в области управления персоналом.

8. Ситуационно-поведенческое тестирование (спт)

Ситуационно-поведенческое тестирование – метод психодиагностики, позволяющий оценить проявление исследуемых качеств в моделируемых условиях деятельности тестовых групп.

Особенностью данного метода является то, что он позволяет в той или иной мере моделировать реальное поведение и профессиональную деятельность (в частности, способы решения профессиональных задач, достижения поставленных целей) испытуемых. СПТ позволяет с большей точностью по сравнению с индивидуальным тестированием оценить такие параметры как:

• управленческие характеристики — лидерский потенциал, организаторские способности, стратегическое мышление и др.;

• коммуникативные характеристики — интра- и экстраверсию, аффиляцию, эмпатию, коммуникативные навыки (умение устанавливать контакт, выслушать собеседника, изложить свою точку зрения, вести переговоры, выступать перед аудиторией и т.д.), конфликтность, ролевую позицию в группе, коммуникативную устойчивость, стремление к доминированию и др.;

• качественные особенности мышления — креативность-стереотипность, конкретность-абстрактность, гибкость мышления, аналитические способности и др.;

• особенности мотивации и саморегуляции — направленность на результат и на процесс, мотивацию достижения, самоконтроль, эмоциональную устойчивость и стрессоустойчивость, гибкость поведения и др.;

• психическое состояние — невротизапию, астенизацию и др.;

• профессиональные качества — профессиональные знания, навыки, умения.

За счет высокой степени вовлеченности участников в процесс СПТ в значительной степени снимается эффект социальной желательности. Благодаря высокой включенности в деятельность испытуемые демонстрируют обычно именно то поведение, которое присуще им в повседневной жизни.

В методическом плане СПТ представляет собой решение задач разного типа (как профессиональных, так и не профессиональных) в особым образом организованных условиях, преимущественно в ходе группового обсуждения решения.

Длительность подобного исследования может сильно варьировать и составляет в среднем 4-8 часов. Управление деятельностью группы осуществляется ведущим. Помимо него за процессом наблюдают также несколько специально обученных экспертов. Работа испытуемых обычно снимается на видеокамеру для последующего детального анализа.

В основе СП тестов лежит имитация реальной деятельности работника или отдельных ключевых компонентов этой деятельности (например, ситуации общения как важной составляющей деятельности любого менеджера).

Данные методы позволяют в той или иной мере воспроизводить реальное поведение сотрудника, его стиль деятельности, а значит, оценить его психологические особенности, реально проявляющиеся в работе и влияющие на нее.

Существует несколько основных типов СП тестов:

1. решение задач;

2. ролевые игры;

3. деловые игры;

4. конкретные ситуации (КС)

1. Задачи, предлагаемые испытуемым для решения, обычно носят творческий характер. Данные задачи могут быть однозначными, иметь одно, единственно правильное решение, (конвергентные задачи) или неоднозначным, т.е. решений может быть несколько или же бесконечно много (дивергентные задачи). Конвергентные задачи позволяют оценить участников с точки зрения поиска единственно правильного пути решения в проблемной ситуации, а также умение оцениваемых работать в команде в ситуации поиска такого решения. Дивергентные задачи помогают исследовать умение участников находить различные пути разрешения проблемы, видеть и оценивать различные альтернативы.

2. В ролевых играх отыгрывается определенная ситуация с участием нескольких ролей, которые принимают на себя испытуемые. Для каждой роли могут быть заданы особенности поведения, цель, которую играющему данную роль необходимо достигнуть, условия, при которых главная цель может быть достигнута, и ряд других параметров. При этом ролевая игра может быть открытой, т.е. каждому участнику о других ролях известно все, либо закрытой, т.е. частью информации все участники обладают в равной мере, но при этом каждый участник имеет также и такую информацию, которая не известна никому другому, кроме него. Ролевая игра должна строиться таким образом, чтобы между ролями был конфликт интересов, поскольку в данной ситуации легче всего увидеть и оценить способы достижения человеком своих целей, типичные паттерны поведения, общения, выхода из сложных ситуаций.

3. Деловые игры отличаются от ролевых тем, что они относятся к профессиональной деятельности испытуемых, при этом также происходит распределение ролей, функций, задач, целей, закрепленных за каждой ролью. Подобные игры позволяют оценить реальные стереотипы поведения испытуемых в профессиональной деятельности. В том случае, если мы применяем несколько деловых игр (или одну игру несколько раз), в каждой из которых испытуемый получает новые роли, отличающиеся статусом, то мы можем исследовать разницу в поведении испытуемого в этих ролях.

4. Конкретные ситуации (КС) представляют собой случаи, реально произошедшие или возможные в деятельности какой-либо организации или отдельного специалиста. Задача испытуемых заключается в том, что им необходимо, используя свои профессиональные качества, найти решение данной проблемы, например, разработать программу выведения организации из кризиса, обнаружить причину конфликта внутри управления и предложить способ его разрешения, разработать проект продвижения товара на рынке в сложных условиях и т.д.

В отличии от деловых игр, в КС отсутствует четкое распределение ролей, испытуемые могут работать либо по отдельности, либо вместе, что бывает значительно чаще. Цель применения КС заключается в стимулировании собственной творческой и аналитической активности испытуемых, групповой дискуссии, а не в поиске единственно верного решения.

В то же время, КС в наибольшей степени по сравнению с другими СПТ позволяет оценить не только психологические характеристики сотрудника, но и его профессиональный уровень, что существенно повышает важность их применения.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:

1. Формулировка целей ОП — цели оценки должны проистекать из задач, стоящих перед организацией.

2. Подготовка нормативных документов — распоряжений о проведении аттестации, о наборе сотрудников и т.д.

3. Определение критериев ОП — параметров, по которым будет проводиться сравнение сотрудников друг с другом, с самим собой (например, по прошествии года работы) либо с идеальным профилем.

4. Разработка методической части — составление программы исследования, выбор конкретных методов исследования.

5. Проведение оценки — выполнение оцениваемым сотрудником, его коллективом (возможно, также и другими инстанциями) конкретных методик с целью выявления и анализа интересующих нас характеристик данного сотрудника.

6. Подведение итогов — составление портретов оцениваемых, составление их рейтинга (при необходимости), разработка рекомендаций по результатам оценки, составление итоговых документов.

Соблюдение данной последовательности позволяет получить на выходе результат, адекватный задачам, стоящим перед организацией. Если же хотя бы на одном этапе происходит нарушение соответствия, то конечный итог оценки не позволит увеличить эффективность деятельности всей организации в целом.

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании

2. Создание рабочей группы по разработке системы оценки

3. Выбор и разработка первого варианта системы, презентация топ-менеджменту

4. Доработка системы, разработка НR-департаментом соответствующих документов

5. (Положения, инструкции, формы) и т.д.

6. Техническая доработка системы и подготовка сопроводительных документов НR-менеджментом

7. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучающих семинаров для менеджеров среднего звена

8. Возможная доработка системы с учетом замечаний среднего менеджмента

9. Проведение обучающих семинаров для сотрудников

10. Проведение оценки, возможно, в пилотной группе

11. По прошествии года – подведение итогов, анализ успехов и неудач, возможная доработка системы

Подведение итогов оценки персоналом включает в себя анализ полученной информации, подготовку рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.

Анализ полученной информации — это соотнесение промежуточных результатов, полученных в различных процедурах, между собой, сведение их воедино, определение степени соответствия сотрудника выделенным критериям, описание его особенностей, в том числе и тех, которые не входят в структуру критериев, но представляют интерес для организации с точки зрения потенциальных возможностей или потенциальных опасностей. Хорошей формой такого анализа является составление целостного портрета (или характеристики) оцениваемого работника, в котором наибольше внимание уделено критериям, по которым проводилась оценка, но также анализируются и другие характеристики. Очень важно рассмотреть не только актуальные особенности сотрудника, но и его потенциал развития, возможности его обучения.

При необходимости может быть составлен рейтинг всех сотрудников по всем критериям. Это нужно, например, при отборе нескольких кандидатов в кадровый резерв из группы. Рейтинг строится на основании либо усреднения оценок сотрудника по всем критериям (желательно с учетом весового коэффициента), либо путем усреднения интегральных оценок, выставленных сотруднику членами оценочной комиссии.

Анализ результатов включает также и разделение сотрудников по группам, например, группа успешных, группа неуспешных, группа наиболее успешных, или: соответствует требованиям, предъявляемым сотрудникам, входящим в кадровый резерв, не соответствует, соответствует при условии дополнительной подготовки.

По результатам оценки на основании составленных характеристик разрабатываются рекомендации, такие как необходимость обучения по отдельным направлениям, ротации кадров с целью повышения эффективности деятельности организации, более полному использованию потенциала сотрудников и т.д.

На основании всех процедур, применявшихся при оценке, комиссия принимает решение. Это решение включает в себя вывод, который должен соответствовать целям оценки. Например, если оценка проводилась для отбора кандидатов в кадровый резерв, то в решении должно быть отражено именно это : «кандидат рекомендуется/не рекомендуется в резерв». В случае негативного решения причина должна быть обязательно обоснована: несоответствие характеристик требуемым (с указанием конкретных критериев и методов, позволивших сделать такой вывод).

Решение комиссии по оценке должно быть утверждено руководством организации, в частности, Генеральным директором.

Решение оценочной комиссии должно быть доведено до сотрудника, даже если это не аттестация, поскольку оцениваемый имеет право знать о том, какие выводы были сделаны на основании оценки.

Последним, о чем можно сказать в рамках обсуждения данной темы, является то, что вся документация, в том числе и результаты отдельных процедур, должна быть учтена. Необходимо организовать их надежное хранение для того, чтобы без трудностей можно было бы поднять все результаты. Кроме того, должна быть предусмотрена возможность поиска информации по отдельным параметрам, например, по отделам, по кандидатам в кадровый резерв, по персоналиям, по направлениям деятельности и т.д